银行全成本管理方案及应用.ppt

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,按一下以編輯母片標題樣式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,按一下以編輯母片標題樣式,Copyright 2010 G,lobal,I,nfoTech.,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,按一下以編輯母片標題樣式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,按一下以編輯母片標題樣式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,按一下以編輯母片標題樣式,2007,Oracle Corporation Proprietary and Confidential,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,按一下以編輯母片標題樣式,Confidential,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,银行全成本管理方案及应用,银行全成本管理方案及应用银行全成本管理方案及应用提纲1全成本概述2资金转移定价3盈利性分析4资产负债管理5业务变化6业务管理应用,提纲,1,全成本概述,2,资金转移定价,3,盈利性分析,4,资产负债管理,5,业务变化,6,业务管理应用,传统财务绩效分析及管理,利息收入,风险成本,运营成本,资金成本,(,利息支出,),中间业务收入,财务价值,全行,支行,？,事业部,/,产品,/,客户经理,/,客户,现状,经营活动与财务目标的关系,投入产出比,运营效率,资源配置的有效性,？,传统管理视角示例,机构,存款余额,利息支出,机构,A,100,万,2,万,机构,B,100,万,2.5,万,无贷款业务机构,这两个机构贡献的价值是多少？,？,传统管理视角示例,客户,存款余额,期限,客户,A,100,万,2,年,客户,B,100,万,活期,存款业务,这两个客户价值一样么？如果不一样，差别有多大？,？,客户,信用评级,贷款余额,贷款状况,期限,客户,C,AAA,100,万,正常,5,年,客户,D,C,100,万,关注,5,年,贷款业务,这两个客户价值一样么？因为客户信用差异导致的风险成本及监管资本占用不同如何体现？,？,利息收入,风险成本,运营成本,资金成本,(,利息支出,),非利息收入,财务价值,建立营销单元与财务目标之间的关系,财务绩效构成,及,EVA,视角,事业部,产品线,营业机构,客户经理,客户,业务营销管理单元,全成本管理,-,模型,全成本模型,机构,部门,产品,客户,客户,经理,利息收入,减：资金转移成本,净利息收入,加：非利息收入,/,支出,减：运营成本,净收入,经济增加值（,EVA),减：预期损失（准备金）,减：经济资本成本,加：资金转移收益,减：利息支出,生息资产,/,生息负债,的,利差收入,中间业务收入,运营成本,风险成本,-,预期损失,风险成本,-,非预期损失,全成本模型,机构,部门,产品,行业,客户,客户,经理,利息收入,/,支出,功能实现方法,减：资金转移成本,/,收益,净利息收入,加：非利息收入,/,支出,减：运营成本,减：预期损失（准备金）,净收入,减：经济资本费用,经济增加值（,EVA,）,/,风险调整后的资本回报率（,RAROC,）,按生息资产及付息负债计算,内部资金转移定价,收入,/,支出归集和分摊,营运成本分摊和管理,按月五级分类变化情况计算,经济资本分摊和计算,转移定价,系统,盈利分析,系统,减：预期损失（准备金）,减：经济资本成本,全成本管理,-,总体实现,利息收入,风险成本,运营成本,资金成本,(,利息支出,),非利息收入,财务价值,全成本管理的业务目标,以财务价值贡献为中心，分析、考察各业务单元的真实贡献,以合理的杠杆支点，管理企业盈利,将信用风险、监管压力量化并前移，强化,风险管理意识，避免过于追求短期利益，有效降低信用风险,向不同层面的管理对象灌输全成本管理理念，提升成本管理水平，实现财务精细化管理,有效衡量投入产出比，以合理分配资源，提高资源利用效率,基于帐户层面的多个管理视角的汇总,零售业务中小企业公司业务资金业务,汇总到每个客户层,帐户层的盈利评估,客户经理,高级客户经理,客户的焦点(360C 视角),私人银行,中小企业SME,公司业务Corporate,汇总到每个事业部层,汇总到全行,不良贷款,汇总到每个产品层,产品/部门的焦点,信用风险管理,客户信息CIF,全成本管理,-,多维度分析体系,帐户,Account,客户,Customer,客户经理,Account Officer,产品,Product,分行,Branch,全行,Total Bank,业务单元,SBUs,一个“真相”，多个视角,全成本管理的业务目标,实现以规模为中心向以财务价值为中心的转变,全成本管理指导思想,全成本管理项目主要建设内容,建立资金价值确认及计量体系，,实现资产及负债业务的利差分割,资金转移定价,成本分摊及,盈利分析,资产负债管理,建立全成本盈利分析体系，实现所有,收支项目（含风险成本）的计算、归集,及分摊，并建立基于标准法的风险成本,（损期损失,),及经济资本计量体系,建立全面资产负债管理体系，实现对,市场风险、流动性风险的计算和预测，,并为财务利息收支预测提供支持,提纲,1,全成本概述,2,资金转移定价,3,盈利性分析,4,资产负债管理,5,业务变化,6,业务管理应用,FTP-,定价目的,FTP-,定价目的,账户,余额,日均,内部利息收入,利息支出,净利差,账户,A,100,万,100,万,2.74,万,0.5,万,2.24,万,账户,B,100,万,100,万,4.72,万,3.5,万,1.22,万,存款业务,贷款业务,账户,余额,日均,利息收入,内部利息支出,净利差,账户,C,100,万,100,万,7.8,万,4.7,万,3.1,万,账户,D,100,万,100,万,8.5,万,5.03,万,3.47,万,FTP-,定价模式,资产业务,负债业务,营业机构,总行,资金部,收购,卖出,提供运作资金,买入资金,定价体系,方针,策略,虚拟资金池,资金管理部门,资产负债管理委员会,ALCO,汇报,收购,资金使用,方,(,XX,支行贷款,),资金提供方,(,XX,支行,-,存款,),卖出,资金提供,方,(,资金部筹资,),资金使用方,(,资金部投资,),收购,卖出,FTP1(,资金成本,),FTP2,（资金收益,）,FTP3(,资金成本,),FTP3(,资金收益,),定价范围,分支行定价范围：现金、生息资产、生息负债,资金池转资金部：扣除政策性的资产负债后的错配资金,政策性资产负债部分管理上归资金部（报告层面），利差收入不归资金部,营业机构,价格机制,FTP,价格与时间价值密切相关,FTP-,业务目标,还原资金具有成本、收益的本质特性，实现业务经营活动与盈利目标有机结合,切割各业务单元利益,实现对业务单元的盈利分析,对不同产品的资金转移定价，有助于对单一金融产品收益性的衡量,建立价值传导机制，管理层可以经济手段引导分支机构调整业务结构和业务重点,为客户定价提供支持,提纲,1,全成本概述,2,资金转移定价,3,盈利性分析,4,资产负债管理,5,业务变化,6,业务管理应用,全成本业绩报告解析（以支行报告为例）,全成本业绩报告,业绩组成项,XX,支行,XX,支行,利息收入净额,A,其中：,贷款利息收入,资金转移成本,资金转移收入,存款利息支出,非利息收入净额,B,其中：,非利息收入,非利息支出,营运成本,C,其中：,直接费用,分摊费用,预期损失（准备金）,D,营业税,E,净利润,F=A+B+C-D-E,资本费用,G,经济增加值（,EVA,）,H=G-F,每月计算存贷款应计利息收入,/,支出,相应地计算资金转移定价支出,/,收入,非利息收入,/,支出归集和分摊,分摊总行支持和管理部门的费用开支,按五级分类变化情况滚动计算,资本占用,预期资本回报率,净利润资本占用费,营业收入,营业税率,盈利性分析重点解决成本的归集与分配,成本归集与分配的总体业务流程,事前,事中,事后,预算管理体系（综合经营计划编制）,成本核算体系,财务核算,预算控制,成本归集,员工成本核算,客户经理成本核算,产品成本核算,机构成本核算,部门成本核算,盈利性分析体系,机构盈利性分析,条线盈利性分析,区域盈利性分析,产品盈利性分析,客户经理盈利性分析,客户贡献度分析,激励机制,成本分摊,费用归集与分摊的总体流程,费用类别,费用科目,费用名称,人事费用,职工工资,职工福利费,营销费用,业务宣传费,广告费,业务招待费,会议费,日常营运费用,印刷费,电子设备运转费,钞币运送费,安全保卫费,折旧（摊销）费用,低值易耗品摊销,长期待摊费用摊销,无形资产摊销,固定资产折旧费,税费,税费,管理费,监管费,理（董）事会费,会费,管理费,其他费用,其他费用,总行部门,直接费用,直接计入一级支行,/,二级支行,分摊到,各利润中心,分摊到 各利润中心所管辖产品,支行,直接费用,全行性,公共费用,分摊到 总行各部门,支行,分摊成本,按照支行汇总,作为间接费用分摊,1,、为了与绩效管理达到相辅相成的效果，责任中心组织架构分为管理中心、支持中心和利润中心；,2,、为银行直接创造效益的部门即为“利润中心”，对每个分支机构再根据情况划分不同的利润中心。即大利润中心由不同的小利润中心组成；,3,、各管理中心和支持中心服务于利润中心，并不直接创造利润，即为“成本中心”。,管理中心,党委办公室 人力资源部,董事会办公室 稽核审计部,监事会办公室 合规管理部,工会 计划财务部,办公室 后勤保障部,安全保卫部 基建办公室,纪检监察部 总行公共部门,支持中心,风险管理部,信贷管理部,运行管理部,科技信息部,票据中心,清算中心,利润中心,公司业务部,三农业务部,个人金融部,资金业务部,国际业务部,电子银行部,江南银行责任中心设置,费,用,间接费用,直接费用,直接计入利润中心,/,成本中心,分摊到,各成本中心,分摊到,各利润中心,产品,1,、所有的成本先直接在各责任中心归集,2,、成本中心费用向利润中心分摊,3,、利润中心费用向客户、产品等因素的分摊,产品、账户,精细化管理,-,成本的责任单位及受益部门,对成本核算的要求：,按照报销人归属的部门确定成本责任主体,逐笔费用确定受益部门，甚至受益产品,对大宗开支事先确认受益部门,全行公共费用计入公共部门，在分摊系统中按照一定规则分摊到责任中心,一,、,公共部门费用分摊,二、瀑布式分摊,管理中心,支持中心,利润中心,产品,账户,客户经理,科技部,公司部,行长室,公共部门费用,成本分摊流程,记账时费用没有具体归属部门的费用。,根据每种费用产生的不同动因分摊,选择适当的动因把费用分摊到支持中心和利润中心,选择适当的动因把费用分摊到利润中心,通过劳动消耗量等因素将费用分摊到产品,根据业务量余额等因素将费用分摊到账户,成本分摊示例,电话费,20000,元,（公共费用）,行长室,400,元,科技部,2032,元,公司部,1876,元,公司存款,产品大类,750.4,元,存款帐户,0.7504,元,2%,（,400,）,10%,（,2000,）,4%,（,800,）,8%,（,32,）,15%,（,60,）,50%,（,1016,）,40%,0.1%,假设：、行长室、科技部、公司业务部在总行的人数占比分别为,2%,、,10%,、,4%,；,、行长室费用分给支持中心,40%,，分给利润中心,60%,，总行有五个支持中心，四个利润中心；,、科技部所有工作量中公司业务所占的比重为,50%,；,、公司存款、公司贷款、公司中间业务的净收入占比分别为,40%,、,50%,、,10%,；,、存款帐户的存款日均余额占全行总存款日均余额的,0.1%,营业税金及附加,缴纳营业税的业务范围：贷款利息收入、手续费收入、其他业务收入,营业税金及附加按照当月发生额计提，能够按照账户计算的，则在,ETL,过程中直接计算；否则通过分摊过程分摊到账户,税项,子税项,计算规则,营业税金及附加,营业税,交纳营业税产品下账户收入,*,3%,城建税,按计算出的营业税的,7%,教育附加税,按计算出的营业税的,3%,地方教育附加,按计算出的营业税的,2%,综合规费,按贷款利息收入的,0.06,预期损失计量（准备金）,提预期损失范围：一般贷款、贴现、垫款、押汇,按贷款五级分类结果分比例计提，计提比例为,正常贷款,1%,关注贷款,2%,次级贷款,25%,可疑贷款,50%,损失贷款,100%,根据贷款五级分类结果，按以下规则计算：,账户当月计提预期损失,=,当月应提数,上月应提数,当月应提数当月贷款余额,五级分类计提比例,上月应提数上期贷款余额,上期分类计提比例,资产分类,表外转,表内系数,风险权重,系数（参照,监管办法）,风险,权重,内部,调节,比例,调节,后的,风险,权重,系数,资本转,换系数（,以资本充,足率,8%,为基础）,内部调,节系数,经济,资本,系数,一级,二级,三级,公司,贷款,流动资金贷款,短期流动资金贷款,100%,11%,111%,8%,1.00,8.88%,中长期流动资金贷款,100%,100%,0.00%,银团流动资金贷款,短期银团流动资金贷款,100%,100%,0.00%,中长期银团流动资金贷款,100%,100%,0.00%,经济资本计量,按照监管资本要求，逐笔业务进行计算监管资本，并在此基础上，设定风险权重内部调节比例（针对客户）和内部调节系数（针对产品）两个调整项,风险权重内部调节比例（针对客户），依据客户信用评级进行调整，预留备用,内部调节系数（针对产品），可以调节资本占用，属于鼓励发展类业务可以设定较低系数,表内业务：一般贷款、贴现、押汇；表外业务：承兑汇票、信用证、保函、贷款承诺,精细化盈利性分析的报告框架,公司银行产品,个人银行产品,产品,公司,业务,三农,业务,个人,金融,资金,业务等,武进支行,天宁支行,利润中心,（条线）,分支机构,提纲,1,全成本概述,2,资金转移定价,3,盈利性分析,4,资产负债管理,5,业务变化,6,业务管理应用,全成本管理与,ALM,关系,把当前的经营结果从风险调整后财务绩效的角度算清楚,根据未来经营目标，测算匹配的业务规模，并预测收益、评估风险,全成本管理,:,经济资本,资产负债管理,ALM-,业务目标,规模,期限,(,原始,/,剩余,/,利率调整,),利率浮动,/,调整方式,利率,当前资产,当前负债,规模,期限,(,原始,/,剩余,/,利率调整,),利率浮动,/,调整方式,利率,资产负债结构模拟,客户行为模拟,利率变动模拟,汇率变动模拟,组合模拟,流动性风险,利率风险,压力测试,监管指标,外部监管,资产负债配置,内部管理,净利差预测,未来业务模拟,业务预测手段及应用,规模,期限,(,原始,/,剩余,/,利率调整,),利率浮动,/,调整方式,利率,当前资产,当前负债,规模,期限,(,原始,/,剩余,/,利率调整,),利率浮动,/,调整方式,利率,经营目标下的资产,/,负债,结构配置,及最可能的利率变化预测,贷款投放,/,存款营销,计划及利息收支预测,常规情况下利率,/,汇率等,变化模拟,流动性缺口,净利息收入分析,利率敏感性分析,极端客户行为模拟,利率,/,汇率变动模拟,压力测试,-,流动性,压力测试,-,净利息,组合模拟,利率模拟,汇率模拟,客户行为,模拟,资产负债规模,模拟,到期策略,模拟,新业务利差,模拟,利率模拟,产生利率风险的例子,资产：,1,年期贷款，余额,100,￥，浮动利率，每,3,个月重定价，到期一次性还本，利息现金流假设为每,3,个月,1,￥；,负债：,3,个月定期存款，余额,100,￥，固定利率，利息现金流假设到期日支付,1,￥；,NII,报告,科目,时间,利率不变,利率上升,100,基点,资产,4,7,负债,1,1,NII,3,6,NII,变化,3,As of date,当前日期,3,个月,6,个月,9,个月,12,个月,负债,100,1,预计的现金流,As of date,当前日期,3,个月,6,个月,9,个月,12,个月,100,资产,1,1,1,1,1,2,2,2,假设,3,个月后利率上升,100,个基点,利率,/,汇率模拟,当前日,到期日,付息日,付息日,浮动部分以新的利率计算（基准,+,账户点差,),浮动部分以新的利率计算（基准,+,账户点差,+,场景价格,),利率仅对时间区间内的浮动利率部分有影响,汇率对区间内的现金流折人民币金额有影响,利率,/,汇率模拟,-,变动场景模拟,标准场景,:,平行方式,系统预先配置,个性化场景,:,系统预留一个场景号，由业务根据具体要求进行个性化组合,利率,/,汇率模拟,业务规模模拟,-,方法,存量,存量,转存,净新增,到期日,存量,存量,转存,到期日,存量,到期日,存量,按资产负债规模,计划进行配置,到期日,纯存量,存量转存,存量转存,+,新增,按计划配置,需要确定新增及按计划配置的具体分布方式,流动性管理,资产负债结构配置,-,信贷投放计划,(,全行,),资产负债结构配置,-,存款营销任务,(,全行,),财务收支预测,-,净利息收入预测,1,全成本概述,2,资金转移定价,3,盈利性分析,4,资产负债管理,5,业务变化,6,业务管理应用,提纲,业务变化,-,定价更加精细化,现有考核系统定价,:,存款定活期一个价格,贷款各个期限一个价格,FTP,价格,利率曲线代码,利率曲线名称,1,日,7,日,3,月,6,月,1,年,2,年,3,年,5,年,5,年以上,10011,人民币贷款收益率曲线,-,央行,6.1,6.56,6.65,6.9,7.05,10013,人民币贷款,FTP,曲线,4.7,5.03,5.83,6.2,6.28,10003,人民币存款,FTP,曲线,2.74,3.33,4.3,4.42,4.72,5.3,5.66,6.06,10001,人民币存款收益率曲线,-,央行,0.5,1.49,3.1,3.3,3.5,4.4,5,5.5,业务变化,-,定价更加精细化,支持不同业务差异化价格调整,业务变化,-,建立产品分析体系,业务变化,-,建立产品分析体系,业务变化,-,贴现利息收入归属,时间,贴现率,贴入日,转贴日,FTP,(,资金成本,),转贴,现率,归支行,归资金部,贴现业务在转帖之前归支行，,转帖之后，贴现、转贴现均算资金部自营，直至票据到期，追索权过期,业务变化,-,建立业务条线（利润中心）,支行,公司业务,三农业务,个金业务,国际业务,资金业务,支行,A,支行,B,总行,支行,总行,事业部,支行,业务及费用管理的未来变化,业务变化,-,管理费用分摊至支行,/,客户经理,支行成本报告,一级机构,二级机构,支行直接费用,总行分摊费用,支行公共分摊,人事费用,营销费用,日常营运费,折旧费用,管理费用,税费,其他费用,人事费用,营销费用,日常营运费,折旧费用,管理费用,税费,其他费用,折旧分摊,业务变化,-,风险成本计量,-,预期损失,提预期损失范围：一般贷款、贴现、垫款、押汇,按贷款五级分类结果分比例计提，计提比例为,正常贷款,1%,关注贷款,2%,次级贷款,25%,可疑贷款,50%,损失贷款,100%,根据贷款五级分类结果，按以下规则计算：,账户当月计提预期损失,=,当月应提数,上月应提数,当月应提数当月贷款余额,五级分类计提比例,上月应提数上期贷款余额,上期分类计提比例,业务变化,-,风险成本计量,-,非预期损失,资产分类,表外转,表内系数,风险权重,系数（参照,监管办法）,风险,权重,内部,调节,比例,调节,后的,风险,权重,系数,资本转,换系数（,以资本充,足率,8%,为基础）,内部调,节系数,经济,资本,系数,一级,二级,三级,公司,贷款,流动资金贷款,短期流动资金贷款,100%,11%,111%,8%,1.00,8.88%,中长期流动资金贷款,100%,100%,0.00%,银团流动资金贷款,短期银团流动资金贷款,100%,100%,0.00%,中长期银团流动资金贷款,100%,100%,0.00%,按照监管资本要求，逐笔业务进行计算监管资本，并在此基础上，设定风险权重内部调节比例（针对客户）和内部调节系数（针对产品）两个调整项,风险权重内部调节比例（针对客户），依据客户信用评级进行调整，预留备用,内部调节系数（针对产品），可以调节资本占用，属于鼓励发展类业务可以设定较低系数,表内业务：一般贷款、贴现、押汇；表外业务：承兑汇票、信用证、保函、贷款承诺,业务变化,-,营业税计算至支行,/,客户经理,（贷款利息收入,+,手续费收入,+,其他业务收入,-,转贴现利息支出,）,*,营业及附加税率,业务变化,-,所得税计算至支行,/,客户经理,全成本模型,机构,部门,产品,客户,客户,经理,利息收入,减：资金转移成本,净利息收入,加：非利息收入,/,支出,减：运营成本,净收入,经济增加值（,EVA),减：预期损失（准备金）,减：经济资本成本,加：资金转移收益,减：利息支出,基于净收入计算所得税,业务变化,-,业务分析角度,规模,利息,角度变化,经济增加值,RAROC,规模,机构,利息收入净额,非利息收入净额,支行直接费用,总行分摊费用,支行折旧费用分摊,营业税,预期损失,净利润,经济资本,资本费用,经济增加值,RAROC,费用,1,全成本概述,2,资金转移定价,3,盈利性分析,4,资产负债管理,5,业务视角变化,6,业务管理应用,提纲,业务应用,-,关注不同业务的价格及利差,FTP,价格,利率曲线代码,利率曲线名称,1,日,7,日,3,月,6,月,1,年,2,年,3,年,5,年,5,年以上,10011,人民币贷款收益率曲线,-,央行,6.1,6.56,6.65,6.9,7.05,10013,人民币贷款,FTP,曲线,4.7,5.03,5.83,6.2,6.28,10003,人民币存款,FTP,曲线,2.74,3.33,4.3,4.42,4.72,5.3,5.66,6.06,10001,人民币存款收益率曲线,-,央行,0.5,1.49,3.1,3.3,3.5,4.4,5,5.5,业务应用,-,关注不同业务的价格及利差,存款业务,贷款业务,活期,3,个月,6,个月,1,年,2,年,3,年,5,年,通知存款,定期,6,个月内,6,个月至,1,年,1-3,年,3-5,年,5,年以上,期限,利差,期限,贷款,FTP,利率,利差取决于贷款价格制定,期限越短的利差越大,业务应用,-,贷款定价,客户贷款意向：,贷款金额：,100,万,贷款用途：购买农用机械设备,如何放贷更有利,？,在贷款利率相同的情况下，期限短的利差更大，应尽可能放短期贷款,在贷款期限变长的情况下，为保证利差，应尽可能抬高贷款利率,业务应用,-,现金管理,现金占用需要付给总行资金成本，过多的现金占用，将会影响本行的利差,业务应用,-,不良贷款管理,贷款,余额,日均,状态,对客利率,%,FTP,利率,利率差,账户,A,100,万,100,万,正常,7.8,4.7,3.1,账户,B,100,万,100,万,逾期,7.8,7.8,0,账户,C,100,万,100,万,呆滞,7.8,8.3,-0.5,账户,D,100,万,100,万,呆账,7.8,8.8,-1,为提高贷款利差，应密切关注不良贷款情况，加快逾期、呆滞、呆账的催收及处理,业务应用,-,关注经济资本占用及成本,贷款,余额,日均,类型,经济资本系数,经济资本占用,经济资本费用,贷款,A,100,万,100,万,信用,11.5%,11.5,万,1.73,万,贷款,B,100,万,100,万,存单质押,(100%),0%,0,0,贷款,C,100,万,100,万,保证,(50%),5.75%,5.75,万,0.86,万,监管资本,分解,资本占用,成本,在信贷投放时，应尽可能将有限的信贷资源投向风险权重系数比较低的业务，同时尽可能降低每笔信贷业务的风险敞口，提高抵质押物的比重及价值,业务应用,-,关注资本使用效率,贷款,利率,资金成本,营运成本,风险成本,经济资本,RAROC(%),贷款,A,6%,3%,1%,0.45%,5.98%,25.92,贷款,B,6%,3%,1%,0.17%,3.90%,46.92,贷款,C,6%,3%,1%,0.33%,4.60%,36.30,在信贷投放决策时，在利率、资金成本等条件相同的情况下，应尽可能将有限的信贷资源投向,RAROC,比较高的业务,与考核系统的关系,为考核系统提供数据基础,对不同业务的激励体现以及导向作用，主要在考核系统中处理,为客户经理绩效管理提供支持,72,客户经理,：可以清晰地看出自己每一个客户产生的利润贡献度。通过互相对比，激励营销行为，对业务结构调整也有益,管理人员,：可以根据贡献度对客户经理制定分级制度，并针对客户经理贡献制定激励措施,为客户经理绩效管理提供支持,客户经理号码,支行代码,账户号码,余额,存款利率,FTP,利差,007,07,412,10,000,1.59%,2.58%,0.99%,007,05,443,881,1.49%,2.42%,0.93%,006,07,517,10,000,1.6%,1.69%,0.09%,002,01,522,10,000,2.0%,3.05%,1.05%,004,04,1406,15,000,2.4%,3.8%,1.40%,001,04,1446,15,302,3.49%,4.3%,0.81%,005,04,1540,10,000,3%,4.05%,1.05%,004,14,1574,45,000,2.91%,3.77%,0.86%,010,04,1595,10,000,2.52%,3.38%,0.86%,004,04,1599,45,000,2.52%,3.38%,0.86%,为支行绩效管理提供支持,为客户定价提供支持,贷款利率,=,资金成本率,+,费用成本率,+,预期损失率,+,经济资本成本率目标利润率,以资金转移定价、盈利分析系统的数据为基础，未来可建立贷款定价系统，以更好的指导贷款业务定价,全成本管理的业务应用,财务目标,EVA/RAROC,目标,FTP,方案,营销方案,资源投入,绩效考核,全成本管理的价值体现过程,培训,理解,接受,理念灌输,消化,观念转变,行动,生产力,价值提升,Slide,78,谢谢！,Thank You,世界触手可及,携手共进，齐创精品工程,