人力资源自考第五章招聘管理.ppt

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招聘概述,一、招聘的概念和原则,（一）招聘的概念,招聘是人力资源开发及管理中非常重要的一个环节。它是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的数量及质量要求，从组织内部和外部获取人力资源的过程，它是人力资源规划的具体实施。,招聘是企业吸收及获取人才的过程，是获得优秀员工的保证。招聘实际上包括两个相对独立的过程，即招募和选拔聘用。招募是聘用的基础及前提，聘用是招募的目的及结果。招募主要是通过宣传来扩大影响，树立企业形象，达到吸引人应征的目的；而聘用则是使用各种技术测评及选拔方法、挑选合格员工的过程。很多组织往往忽视招募，只把工作重点放在选拔聘用上，这是不对的。因为这有可能导致错误的录用及错误的淘汰。应该注重招募的计划、时间、宣传、渠道选择等方面，因为它可以节约选拔及培训成本，做到人岗匹配。,7,深圳华为是中国最具影响力的通信设备制造厂商，是中国电信市场的主要供应商。华为的成功及其科学的人才战略是密不可分的，从华为的招聘原则便可见一斑。,自,1988,年创立以来，从最早在人才市场或是社会上零星招聘，到,20,世纪,90,年代后期主要通过校园招聘选拔和储备人才。不论采用何种方式进行招聘，华为始终遵循一个原则：招聘公司最需要的人才，做到让所有员工能实现人尽其才。,8,原则,1,：最合适的，就是最好的,原则,2,：强调,“,双向选择,”,原则,3,：坚持条条都要有针对性的招聘策略,原则,4,：,招聘人员的职责,=,对企业负责,+,对应聘者负责,原则,5,：用人部门要现身考场,原则,6,：设计科学合理的应聘登记表,原则,7,：人才信息储备就是给企业备足粮草,9,案例的启示：,如案例所述，华为的成功很大程度上是其人才战略的成功。而员工招聘是企业获取人才以保持自身活力和健康发展的重要环节。,10,如何通过招聘为企业获取人才竞争的优势？,怎样从众多的应聘者中为企业选取真正需要的人才？,如何以最低的成本投入获取最大的招聘效益？,这将是本章讨论并解决的问题。,思 考,11,（二）招聘的原则,人员招聘是确保组织生存及发展的一项重要的人力资源管理活动。在招聘过程中，应遵循以下原则：,1,公开原则,公开原则是指把招聘信息（如单位、种类、数量，报考的资格、条件，考试的方法、科目和时间）向社会发布，公开进行。一方面给予社会上的人才以公平竞争的机会，达到招人才的目的；另一方面使招聘工作置于社会的公开监督之下，防止出现不正之风。,2,竞争原则,竞争原则是指通过考试竞争和考核鉴别并确定人员的优劣和人选的取舍。为了达到竞争的目的，一要动员、吸引较多的人报考，二要严格考核程序和手段，科学地录取人选，防止,“,拉关系,”,、,“,走后门,”,、,“,裙带风,”,、贪污受贿和徇私舞弊等现象的发生，通过激烈而公平的竞争，选择优秀人才。,3,平等原则,平等原则是指对所有报考者应一视同仁，不得人为地制造各种不平等的限制条件和各种不平等的政策，努力为社会上的有志之士提供平等竞争的机会，不拘一格地选拔、录用各方面的优秀人才。,12,4,能级原则,人的能力有大小，本领有高低，工作有难易，要求有区别。能级原则是指，招聘工作不一定要选最优秀的，而应量才录用，做到人尽其才、用其所长、职得其人。这样才能持久、高效地发挥人力资源的作用。,5,全面原则畜生,全面原则是指对报考人员从品德、知识、能力、智力、心理、过去工作的经验和业绩进行全面考试、考核和考察。因为一个人能否胜任某项工作或者发展前途如何，是由多方面因素决定的，特别是非智力因素起着决定性作用。,6,择优原则,择优是招聘的根本目的和要求。只有坚持这个原则，才能广揽人才，选贤任能，为组织引进或为各个岗位选择最合适的人员。为此，应采取科学的考核方法，精心比较，谨慎筛选。要坚持任人唯贤，反对任人唯亲，杜绝不正之风。,7,效率原则,效率原则指根据不同的招聘要求，灵活选用适当的招聘形式，用尽可能低的招聘成本录用高质量的员工。,8,守法原则,守法原则是指人员招募及选拔必须遵守国家法令、法规、政策，在聘用过程中也不能有歧视行为。,13,二、招聘前提及流程,（一）招聘的前提,招聘有两个基本前提。一是人力资源规划，从人力资源规划中得到的人力资源净需求预测，,决定了预计要招聘的职位、数量、时限、类型等因素。二是工作说明书，它们为录用提供了主要的参考依据，同时也为应聘者提供了关于该工作的详细信息。这两个前提也是制定招聘计划的主要依据。,（二）招聘的流程,招聘大致可分为招募、选拔、录用、评估四个阶段,。招募是企业为了吸引更多、更好的候选人来应聘而进行的若干活动，它包括：招募计划的制定及审批、招募信息的发布、应征者申请等；选拔则是组织从,“,人一事,”,两个方面出发，挑选出最合适的人来担当菜一职位，它包括：资格审查、初选、笔试、面试（含心理测验）、体验、人员甄选等环节；而录用主要涉及员工的初始安置、试用、正式录用；评估则是对招聘活动的效益及录用人员的质量进行评估。招聘流程如图,5-1,所示。,14,组织发展战略和相应的人力资源规划,工作分析,-,工作说明书,恰当的时间,right time,恰当的来源,right source,恰当的成本,right cost,恰当的人选,right people,恰当的范围,right area,恰当的信息,right information,招聘的,6R,目标,15,人力规划,工作分析,招聘计划,计划审批,招聘宣传,甑选,体检,（,含背景调查,）,笔试,初次面试,预审、发,面试通知,安排,试用,正式录用,评估,应聘者审批,招募,选拔,评估,录用,规范的招聘流程应包括四个阶段：,招募,是指企业通过适当的方式和渠道发布空缺职位的信息，尽可能地吸引潜在胜任者来应聘岗位的过程。,选拔,是运用人才甄选的技术方法，对所有的应聘者进行识别及比较，挑选出及企业需求相匹配的人员。,录用,包括及企业选中的人员协商用工条件、签订劳动合同、安排入职培训以及正式安排工作岗位等工作。,评估,对整个招聘活动的过程及结果进行评价并总结的过程。,16,案例,5-2,丰田公司的全面招聘体系,丰田公司全面招聘体系的目的就是招聘最优秀的、有责任感的员工，为此公司做出了极大的努力。丰田公司全面招聘体系大体上可以分成六个阶段，前五个阶段招聘大约要持续,5,6,天。,第一阶段：丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构，进行初步的筛选。应聘人员一般会观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料，同时了解丰田公司的全面招聘体系，随后填写工作申请表。,第二阶段：评估员工的技术知识和工作潜能。通常会要求员工进行基本能力和职业态度,心理测试，评估员工解决问题的能力、学习能力、潜能以及职业兴趣爱好。如果是技术岗位工作的应聘人员，还需进行,6,个小时的现场实际机器和工具操作测试。通过该阶段的应聘者的有关资料将转入丰田公司。,第三阶段：丰田公司接手有关的招聘工作。本阶段主要是评价员工的人际关系能力和决策能力。应聘人员在公司的评估中心参加一个,4,小时的小组讨论，讨论的过程由丰田公司的招聘专家即时观察评估。比较典型的小组讨论可能是应聘人员组成一个小组，讨论未来几年汽车的主要特征是什么。实际问题的解决可以考察应聘者的洞察力、灵活性和创造力。同样，在第三阶段应聘者需要参加,5,个小时的实际汽车生产线的模拟操作。在模拟过程中，应聘人员需要组成项目小组，负担起计划和管理的职能，比如如何生产一种零配件、人员分工、材料采购、资金运用、计划管理、生产过程等一系列生产因素的有效运用。,第四阶段：应聘人员需要参加集体面试，分别向丰田的招聘专家介绍自己取得过的成就。这样可以使丰田的招聘专家更加全面地了解应聘人员的兴趣和爱好，什么样的事业才能使应聘员工兴奋，由此可更好地做出工作岗位安排和职业生涯计划。在此阶段也可以进一步了解员工的小组互动能力。,通过以上四个阶段，员工基本上被丰田公司录用，但是员工还需要通过第五阶段：全面身体检查。了解员工身体的一般状况和特别情况，如可能出现的酗酒、药物滥用等问题。,最后在第六阶段，新员工需要接受,6,个月的工作表现和发展潜能评估，新员工会接受监控、观察、督导等方面严密的关注和培训。,点评：通过案例可以看出，丰田公司的全面招聘体系具有如下特点：第一，公司招聘过程既是传递企业核心价值观的过程，又是了解员工个人价值观的过程，公司要求应聘者认可和接受公司追求品质的核心价值观，这是招聘的前提。第二，公司注重应聘者的个人品质，确信一流品质的产品需要一流品质的员工来创造，而诚实可信、爱岗敬业、精益求精、团队精神、健康生活是个人品质的基本要求。第三，公司重视考察应聘者的人际交往能力、决策能力、解决问题能力、学习能力和持续改进工作的能力，各种形式的面试是这些能力的有效测评工具。第四，公司及应聘者之间的双向选择贯穿于招聘的全过程。其间，应聘者可自我选择去留，公司也可淘汰不能胜任的求职者。第五，招聘持续时间长达半年以上，招聘者和应聘者都要有足够的耐心，付出极大的努力,丰田公司的招聘工作包含了招募、选拔、录用、评估四个阶段的基本内容。,17,三、招聘者职责,在招聘过程中，传统的人事管理及现代人力资源管理工作职责不同。在过去，员工招聘的决策及实施完全由人事部门招聘者负责，用人部门的职责仅仅是负责接收人事部门招聘的人员，完全处于被动的地位。而在现代组织中，起决定性作用的是用人部门，它直接参及整个招聘过程，并在其中拥有计划、初选及面试、录用、人员安置及绩效评估等决策权完全处于主动的地位。人力资源部门只在招聘过程中起组织和服务的功能。表,5-1,是关于招聘过程中用人部门及人力资源部门的工作职责分工。,表,5-1,招聘过程中用人部门及人力资源部门的工作职责分工,注：表中的数字表示招聘工作中各项活动的顺序。,18,第二节 人员招募,一、人员招募的过程,人员招募是招聘系统中的首要。环节，它是根据组织的具体需要，发布招募信息，通过各种途径寻找满足空缺岗位需要人员的过程。人员招募的目的是形成一个候选人的蓄水池，为组织挑选合适员工并提供充足的备选对象。人员招募的过程如图,5-2,所示，包括三个步骤：一是制定招募计划，二是实施招募计划，三是招募效果评估。有效的人员招募可提高招聘质量，减少组织和个人的损失。,二、制定招募计划,招募计划是根据组织人力资源规划，在进行工作分析的基础上，通过分析及预测组织内岗位空缺及合格员工获得的可能性，制定的关于实现员工补充的一系列工作安排。主要包括招募人数、招募标准、招募对象、招募周期和招募预算等内容。一个组织决定是否需要招募新的员工，是一项十分谨慎而重要的决策。,招募计划由用人部门根据业务发展需要制定，然后由人力资源部门对它进行审核，特别是对人员需求量、招募费用等项目进行严格复查，签署意见后交上级主管领导审批。,19,有效的招募计划离不开对招募信息的分析。招募信息既包括内部信息，也包括外部信息。内部信息主要包括：组织目标、组织发展现状和未来发展规划；组织现有职位和员工的情况，如现有职位及其任职要求、现有员工的详细资料及其在各岗位的分布情况、职位空缺的状况等。外部信息主要包括：组织所处城市环境、发展机遇；竞争对手的薪酬和福利；外部劳动力市场的供求状况、国家有关劳动人事管理的法律、法规及政策等。招募计划必须依据组织现状、未来发展需要及各方面信息来制定，以确定以后的招募行为。也包括外部信息。内部信息主要包括：组织目标、组织发展现状和未来发展规划；组织现,有职位和员工的情况，如现有职位及其任职要求、现有员工的详细资料及其在各岗位的分布情况、职位空缺的状况等。外部信息主要包括：组织所处城市环境、发展机遇；竞争对手的薪酬和福利；外部劳动力市场的供求状况、国家有关劳动人事管理的法律、法规及政策等。招募计划必须依据组织现状、未来发展需要及各方面信息来制定，以确定以后的招募行为。,（一）招募人数,招募人数是将组织现有员工及组织需求相比较所得的差额。不仅要有招募的总人数，还应该指出各部门、各岗位分别招募多少人，男女比例如何等。招募人数由用人部门在人力资源需求预测的基础上提出，再由人力资源管理部门和上级主管领导依据总编制的控制审核确定。,（二）招募标准,招募标准是组织对拟招募员工的基本素质要求以及针对不同职位的特殊要求。这些标准在工作分析基础上所形成的工作说明书中得到体现。对不同职位员工的招募标准一般是较具体的技能指标，这些标准是切实可行的选拔标准，也是招募效果评估的对照标准。,（三）招募对象,招募对象是针对不同职位的不同情况提出的应征人员的限定群体。招募对象应该在明确具体用人要求的前提下，广泛收集和了解人力资源供求信息，并从招募质量、成本、时间限制等几个方面加以综合考虑后决定。正确确定招募对象，既可以保证应征人员的基本素质，从中挑选到符合资格要求的优秀者，同时也可以缩短招募时间，降低招募成本。,20,（四）招募周期,招募周期是指招募工作从开始到结束所需花费的时间。确定招募周期是正确选择招募工作开始时间，以保证新聘人员准时上岗的重要依据。表,5-2,是一份招募周期表的举例。,表,5-2,招募周期表（,151,）,21,22,23,（五）招募成本,招募成本的计算可用下面的公式：,用,招募成本,=,萼翥等癸鏊了,一般来说，招募总费用可以包括以下几项：,(1),人事费用：招募工作人员的工资、福利、差旅费、生活费补助和加班费等。,(2),业务费用主要包括：通信费（如电话、传真、邮资、上网费）；专业咨询费；广告费（在广播电视、报刊等上刊登的广告）；信息服务费（如公司宣传资料、获得中介信息的费用）等。,(3),一般开支主要包括：设备、场地租用费；办公用品费；水电及物业管理费等。,在计算成本时，应仔细分析费用来源，以免出现：漏算或重复计算，从而导致成本估计产生偏差，不利于今后的评价工作。,I,六）应征人员的估计,这是指为了保证招聘任务的完成，招聘单位希望吸引的应征者的最少人数估计。假设某公司的人员招募和选拔过程分为报名、确定初选名单、初步面试、确定候选名单和选拔聘用,5,个阶段。该公司希望录用,50,名销售员，候选及录用比例为,2:1,，则需要,100,名候选人；初步面试及候选人比例为,3:2,，则参加初步丽试的应有,I50,人；被列入初选范围的人及参加初步面试的入比例为,4:3,，则应有,200,人可供初选；报名者及初选名单比例,4:1,，则至少需要吸引,800,人前来应征。,24,三、实施招募计划,招募计划的实施具体包括招募人员的选择、招募地点的选择、招募开始时问的确定、招募渠道的选择、招募信息的发布、招募的宣传策略等。,（一）招募人员的选择,招募人员的选择是招募成败的关键。招募人员的工作能力，个性特征及各方面的素质将直接影响招募的质量。招募人员应主要来自用人部门和人力资源部门，开始工作前应进行相关培训。在招募过程中，招募人对应征人的评价是确定录用及否的重要参考指标。如果招募人以个人的好恶和不公正的标准来评判应征者，就会给招募工作带来损失。合格的招募人员应具备以下基本条件：,(1),良好的个人品质和修养。,(2),相关的专业背景。,(3),丰富的社会工作经验。,(4),优秀的人际交往能力。,(5),对组织内部情况十分了解。,(6),对拟招募岗位的工作特点及要求非常熟悉。,(7),了解各种人员素质测评技术。,(8),能有效面对各种应征者，掌控招募进程。,(9),能公正、客观、准确地识别应征者。,(10),能充分展现组织形象。,25,（二）招募地点的选择,为了节省开支，组织应将其招募的地点限制在最能产生效果的劳动力市场。一般来说，高级管理人员倾向于在全国范围内招募；中级管理人员和专业技术人员通常在跨地区的劳动力市场上招募；操作工人和办事人员常常在组织所在地的劳动力市场上招募。组织之所以在不同的地理范围内招募不同层次的人，是因为不同范围内的劳动力市场提供的劳动者的素质是不同的。高素质的人才在全国招募更能体现择优的原则。另外，组织招募的地点也应该相对固定，因为经常在某个市场上招募，就会熟悉那个市场的情况，形成一些经验，有利于招募工作顺利进行。,（三）招募时间的选择,这是指为保证新聘人员准时上岗而对招募工作开始时间的选择。一般来说，招募日期的具体计算公式为：,招募日期,=,用人日期一准备周期,=,用人日期一培训周期一招聘周期,公式中：培训周期是指新招员工上岗前的培训时间长短；招聘周期是指从开始报名、确定候选人名单、初试、复试直到最后录用的全部时间长短。,26,（四,l,招募渠道的选择,任何一种已确定的招募方案，对应征者的来源渠道都应做出选择。这是招募计划实施中的一项最重要工作。根据招募对象的不同，可将招募渠道分为内部征招和外部征招。前者有内部晋升和职业转换等渠道；后者则有自荐、员工引荐、广告招募、就业机构招募、专职猎头机构招募、大学校园招募、网络招募和特色招募等渠道。,1,内部晋升,当组织中有些比较重要的岗位需要招募人员时，让组织内部的符合条件的员工从一个较低级的职位晋升到一个较高级的职位的过程就是内部晋升。,（一）内部选拔和外部招聘的优缺点比较,内部选拔优点：,组织对候选人的能力有清晰的认识,候选人了解工作要求和组织,鼓励高绩效、有利于鼓舞员工士气,更低的成本,内部选拔缺点：,会导致,“,近亲繁殖,”,状态,会导致为了提升的,“,政治性行为,”,需要有效的培训和评估系统,可能会因操作不公或心理因素导致内部矛盾,外部招聘优点：,更大的候选人选择空间,会把新的技能和想法带入组织,比培训内部员工成本低,降低徇私的可能性,激励老员工保持竞争力，发展技能,外部招聘缺点：,增加及招聘和甄选相关的难度和风险,需要更长的培训和适应阶段,内部员工可能感到自己被忽略,新的候选人可能并不适应企业文化,增加搜寻成本,27,2,职位转换,当组织空缺的岗位及现有员工的岗位层次相同或较低而要将现有员工补充到空缺岗位的过程就是职位转换。,3,自荐,没有通过预约就进入组织的人力资源部门或招募现场的求职者就是自荐的应征者。一般来说，一些大型的、知名度高的组织，常常会有许多这样的自荐者。在所有的外部招募来源中，自荐是招募成本最低的。,4,员工引荐,这是指组织的员工从他们的朋友或相关的人员中引荐求职者。这种招募渠道在规模小、技术人员和关键人才缺乏，人力资源管理机构不健全的组织中运用十分普遍。,28,肯塔基大学医院的雇员举荐运动,肯塔基大学医院面临着扩张和护士的严重短缺，在,4,个月里它需要雇佣,200,名护士，在一个已经充满竞争的市场上如何能够招聘到如此多的护士呢,?,医院组织了一个特别工作组来研究该问题并提出一个解决方法。特别工作组开发了,“,肯塔基蓝色,”,雇员举荐运动，这个运动将奖励那些招聘到新员工的雇员，奖品的范围从沙滩毛巾和免费晚餐到费用已付的可去世界上任何岛屿度假的巨奖，通过抽签来产生。,为了宣传这项计划，医院创作了一种一大群海豚在清澈的蓝色海水中游泳的标识，这种视觉资料出现在徽章、小册子、海报上。首次的集会在医院的自助食堂举行，雇员们一面享受着棕黄色的酒、海岛风情的甜点和免费的午餐，一面聆听着这项计划。,医院的人力资源总监认为，这是,“,迄今为止我们做过的最有效的招聘运动,”,。不仅医院的人员需求得到满足，大大节约了招聘的成本。以前的招聘方案每雇佣一个人要花费,2400,美元，而,“,肯塔基蓝色,”,项目，每招聘一个人只花,837,美元，总共节省了,67000,多美元，为医院赢得了竞争优势。,员工推荐的优势：,节省招聘广告的费用或职业介绍机构的中介费,更好地了解应聘者，招聘成功率较高,鼓励员工关注和参及组织的发展,员工推荐的劣势：,如推荐过程如受到,“,徇私,”,、,“,任人唯亲,”,等不良因素的干扰，会影响招聘的公平性。,因工作推荐的关系在公司内部形成一些非正式群体而影响工作的正常开展。,应用经验表明，员工推荐的方法适用于建立了完善而严格的人才选拔机制，内部管理严谨的组织,.,29,5,广告招募,这是指组织通过广播、报纸、电视和行业出版物等媒体发布招募广告对空缺职位进行招募。这种方法通常能够吸引大量的应征者，是组织招募常用的一种方式。招募广告的编写要做到真实、合法、简洁。在设计上要注意,AIDA,法则，第一个,A,是,“,注意,”,(Attention),、,I,是,“,兴趣,”,(Inter-est),、,D,是,“,欲望,”,(Desire),、最后一个,A,是,“,行动,”,(Action),。一般情况下，招募广告应包括以下内容：组织的基本情况；政府及劳动部门的审批情况；招募的职位、数量及基本条件；招募的范围；薪资及待遇；报名的时间、地点、方式及所需的资料；其他有关注意事项。,30,6,就业机构招募,就业机构是帮助组织招募员工和帮助个人找到工作的一种组织，具体指各种职业介绍所、人才交流中心等。职业介绍所推介的求职者一般主要是工人、办事员等普通劳动者，而人才交流中心推介的求职者通常是专业人才。如果组织规模较小，还没有设置专门的人力资源管理部门，或虽有人力资源管理部门和专职人员，但还不能从事招募工作，或在过去的招募工作中，在招募渠道开发方面总是不大成功，那么，借助就业机构的帮助就是比较好的选择。如果通过就业机构招募，应注意一定要选择信誉较好的机构。,7,专职猎头机构招募,在发达国家，专门为组织招募高级管理人才和稀缺特殊人才的私人就业机构被称为,“,猎头公司,”,。在我国，随着市场经济的发展，,“,猎头公司,”,已成为招募高级管理人才的主要渠道。,“,猎头公司,”,一般进行两类业务：一类是针对需要人的组织进行的；另一类是针对需要工作的个人进行的。这些公司通晓各种各样的组织对人才的特殊需要，同时也掌握着丰富的有特殊才能的个人信息。在针对个人进行服务时，个人无论应聘成功及否，都要支付,-,二定的费用给,“,猎头公司,”,。在针对组织进行服务时，只有在组织需要的人才招募成功时，组织才支付给,“,猎头公司,”,相应的费用，一般相当于被招募者第一年工资的,300/0,35%,。组织通过,“,猎头公司,”,招募高级管理人才时应注意以下几点：一是要避免及过多的,“,猎头公司,”,接触，应精心挑选少数信誉较好的,“,猎头公司,”,进行合作；二是在及之合作的,“,猎头公司,”,中，应及几个熟悉组织需求的顾问建立联系，如果这个顾问离开了他们所服务的公司，组织也应该放弃这家公司，寻求新的,“,猎头公司,”,；三是组织要向,“,猎头公司,”,提供空缺职位的详细信息，以便寻求合适,“,猎物,”,；四是,“,猎头公司,”,所推荐的人虽及其原来工作过的组织已经解除了聘用关系，但如果涉及组织的技术开发人员时，必须小心。这是因为由于技术人员改变聘用关系而引发的法律诉讼事件时有发生，而且涉及的赔付金额已经越来越高，对用人单位造成极大的损失。,31,猎头公司,“,猎头,”,（,headhunting,）,Executive Search,为企业搜寻高层管理人员和专门技术人员,价值：,为企业的关键岗位寻找高素质的应聘者,信息中介,说服,缺陷：,费用较高（一般为所推荐人才年薪的,30%,）,信誉危机,32,8,校园招募,在大中专院校对应届毕业生进行招募已经成为我国越来越多的组织喜欢运用的招募渠道。校园招募的具体方式有：张贴招募、开招募会、毕业实习、学校就业中心推荐等。为了提高校园招募的质量和效率，组织应做好以下几方面工作：,第一，根据组织空缺职位的情况选择合适的学校及专业；,第二，要及校学生工作部门建立经常性联系；,第三，为了宣传组织，可邀请学生到组织实习，或采取某些助学措施；,第四，培养好招募人员。校园招募及其他招募相比有其独特之处，因为招募人员要在比较短的时间内及大量的毕业生交谈，而且这些人的资历都差不多，要从中鉴别出适合组织发展需要的人才是比较困难的，所以高素质的招募人员是很重要的。,33,优势：,能够找到数量较多，素质较高的申请者,毕业生可塑性强，工作热情高,对于第一份工作有较强的敬业精神,劣势：,毕业生对工作和职位容易产生不切实际的期望,应聘者缺乏工作经验，培训时间长,招聘成本较高,招聘时间周期长,校园招聘需要注意的问题：,了解学校招聘的时间和工作程序,及学校毕业生就业工作部门保持较好的关系,针对毕业生的特点设计选拔的流程和选拔方法,34,9,网络招募,计算机的广泛运用和互联网的迅速发展，使得网络招募成为许多大型组织普遍采用的员工招募渠道。网络招募有多种实现途径，既可以通过组织自己的主页或网站发布招募信息，也可以通过专业的人才招募网站和职位搜索引擎向社会发布人才需求信息。网络招募打破了传统招募的地域，具有一些独特的优势，其发展前景不可估量。目前我国影响力较大的职位搜索引擎和招募网站见表,5-3,。,随着互联网的普及，在线招聘因其不受地域和时间的限制，且高效、快捷、费用低，信息传播广泛等优势，成为目前企业普遍采用的招聘方法。,常见的职业招聘网站,前程无忧,智联招聘网,中华英才网,35,10.,特色招募,这是指组织通过举办一些具有特色的招募活动来吸引求职者，如电话热线、接待日、体验营、主题活动等。,上述主要招募渠道优缺点之比较见表,5-4,。,表,5-4,主要招募渠道的比较发达国家的一些研究表明，职位的类型是决定使用哪一种招募渠道的重要因素。例如，国外一项调查显示，对管理职位来说，使用最多的是内部晋升和报纸广告，其次是私人就业机构；对于专业技术职位来说，使用最多的是校园招募，其次是报纸和专业杂志广告，再次是私人就业机构；对销售人员的招募，组织使用最多的是报纸广告。从我国的情况看，对于大多数组织来说，如果是集中招募一批人员，通常采用广告招募、校园招募、人才交流中心等渠道，而,“,员工引荐,”,通常作为补充渠道或招募特殊人才的渠道。,（五）招募信息的发布,所谓招募信息的发布就是向可能应征的人群传递组织将要招募人员的信息。发布招募信息是一项十分重要的工作，直接关系到招募的效果，应引起有关方面充分重视。发布招募信息应遵循下列原则：,1,面广原则,发布招募信息的面越广，接受到该信息的人就越多，应征的人也就可能越多，这样招募到合适人选的成功概率也就越大。不过发布信息的面越广，费用也就可能越大。,2,及时原则,在条件许可的情况下，招募信息应该尽早地向有关人群发布，这样不仅有利于缩短招募进程，而且有利于使更多的人获取信息，使应征人数增加。,3,层次原则,要招募到的人员都处在社会的某一层次，要根据招募岗位的特点，向特定层次的人员发布招募信息。例如，招募科技人员的组织可以在,科技日报,上刊登招募广告。,4,最佳原则,发布招募信息要选择最佳的媒介，信息发布的媒介不同，招募的效果也会不同。常用于发布招募信息的广告媒介有：报纸、杂志、广播电视、宣传资料、互联网等。表,5-5,比较了部分广告媒介的优缺点和适用范围，组织应根据需要及可能进行选择。,表,5-5,部分广告媒介优缺点及其适用范围比较,36,（六,招募中的组织宣传,在招募过程中，组织一方面需要尽可能地吸引应征者，另一方面还必须利用招募的机会进行组织形象的宣传。好的口碑会成为一种无形的招牌，吸引很多的优秀求职者，而不好的口碑则会使潜在的应聘者敬而远之。因此，组织应从更高的层次上来认识招募工作，一方面要通过树立组织良好的形象去影响求职者；另一方面，也要通过招募过程树立更好的组织形象。,要树立良好的组织形象。组织在介绍其提供的职位时，应该向求职者传递准确、有效的信息。一般来说，职位薪水、工作类型、工作安全感等是影响人们选择工作职位和组织的最重要因素，其次是晋升机会、组织的位置等。组织的管理方式、组织文化、工作条件、工作时间、人际关系等也是不可忽视的因素。组织应该以诚实的态度传递信息，否则，不仅不能给组织带来好处，反而可能给组织带来负面影响。,四、招募效果评估,（一）招募效果评估主要内容,1,招募成本评估,招募成本评估是对招募过程中所发生的各种费用进行调查、核实，并对照招募成本预算进行评价的过程。招募成本评估是鉴定招募效率的重要途径之一，如果成本低，录用人员质量高，就意味着招募效率高；反之则意味着招募效率低。组织进行小型招募时，成本评估工作比较简单，若是大型招募，就必须做好招募成本核算工作。招募成本核算是指对招募经费的使用情况进行度量、计算、记录、审计等的总称。通过核算可以了解招募中经费的精确使用情况，是否符合预算，支出结构是否合理，若有差异，要分析问题主要出现在哪里。,2,招募人员评估,招募人员评估是根据招募计划对实际招募到的人员的数量和质量进行评价的过程。在大型招募中，招募人员评估显得十分重要，如果实际招募,到的人员合格率低，那么招募过程中所花费的时间、精力、金钱就都浪费掉了。,第五章招聘管理,只有招募到的人员全部合格才能说全面完成了招募任务。,3,撰写招募效果评估小结,招募效果评估小结应由招募工作的主要负责人亲自撰写。招募效果评估小结的内容主要包括招募计划、招募进程、招募结果、招募经费、招募评定五个方面。撰写招募效果评估小结的基本要求：一是要真实地反映招募的全过程；二是要明确指出招募工作中的主要成绩和不足之处。,（二）招募效果评估指标体系,招募效果的评估可以采用三种指标体系去评价，即一般评价指标、基于招募人员的评价指标和基于招募渠道的评价指标，其具体内容见表,5-6,。,表,5-6,招募效果评价指标体系,37,（三）提高招募效果的途径,(1),诚恳的招募态度。要热情周到，诚实准确地向应征者介绍及职位相关的一切信息。,(2),为应征者着想。既要考虑人岗匹配的要求，还要考虑应征者的职业发展。,(3),增加职位吸引力。要尽量满足应征者的多元化需求。,(4),善于识别虚假材料。如鉴别假文凭、假简历等。,(5),注意拒绝的艺术。在拒绝明显不符合要求的应征者时不应让其难堪。,（四）提高招募效果需注意的几个问题,(1),歧视问题。这包括性别歧视、年龄歧视、学历歧视、非名牌大学歧视、区域歧视、籍贯歧视等。例如，招募公告中出现的,“,仅限男性,”,、,“,985,大学毕业,”,、,“,本市户籍,”,等字眼，都是带有歧视性质的。,(2),报酬问题。招募公告中的,“,高薪诚聘,”,是缺乏诚意的。,(3),资料问题。招募公告中的,“,资料恕不退还,”,是不对的。,(4),上门问题。招募公告中的,“,谢绝来电来访,”,是不友好的。,(5),通知问题。招募公告中的,“,审核未通过者不另行通知,”,是不礼貌的。,38,第三节 人员选拔,案例,5-3,英特尔公司求才术：聪明人吸引聪明人,“,我们最大的成就就是发现了人才，他们比绝大多数首席执行官都要优秀。,”,英特尔公司领导如是说。,1,英特尔公司的用,“,聪明人,”,的理由,英特尔公司中国区总裁简杰先生说：,“,我们需要多方面的人才。从过去的经验看，那些真正能从工作中得到乐趣而不是仅仅为了拿钱的人能干得更好。所以我们招收的人都精力充沛、聪明，聪明人能吸引聪明人。他们把公司当做自己的公司，所以他们能把自己的想法说出来，公司也鼓励他们这样做。他们都喜欢变化，因为这个行业的变化越来越快；他们还能明智地冒险，愿意对自己行为的结果进行评估。,”,2,“,喜新厌熟,”,重点招聘新人,从有经验的人还是从新人中招收这类人？,新人的缺点在于：投资大，短期内不合算，而且还要承受他们可能的学习成本。但新人的优点也一目了然：学历高，及公司融合快，适应性强，潜力大，而且一旦融入公司，他们的思维定式便以公司为导向，容易培养认同感。,英特尔公司倾向于优先招聘新人。毕竟，挖别人墙脚不是长久之计。,3,招聘三部曲,第一步初步面试。通常初步面试由公司的人力资源部主管主持进行，获得有关应聘者的直观信息，同时也使应聘人员对公司的目前情况及公司对应聘者的未来期望有个大致了解。,第二步进行标准化的心理测试。通过测试进一步了解应聘人员的基本能力素质和个性特,征，包括人的基本智力、认识的思维方式、内在驱动力等，也包括管理意识、管理技能技巧。,第三步是进行,“,模拟测验,”,。这是最终面试，也是决定应聘人员是否入选的关键。其具体做法是，应聘者以小组为单位，根据工作中常碰到的问题，由小组成员轮流担任不同的角色，以测试其处理实际问题的能力。,“,模拟测试,”,最大的优点是，应聘者的,“,智商,”,和,“,情商,”,都能集中表现出来，也能客观反映应聘者的综合能力，使公司避免在选择人才时,“,感情用事,”,。,点评：吸纳人才是一项系统的引智工程，这涉及对人才的定位、人才的来源和人才的选拔等问题。在这方面，位列世界,500,强的英特尔公司显得比较老到。首先，他们明白，第一流的企业必须招收最优秀的人才，而最优秀人才的首要特征就是具有创造性和可塑性，同时必须认同企业文化，积极进取，以工作为乐，具有团队精神。对经理人员还要求具有杰出的组织和领导才能，因而提出了,“,以聪明人吸引聪明人,”,和,“,用新人,”,的用人观念。其次，建立了行之有效的人才选拔制度，,39,通过严密的程序和科学的方法对应聘者的素质做出全面测试，为寻找最优秀人才费尽心机。,反观中国的企业，在这两方面都存在很大的差距。用人观方面的差距主要表现在领导者对优秀人才的嫉妒和排斥，结果是人才水平以企业领导者的水平为上限，无法汇集一流人才；人才选拔制度方面的差距主要表现在选人时靠关系、走后门，选拔测试流于形式，结果是企业员工素质不高。没有一流的人才自然就无法造就一流的企业！,一、人员选拔的概念、过程和模式,（一）人员选拔的概念,人员选拔是指从应征的候选人中挑选出符合组织需要的优秀人才。人员选拔是招聘工作中最关键的一步，也是技术性最强的一步。因此，人员选拔必须要遵循科学性、有效性、简明性、可行性的原则。尤其是