战略绩效管理体系.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,战略绩效管理体系,*,PPT,文档演模板,Office,PPT,战略绩效管理体系,2026/10/9,战略绩效管理体系,梁志伟,新奥集团首席绩效总监；,战略与投资委员会副主席；,新奥燃气战略绩效总监。,北京科技大学工学硕士，中欧国际工,商学院EMBA。,1999年加入新奥集团。,负责企业內部战略绩效管理及运行的,各项事宜。将平衡计分卡体系的理念,与新奥自身绩效特点相结合、创新个,人计分卡，推动新奥集团内部战略绩,效方面的改革。在经营计划、企业绩,效、战略管理等管理方面拥有丰富经,验。,战略绩效管理体系,目,录,3,4,1,2,引言,新奥集团战略绩效管理概论,新奥集团战略绩效管理的运行,新奥战略绩效实施保障体系,战略绩效管理体系,平衡计分卡已经发展成为一套系统的方法论，而且它有自己的管理思想,业绩衡量系统,绩效管理系统,核心能力,1992 1993,1996,2000 2002 2004,2005 2006,通过建立战略执,行的体系，提升,公司,企业的核心竞争,力,财务,人力资源,市场营销,技术,战略规划,战略管理办公室,业务,A单位,业务,B单位,业务,C单位,业务,D单位,战略绩效管理体系,1、平衡计分卡从四个纬度逻辑关系表明了价值创造的过程,战略,成果,财务,“为使股东满意，我们应该达,到什么样的财务目标?”,客户,“为达到我们的财务目标，我们应该,给客户提供什么样的服务?”,目标,收益,成长,股东价值,目标,形象,服务,价格/成本,财务角度,衡量指标 目标值,客户角度,衡量指标 目标值,内部流程,“为使我们的客户和股东满意，我们应该,在哪些内部流程上优异运作?”,学习和成长,(人员,IT,文化,管理实践),“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学,习和创新?”,目标,周转时间,质量,生产率,目标,市场创新,持续学习,知识财产,内部角度,衡量指标 目标值,学习和成长角度,衡量指标 目标值,行动方案,Initiatives,驱动,战略绩效管理体系,2、平衡的理念使我们兼顾战略执行的核心要素,结果,驱动,财务,非财务,长期,短期,内部,外部,战略绩效管理体系,3、通过平衡计分卡进行创新管理,绝对多数领导认识到创新的重要性，但因为缺乏共识和执行措施而失败,目标,衡量指标,/,目标值,客户差异化定位,指标,销售预测准确率,18,差距,10,创新流程,目标,+-10%,实际,战略图描述组织如何通过创新创造价值,在创新上达成共识，落实到行动方案和责任人，用指标来衡量,目标t,战略绩效管理体系,2,3,6,IT,7,4、实现组织协同,公司支持单元,财务,董事会,公司战略图,1,公司战略更新,公司战略图,HR,职能战略更新,IT,公司规划,流程,董事会战略,图,职能战略图,公司战略图,4,业务单元,战略图,公司职能战略,图,8,业务单位职能,战略图,财务,客户,供应商/联盟,业务单元,战略更新,业务单元战略,图,5,HR,支持单位战略,更新,整体业务,规划流程,支持单位的,服务,支持单位,X,=协同检测点,战略绩效管理体系,5、业务单元和支持单元的目标与公司价值定位协同在一起，共同创造价值,通过两种截然不同的方式创造企业价值,公司总部,源自客户的价值,源自企业的价值,SBU是根据企业战略设定的单元,总部职能部门,企业由一系列SBU组成,SBU是与客户直接发生联系的界面,SBU拥有独特的产品、流程和能力,业务单元,企业总部通过协同增加价值,规模经济,协调的收益,共同的客户,服务共享,风险,管理,业务单元下属职能部门和单元,“客户价值定位”,+,“企业价值定位”,战略绩效管理体系,6、平衡计分卡成功的关键是运转起来,宁死我也不愿看,描述战略,到自己得红色,CEO,MKTG,CFO,沟通战略,OPS,领导团队,SMO,聚集在一起，分享对,战略的看法,CIO,检讨战略,R&D,HRO,执行战略,战略绩效管理体系,五项原则成为平衡计分卡实施成功的最佳实践,2.,把战略转化为可操作的行动,2.1 开发战略图,2.2 建立平衡计分卡,2.3 设立目标值,2.4 行动计划的确定,2.5 确定负责人,SFO,1.,通过领导力推进变革,1.1 高层领导的决心,1.2 清楚描述变革目的,1.3 领导团队参与,1.4 明晰愿景和战略,1.5 理解新的管理方法,1.6 确定项目经理,3.,围绕战略整合组织目标,战略中心型组织,5.,使战略成为持续性流程,3.1 确定总部角色,3.2 公司与战略业务单位协同,3.3 战略业务单位与支持部门协同,3.4 战略业务单位与外部合作伙伴协同,3.5 与董事会协同,最佳实践,5.1 建立BSC报告体系,5.2 组织战略回顾会议,5.3 整合战略和计划/预算,5.4 与战略 链接的HR和 IT 计划,5.5 与战略链接的管理流程,5.6 与战略链接的知识共享,4.,使战略成为每个人的工作,5.7 建立战略管理办公室,4.1,4.2,4.3,4.4,建立战略意识,与个人目标链接,与个人激励链接,与能力发展链接,战略绩效管理体系,目,录,3,4,1,2,引言,新奥集团战略绩效管理概论,新奥集团战略绩效管理的运行,新奥战略绩效实施保障体系,战略绩效管理体系,战,略,规,划,发,展,绩,效,管,理,发,展,新奥集团战略管理体系的发展历程,领导个人思考,策略委员会,战略管理,办公室,1992 1993 1994,1998,2000,2002,2007,工作合同,工作合同,考核工具,绩效合同,绩效管理,（PDCA）,平衡计分卡,战略绩效管理体系,1,2,3,3,战略管理的关键是打通两个循环,1,战略规划,7,战略规划循环,2,计划,（平衡计分卡）,检验战略,形成的假,设是否正,确,从战略检讨开始，牵头组织,战略规划,经过战略年会的研讨，以八,六的形式发布战略,资源配置,目标值：35年计,划，满足战略的举措,以平衡计分卡为工具，实现,战略与计划、预算的一致性,4,预算,绩效控制循环,绩效,5,6,管理报告,4,5,6,7,计划的落实,成果形成,成果检验,战略假设条件检验,行动,输出（结果）,战略绩效管理体系,同时也要将战略与绩效融入一体建立战略绩效机制,集 团 战 略,战略,组织协同,三一计划,资源配置,组织绩效,责任书,员工绩效,责任书,员工发展,员工能力,员工激励,战略地图,行动方案,评审,个人图,个人卡,个人考评表,以战略为牵引，以组织运行、流程规范和信息化为基础，以平衡计分卡为工,具，通过绩效管理及其配套的激励措施促进集团战略目标实现的管理过程。,主要内容包括战略目标分解与落实、战略执行与监控、绩效考评、绩效激励。,战略绩效管理体系,战略绩效主线贯穿了所有的职能活动,主线上公共活动：,1、牵动整个集团的工作，而不是某单一系统的工作；,2、活动涉及三个或三个以上的部门；,3、每个活动标注的时间节点，代表活动的结束点而非活动的起始点。,战略,发布,三一,计划,计划 绩效目标,预算 与承诺,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1,2,价值分配,与兑现,季度、年,度回顾,调整,目标,季度、年,度回顾,年度考核,绩效审计,说明,时间轴上方表示计划活动；,时间轴下方表示执行监控与绩效兑现。,战略绩效管理体系,战略规划,8月,战略发布,9月,战备沟通,5月,战略年会,马达：牵引力,灯塔：指引方向,11月,战略专题研究,确定业务战略,10月,战略绩效管理体系,从战略到绩效的完整循环,明确战略,战略沟通,确定战略目标,明确战略路径,传导与分解战略,检讨与调整战略,明确战略举措,三一计划,战略目标是否可行,确定衡量指标,确定行动方案,战略图,平衡计分卡,绩效衡量标准,关键资源储备差距,关键能力差距,主要行动方案,结果,形成工作计划,细化行动方案,年度预算,监控战略执行,明确资源配置,完成预算编制,制定实施计划,行动方案里程碑,财务预算,人员分配,年度工作计划,结果,绩效成果,绩效衡量标准,召开战略回顾会议,战略绩效管理体系,从组织到个人的完整循环,明确个人目标,组织战略图、卡,岗位职责、特殊职责,职业发展,能力要求,目标分解与落实,确定个人战略图3年,确定个人计分卡1年,确定个人考评表,形成工作计划,季度工作计划,月度考核表,绩效成果,考评结果应用与激励,浮动工资激励,职业发展激励,年终奖激励,涨薪激励,绩效执行监控与沟通,月度考评与沟通,季度考评与沟通,年度考评与沟通,战略绩效管理体系,目,录,3,4,1,2,引言,新奥集团战略绩效管理概论,新奥集团战略绩效管理的运行,新奥战略绩效实施保障体系,战略绩效管理体系,战略目标的分解与落实三一计划,三一计划,战略绩效管理体系,战略目标的分解与落实确定行动方案,行动方案,战略绩效管理体系,战略目标的分解与落实制定绩效责任书,选择,8,12个,指标,或行,动方,案,战略绩效,责任书,战略绩效管理体系,战略执行与检讨回顾会,一,定,要,改,变,这,宁死我也不愿看,到自己得红色,种,认,识,在回顾会上应对存在的问,题，以及下一步需要注意,的事项、存在的风险提出,改进的措施。,通过回顾会：,1、了解执行中存在的问题，找到原因，及,时改进；,2、使工作透明化，什么做了、什么没做一,目了然。,战略绩效管理体系,战略执行与检讨组织绩效考核,集团对产业集团的考评周期为年度；,产业集团对成员企业（区域）的考评周期为季（月）度和年度；,各级经营单位对所属部门的考评周期为月（季）度和年度；,所有的组织绩效考核均实行两级考核，一级初评，一级终评。,考评标准：绩效责任书、季度/月度考核表,考核流程：,被考单位,（部门）自评,专业归口,部门初评,领导终评,反馈沟通,战略绩效部门全程支持,战略绩效管理体系,组,织,体,系,人,资,体,系,每,个,将,战,略,行,动,为,能,力,差,距,能,力,差,距,个人平衡计分卡的设计思路,战略,价值贡献,组织构架,管理体系,岗位职责,HR,规划,薪酬激励,价值共享,满足客户需求,能力模型,个人职业发展,价值创造,（个人行动）,人,的,转,化,个人职业诉求,个人能力现状,学习与成长,组织,BSC,战略绩效管理体系,战略绩效从组织向个人的传递过程,战略目标,HR规划,3/1计划,(BSC),年度预算,战略图,员工计分卡,季度计划,员工,季度计划,月度计划,员工月度,计划,职业发展规划,绩效考核表,季度检,月度,职位/能力要求,年度绩效,考核/沟通,年薪期权,讨沟通,能力提升,绩效沟通,浮动工资,薪酬激励体系,职业发展提升,战略绩效管理体系,个人平衡计分卡中的平衡,过程,结果,长期,短期,行为与结果平衡,长期目标与眼前工作平衡,价值,贡献,价值,贡献,价值,共享,价值,共享,价值,贡献,价值,贡献,价值,共享,价值,共享,个人成长,企业发展,绩效与分配平衡,个人成长包括职业晋升和能力提升,战略绩效管理体系,个人计分卡中的衡量指标：,指标或行动方案,岗位职责,年度考核表，由个人计分卡,个人战略图中的战略目标，可能：,个人战略图中目标的来源,组织计分卡,组织战略图,个人计分卡中的行动方案：,1、直接承接组织行动方案个人完,全负责组织层面行动方案；,2、部分承接组织行动方案是组织,行动方案中的重要参与者；,3、独有的行动方案依据个人战略,目标新制定的行动方案。中选取6至10项关键衡量,1、直接承接组织衡量指标个人完,全负责组织层面衡量指标；,岗位职责,2、经过转化再承接个人只是部分,负责组织衡量指标。,3、自己独有的指标依据个人战略,目标新制定的衡量指标 1、直接承接组织目标,2、组织目标经过转化再承接,3、由岗位职责直接确定,绩效考核表,个人战略图,个 4、由组织重要行动方案转化而来,人,计,分,卡,战略绩效管理体系,个人战略图是员工未来三年价值创造、学习与成长、价值共享目标的综合体现,战略绩效管理体系,员工绩效目标的执行与沟通,制定战略图卡,员工根据计划,年度,改进落实,季度,考核表,改进/激励,季度计划,自我跟踪,价值共享,与职业发展,月度考核,月度,制定,月度考核表,战略目标,分解落实,完成情况对比,执行计划,自我检讨,计分卡,季度回顾,日常执行,绩效回顾检讨,绩效季度执行,战略沟通,辅导,战略绩效管理体系,自我管理,不断改进，勇挑,重担，挑战自己,通过回顾看到,自己的不足,自我超越,通过战略图、计,分卡知道自己的,工作目标,自知,目标管理,自省,时间管理,压力管理,战略绩效管理体系,绩效回顾与辅导,个人平衡计分卡为领导与员工提,供了一个沟通的平台,回顾与辅导的内容：,1、上一阶段的工作总结，找出问,题及原因，引导改进；,2、确定员工下阶段战略目标执行,计划。,回顾与辅导达到的效果：,1、过程监控、纠偏；,2、提升员工能力；,3、提高员工绩效,战略绩效管理体系,绩效考核,是对员工价值贡献的衡量，为价值共享提供依据,考评均为两级，初评和终评,考评周期分为年度、半年/季度、月度,考评流程：自评直线经理初评主管领导终评。,考评标准和内容：绩效责任书、季度计划、月度,计划,评分办法：定量指标按照完成比的程度计算，行,动方案依据历程碑计划完成程度。,战略绩效管理体系,实现价值贡献，落实价值共享,企,业,价,值,战略规划,战略地图,平衡计分卡,个人,价值,贡献,价,值,创,造,过,程,客户,流程,学习成长,个人绩效激励,价值贡献多少,价值创造难度,1、组织考核占一定权重，成为个人价值贡献的衡量,2、关注战略性工作，保持企业可持续发展；,3、对领导个人的要求可能高于企业要求；,4、关注于团队建设和能力提升,战略绩效管理体系,绩效激励,依据价值贡献进行价值分配,组织绩效成为每个员工绩效的组成部分,月/季度考核与浮动工资挂钩，年度累计用于调薪,年度考核与年奖/长期激励挂钩，并用于晋职晋级,激励体系包括：短期激励、中长期激励,物质激励、福利待遇,荣誉体系,外出学习能力提升的机会等,战略绩效管理体系,个人平衡计分卡的作用,考核 要,项,指标,指标值,考核周,期,岗位职责,1、,说明书,2,3、,绩效考核表,个人平衡计,分卡,能力要求与标准,职业发展计划,1、对员工：个人BSC整合了员工的职责、绩效标准、能力要求、职业发展计划，工具,更加简化，利于员工更系统、全面地理解自己要做什么，如何做，达成什么，以及相,应的能力提升与发展机会，从而激发员工的工作动力。,2、对管理者：个人BSC规范了管理者绩效评估纬度与沟通重点，引导管理者不仅关注,绩效结果，还能跟进过程、员工学习与成长，是优化绩效管理，改进绩效沟通的有效,工具。,3、对企业/部门：个人BSC承接了企业战略与部门绩效，突出企业战略要求和部门重,点，确保个人努力对战略发展及部门的贡献，从而有效地提升劳动生产率，更好地落,实战略。,战略绩效管理体系,目,录,3,4,1,2,引言,新奥集团战略绩效管理概论,新奥集团战略绩效管理的运行,新奥战略绩效实施保障体系,战略绩效管理体系,有效实施战略绩效管理的四大保障,为企业实施有效的战略管理提供,了总结于实战的理论框架,为企业的战略执行提供了清晰的,管理思路和工具,后续将依次描述如何实现战略执,行的四大保障,战略绩效管理体系,形成一体化的绩效流程,战略绩效管理体系,年度战略绩效管理时间表,战略管理流程,2007,2008,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,1月,2月,3月,4月,战略规划/更新,集团战略规划更新,发布战略，战略沟通,更新集团战略图,/BSC,产业集团/专业,系统战略更新,产业集团/专业系,统BSC更新,部门BSC更新,产业集团/系统战略更新,集团07战略图/计分卡更新,产业集团/系统BSC更新,部门BSC更新,年度集团计划预算,确定年度集团计划预算（10月份,是准备阶段）,绩效责任书,科所和岗位分解,战略绩效责任书定稿,更新科所和岗位BSC,签订战略绩效,责任书,季度评估,绩效考核,二季度回顾会,（审计管理）,二季度绩效考核,三季度回顾会,（审计管理）,三季度绩效考核,年度及四季,度回顾会,上年度组织,绩效考核,上年度个人,绩效考核,一季度回顾会,一季度绩效考核,战略绩效管理体系,有效实施战略绩效管理的四大保障-制度保障,BSC应用流程制度化,知道体系的运转的要求是什么,BSC会议管理制度化,战略绩效管理体系,有效实施战略绩效管理的四大保障-组织/人员保障,OSM组织架构设计,OSM管理角色转变和职责界定,职责界定,要有一个组织和岗位确保它的运转,角色转变,战略绩效管理体系,战略绩效管理 9项管理角色和职责,1、战略规划,4、计划/预算,7、战略评估,2、战略图和计分卡,5、人力资源的协同,8、战略举措管理,3、组织协同,6、战略传达,9、最佳实践共享,战略绩效管理体系,新,奥,集,团,产,业,集,团,成,员,企,业,战略绩效管理（OSM）组织架构,集团战略与投资委员会,集团OSM,OSM总监：1位,OSM主任：1位,BSC专员：X名（战略规划,岗、战略执行管理岗、绩效,管理岗）,产业集团OSM,OSM总监：1位,OSM主任：1位,BSC专员：X名（战略规划,岗、战略执行管理岗、绩效,管理岗）,成员企业OSM(战略绩效,部）,OSM主任：1位,BSC专员：X名（战略规划,岗、BSC管理岗、绩效管理,岗）,其他专业系统,部门BSC主管：专业系统领导,部门BSC管理员：1名,产业集团其他部门,部门BSC主管：部门领导,部门BSC管理员：1名,成员企业其他部门,部门BSC主管：部门领导,部门BSC管理员：1名,战略绩效管理体系,有效实施平衡计分卡管理的四大保障-IT保障,基于Excel的战略执行管理跟踪报告系统,某公司BSC报告系统（模板）,IT保障,BSCol的“第一次报告系统”,专业的,BSC软件,战略绩效管理体系,结语战略绩效体系在新奥应发挥的作用,战略导向：,战略目标在战略绩效管理中贯穿自始至终，确保战略目标的达成,价值管理：,从价值创造、价值衡量、价值共享三个方面体现价值管理理念，以平衡近、中、长,期战略目标，使持续稳定发展。通过价值共建实现价值共享。,绩效导向：,每位员工都了解组织绩效的实现过程，并且使个人绩效与组织绩效相一致。在有效,的战略绩效机制驱动下促进战略目标的达成。,能力培育：,战略绩效管理有利于培育企业的核心竞争力。,组织协同：,通过战略绩效管理有利于发挥集团内部协同效应，促进集团上下、各业务单元之间,以及各专业系统之间的有效协作。,战略绩效管理体系,演讲完毕，谢谢听讲,!,再见，see you again,3rew,2026/10/9,战略绩效管理体系,