管理心理学——第六章激励理论HR猫猫.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/8/9 Sunday,#,2026/10/9,管理心理学第六章激励理论HR猫猫,重点内容：,激励的原理,马斯洛需要层次理论,双因素理论,期望理论,ERG理论,成就需要理论,公平理论,目标理论,第一节 激励的原理,一、激励的相关概念,激励,：,是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的,需要,，激发其,动机,，从而加强、引导和维持其,行为,的心理过程。,关键词：需要，动机，行为,发现行为的动力,引导行为的目标,维持行为的频率,要我做 我要做,（一）人的需要,1、,概念,是指个体缺乏某种东西而产生对其需求的一种主观的内在状态。,（客观刺激作用于人的大脑所引起的个体缺乏状态）,它是产生行为的原动力。,2、,需要的产生,（1）,内部刺激,（2）,外部刺激,人的本能及心理活动,客 观 环 境,内部,外部,刺激,需要,意向,定向,（二）人的动机,1、动机的概念,指引起个体行为，维持该行为，并将此行为导向某一目标（个人需要的满足）的原因或条件。,2、动机的来源：,（1）内在条件 （2）外在刺激,（三）需要、动机、行为的关系,需要,需要在较长时期未被满足产生内驱力,动机,行为的直接动力,行为,心理活动的外部显露,目标,行为指向的结果,目标实现产生新的需要,外部刺激,二、激励过程模式,激励的过程：是在外界刺激变量（,各种管理手段与环境因素,）的作用下，使内在变量（,需要、动机,）产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者积极的行为反应（,实现目标的努力,）。,诱因：外部刺激,驱力：,需要,心理紧张,动机产生,实现目标,的行为,目标实现,需要满足,三、激励的要素,外部刺激：,这是激励的,条件,。它是指在激励的过程中，人们所处的外部环境中诸种影响需要的条件与因素。主要指各种管理手段及相应形成的管理环境。,需要：,需要是激励的起点与,基础,。人的需要是人们积极性的源泉和实质。,动机：,动机是推动人从事某种行为的心理动力。激励的,核心要素,就是动机。,行为：,被管理者采取有利于组织目标实现的行为，是激励的,目的,。,四、激励力,激励力=某一行动的效价期望值,效价：,个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度。,期望值：,某一具体行动可带来某种预期成果的概率,激励对象：,下级、同事、上级、朋友,五、激励的理论,激励理论,内容型激励理论,过程型激励理论,综合激励系统,行为强化理论,第二节 激励的内容理论,一、需要层次理论,需要层次论是美国心理学家亚伯拉罕,马斯洛于1943年提出,需要层次理论基本论点：,（1）,人的需要是分层次的，某一低层次需要得到满足之后，另一高层次需要才会出现，也才发挥对人行为的推动作用（低层次需要并未消失）；,（2）人的行为受尚未满足的需要影响，主要受优势需要所驱使,；,马斯洛划分的五个需要层次,1、,生理需要,：,指维持人类自身生命的基本需要。食物、空气、房屋,2、安全需要：,指人们希望避免人身危险和不受丧失职业、财物等威胁方面的需要。稳定、胜任工作、工作保障,3、社交需要：,希望与别人交往，避免孤独，与同事和睦相处、关系融洽的欲望。友谊、伙伴、和谐的工作团队,4、尊重的需要：,人们追求受到尊重，包括自尊与受人尊重两个方面。头衔、负责、奖励,5、自我实现的需要：,是指人能最大限度地发挥潜能，实现自我理想和抱负的欲望。是一种最高层次的需要，是无止境的。成长、晋升、具有挑战性的工作、创造性,自我实现的需要,尊重的需要,社交需要,安全需要,生理需要,对管理实践的启示,1）正确认识员工需要的多层次性,2）找出受时代、环境及个人条件差异,影响的优势需要，有针对性地进行,激励,二、双因素论,双因素论是美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出。,赫茨伯格发现：,1、组织中某些因素使人产生满意和愉快；某些因素使人产生烦恼和沮丧,2、赫茨伯格认为传统的,满意,不满意,的观点是不正确的。满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意,满意,没有满意,没有不满意,不满意,传统观点,满意,不满意,赫茨伯格的观点,满意,没有满意,没有不满意,不满意,赫茨伯格的双因素理论,激励因素,保健因素,双因素理论的特点,3、不同的因素分别引起满意与不满意。,保健因素,激励因素,（1）保健因素,使人们产生,不满意,的因素。这属于和,工作环境或条件相关,的因素。,当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性。工作环境、条件，人际关系,（2）激励因素,使人们产生,满意感,的因素。这属于和,工作本身,相关的因素，包括的：工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成才与晋升的机会等。,当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。,导致极端不满意的因素 导致极端满意的因素,公司政策和行政管理 成 就,监 督 认 可,与主管的关系 工作本身,工作条件 责 任,薪 金 晋 升,个人生活 成 长,与下属的关系,地 位,安全保障,（保 健 因 素）（激 励 因 素）,（三）启示：,1、良好的,保健因素,让员工,没有不满意,不能产生满意,2、良好的,激励因素,让员工产生,满意,。,3、对员工的激励可分为外在激励和内在激励。,内在激励：,是员工从工作本身得到满足。如对工作的爱好，兴趣，责任感，成就感。这种满足能使员工努力工作，积极进取。,外在激励：,指外部奖励或在工作以外获得的满足如：劳保，工资，工作环境等。这些满足只能产生少量的激励作用。,为消除员工不满意：,改善工作条件和环境,为激励员工：,使工作丰富化，使员工感到工作成就，工作成长，和工作的责任。,三、,成就需要理论,麦克兰（David Maclelland）1961年提出,麦克兰认为，人的有些需要是后天获得的。任何人都有三个方面的需要：,权力需要：,渴望支配和控制别人的需要，以及拥有高于他人的职权的需要。,依附需要：,回避冲突，建立友好和亲密人际关系的需要。,成就需要：,追求卓越，实现目标，争取成功的需要。,特点,激励措施,1.渴望得到管理者明确的工作评价；,2.喜欢进行有意义的、适度的冒险；,3.以目标为中心进行工作；,4.善于制定适当的、可操作的目标；,5.善于解决具体问题，在工作中承,担具体的责任。,1.为他们布置具有挑,战性，但通过努力可以,完成的工作；,2.及时准确地对他们,的工作业绩进行评价,和反馈。,成就需要主导型员工的特点与激励措施,权力需要主导型员工的特点与激励措施,1.喜欢与他人进行比较,2.渴望控制别人,3.喜欢参加能够获胜的竞,4.希望能控制整个局势；,5.不喜欢通过团队来完成任务,6.害怕失败，并且不愿承认错误,1.让他们做完整的工作，避免让他们做协调性的工作；,2.尽量让他们参加工作讨论，并参与决策的制定；,3.使他们有权控制它们自身的工作。,特点,激励措施,依附需要主导型员工的特点与激励措施,1、喜欢与他人进行交流；,2、渴望被别人喜欢；,3、希望能加入一个小团体；,4、喜欢参加大型的社会活动。,1、让他们在团队中进行工作；,2、尽量对他们的工作进行表扬与认可；,3、让他们做协调型的工作,。,特点,激励措施,怎样留住企业的人才？,薪酬留人？,感情留人？,事业留人？,四、ERG理论,耶鲁大学奥尔德佛提出，认为员工有3种核心需要。,1.生存（existence）,2.相互关系（relatedness）,3.成长（growth）,ERG理论证实了：,多种需要可以同时存在；,（优势需要）,如果高层次需要不能得到满足，那么满足低层次需要的愿望会更强烈。,（满足,前进）,激发高层次需要不一定要先满足低层次需要。,个人成长需要满足后可能会更增强其强烈的程度,四种内容型激励理论的比较,双因素理论 需要层次理论 ERG理论 成就需要理论,激励因素,保健因素,自我实现,尊重,归属,安全,生理,成长需要,关系需要,生存需要,归属需要,权力需要,成就需要,第三节 激励的过程理论,一、公平理论,公平理论是美国心理学家,亚当斯,于1965年提出来,基本内容：,人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。,亚当斯的公平理论模型,当事人A,结果O,投入I,参照者B,结果O,投入I,A同B比较,O,A,O,B,I,A,I,B,O,A,O,B,I,A,I,B,O,A,O,B,I,A,I,B,O,A,O,B,I,A,I,B,（心理平衡,）,不公平,公平,不公平,（吃亏感）,分配公平感,分配公平感指人们对组织中资源或奖酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公平合理的个人判断和感受。因此，分配是否公平的标准完全是主观的，主要取决于当事者的个性、需要、动机、价值观等个人因素，因而是因人而异的。,影响公平感的因素,人的公平感一方面受其所得的,绝对报酬,的影响，另一方面受,相对报酬,的影响。,分配公平感的特点,难计量性,个人付出和报酬都无法用数字计量。如：教育、经验、努力水平、情感、心理压力；认同感、成就感、职业前程,相对性,不平是比较出来的，是社会比较的结果，且无绝对标准。,主观性,完全因个人特点而异，甲认为不公平的事，乙可能认为是公平的。,不对称性,人们常在自己稍有吃亏时，便怨声载道，但在占了便宜时，却心安理得，毫无内疚之心。,扩散性,人们在某项分配上感到不公，心存不满，会波及到整个情绪。,公平感的恢复,改变自己的投入；,怠工、缺勤,改变自己的产出；,如出废品、浪费原材料或降低设备保养质量等。,改变自我认识；,从心理上改变对这些变量的认识，如设想自己获得某种较虚的额外奖励，或贬低对方所获价值。,改变对其他的人看法；,选择另一个不同的参照对象；,改变参照对象，以“比上不足，比下有余”来安慰自己。,离开工作岗位；,退出比较，辞职另谋高就。,注意：防止恶性循环,如何保证企业分配的公平性,交往公平：,管理者与员工信息交流、管理者对下级的态度,程序公平：,决策过程有员工参与，员工有同等发言权,结果公平：,报酬与付出的公平,（1）企业的奖酬制度要有明确一致的指导原则，并有统,一的、可以说明的规范做依据。,（2）奖酬制度要有民主性与透明性。,（3）领导要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并,引导员工把注意力从结果均等转移到机会均等上来,。,二、目标设置理论,内容：设置目标是一种强有力的刺激，是完成工作的直接动机，也是提高激励水平的重要过程。,由美国心理学家洛克提出,主要观点：,明确的目标能提高绩效；,困难的目标比容易的目标带来更高的绩效；,（难度适中）,反馈比无反馈带来更高的绩效。,目标应被接受,确立目标的五个步骤,环境刺激,组织期望目标、达成目标的结果,目标确立参与过程,参与制定或尽力而为,确立目标特征,明确程度、困难、挑战、平等性、反馈,努力意向,接受或承担义务,输出,工作绩效、满意状态,三、期望理论,美国心理学家,弗鲁姆,于1964年系统地提出了期望理论。,这一理论是通过人们的,努力行为与预期奖酬之间的因果关系,来研究激励的过程。,基本内容：,这种理论认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。,激发力量=效价期望值,激发力量：激励作用的大小,效价：指目标对于满足个人需要的价值,期望值：指采取某种行动实现目标可能性的大小,期望理论的关键,1、提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系,。,帮助员工建立可以达到的目标,对员工进行培训，提高其工作技能,为员工提供必要的工作条件,2、提高关联性（工作绩效与所得报酬之间关系）的认识，解决员工的工作,成绩与奖励,的关系,。,3、提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。,针对员工需要设计奖励,个人努力,个人绩效,组织奖赏,个人目标,第四节 激励的强化理论,美国心理学家斯金纳提出,内容：人的,行为,是其所受,刺激,的函数，如果这种刺激对他有利，则这种行为会重复出现，如对他不利，则这种行为就消失。因此管理要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。,刺激,行为反应,结果,奖励,更加努力,惩罚,减少努力,最终消失,中性,几种强化方式,正强化：,奖励符合组织目标的行为，使行为得到加强,负强化：,惩罚不符合组织目标的行为，使行为得到虚弱直至消失,连续强化,每一次理想行为出现时，都给予强化。,间断强化,只对部分理想行为给予强化,强化程序与行为,连续强化程序,容易导致过早的满足感，强化物一旦消失，原来被强化的行为倾向迅速衰退。这种强化方式适合于新出现的、不稳定的或低频率的反应。,间断强化程序,不容易过早产生满足感，这种强化方式适合于稳定的或高频的反应。,负强化一般用连续强化方式,正强化一般采用间断强化方式,激励理论对管理者的意义,认清个体差异,运用目标和反馈,允许员工参与影响他们的决策,把报酬和绩效相联系,检查制度的公平性,案例分析：,比较美味馅饼连号店与硅谷高科技公司的激励机制,第五节 综合激励,系统,（一）目标与成就激励系统,（二）工作兴趣与体验子系统,（三）人际关系与互动子系统,（四）思想教育子系统,（五）物质利益驱动子系统,综合激励系统模型,管理行为,被管理者需求,环 境,目标,成就,兴趣,体验,人际,互动,物质利益驱动,激励的实现,思想,教育,（一）目标与成就激励系统,目标激励,设定明确的目标,参与激励,鼓励过程参与,竞赛（竞争）激励,对结果进行评比,（二）工作兴趣与体验激励系统,工作适应性,工作的意义与工作的挑战性,工作的完整性,工作的自主性,工作扩大化,工作丰富化,及时获得工作成果反馈,（三）人际关系与互动激励系统,感情激励,（1）在上下级之间建立融洽和谐的关系。以增强亲和影响力。（2）促进下级之间关系的协调与融合。（3）营造健康、愉悦的团体氛围，满足组织成员的归属感。,尊重激励,（1）要尊重下级人格。（2）要尽力满足下级成就感。（3）支持下级自我管理，自我控制。,榜样激励,“,榜样的力量是无穷的,”,，管理者应注意用先进典型来激发企业员工的积极性。（1）先进典型的榜样激励。（2）管理者自身的模范作用。,（四）思想教育激励系统,政治教育,思想工作,表扬与批评,：,应用时主要应注意以下几点：,（1）坚持以表扬为主，批评为辅。,（2）必须以事实为依据。,（3）要讲究表扬与批评的方式、时机、地点，注重实际效果。,（4）批评要对事不对人。,（5）要尽量减少批评的次数。,（6）批评与表扬的适当结合。,（五）物质利益激励系统,奖酬激励,：,（1）设计奖酬机制与体系要为实现工作目标服务。关键是奖酬与贡献直接挂钩的科学化与定量化。,（2）要确定适当的刺激量。要依工作完成情况、人的贡献、总体奖酬水平，公平合理地确定奖酬的增长水平和成员之间的差别。,（3）奖酬要同思想工作有机结合。,关心照顾,处罚,第五节 人性假设理论,一、我国古代思想中有关人性理论,1、人性善（孔子、孟子为代表的儒家学派）,2、人性恶（人之性恶，其善者，伪也。,荀子）,3、人性善恶混（人之性善恶混，修其善则为善人，修其恶则为恶人。,扬雄）,二、,西方有关人性假设理论,（一）,“,经济人,”,假设,人天生就是,好逸恶劳,，只要有可能就会,逃避工作,，以自我为中心，漠视组织要求，逃避责任，安于现状缺乏创造性；人的一切行为都是为了最大限度满足自己的,经济利益,。,管理者要采取强制措施和惩罚办法，实行严格监督控制的方式迫使下属工作；奖励也是重视物质刺激。,（二）,“,社会人,”,假设,人有强烈的社会心理需要，,交往,的需要是人们行为的主要动机。员工之间的关系所形成的影响力比管理部门所采取的管理措施更为有效；员工的“士气”是提高生产率最重要的因素。,管理中不仅要注重任务的完成，而且还要体贴、爱护、尊重员工，与下属建立友好的关系；奖励时注重,团队奖励,；决策时鼓励员工参与的方式。,（三）,“,自我实现人,”,假设,员工是,自觉勤奋、喜欢工作,的，人们愿意做决策并承担责任，人们特别重视自身社会价值，以自我实现为最高价值。,管理中，上级要为下级创造一个得以发挥才能的工作环境，让员工担当具有挑战性的工作，制度上要更多的授权，让员工参与决策，实行自我管理、控制的方式。,（四）,“,复杂人,”,假设,认为人的需要是多种多样的，其行为会因时、因地、因条件而异；,由于人的需要不同、能力不同因此对不同的人应有不同的管理方式，没有普遍适用的管理方式。,