生产主管必备知识与技能-精益生产现场管理与改善实务.pptx

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,#,提升企业竞争力 打造长青企业,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,生产主管必备知识与技能,2,课程,大纲,生产主管,应具备的管理知识,生产主管在企业中的作用,生产主管综合管理技能,生产现场管理与改善,3,一、生产主管,应具备的管理知识,管理理论的发展权变管理,管理的五大要素,(4M1E),管理的六大目标,(PQCDSM),管理四大循环的运用,(PDCA),管理的阶层与职责,管理者的任务,管理者的核心价值,(,执行力、领导力、创新力,),4,21,世纪,制造业面临的压力,5,台湾企业因应对策,经济部中小企业服务中心,经济部商品检验局,正字标记,、,品管等级,工业技术研究院,电子,、,机械,、,化工,.,中国生产力中心,:,_,研发,(,技术,),_,管理,(4M1E),_,提升,(,产品,),6,管理理论的发展,权变理论,唯一不变的就是变，没有最好的只有最合适的管理,系统理论,企业整体是一个系统，要,_,才能提升竞争力,人际关系理论,工人是人，高效率的工作来自于好的人际关系,_,管理,理论,_,就是机器，改善工作流程就可以提高工作效率,7,管理的,五大,要素,人,Man,员工是企业最大的财富，是最重要的资源，如何选人、育人、,用人、留人是企业管理核心的课题。,机,Machine,机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。,料,Material,巧妇难为无米之炊，材料成本往往是产品成本的主要成分，,也是生产企业重要的管理要素。,法,Method,企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业的,Know-How,，也是同行竞争中致胜的法宝。,环,Environment,外部,：,竞争、生存环境；,内部,：,工作环境、工作现场及工作氛围。,8,管理的,六大,目标,效率,Performance,效率是绩效的量尺、生存发展的基础和工作改善的标竿,。,品质,Quality,品质是企业未来的决战场，没有品质就没有明天,。,成本,Cost,合理的成本，既为企业赢得更多的利润，也是产品具有,市场,竞争力的有力保障之一。,交期,Delivery,客户是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝。,安全,Safety,安全生产，善尽社会责任，企业的永续经营必须建立在,公司、员工、顾客、社会皆善的基础之上。,士气,Morale,坚强有力的团队，高昂的士气是企业活力的体现，是,取之不尽、用之不竭的宝贵资源。,9,管理,的,问题体系,人,机,料,法,环,目标,P,效率,Q,品质,C,成本,D,交期,S,安全,M,士气,要素,10,管理的四大循环,Plan,计划,P,Do,执行,D,Check,考核,C,Action,改善行动,A,11,PDCA,在绩效管理的运用,实施步骤,PDCA,MBO&PA,目标展开,/,目标面谈,Plan,目标管理,(MBO),目标设定,执行工作计划,DO,定期检讨,/,目标报告,Check,自我评核,绩效评核,(PA),绩效评核,/,强制分配,绩效面谈,Action,设定,改善,目标,拟定发展计划,执行人力资源决策,12,PDCA,在问题解决的运用,管理循环,解,决 步 骤,要,点 说 明,Plan,1.,提出问题点,目前及未来的问题点。,2.,选定课题,选择改善活动的课题。,设定优先级。,3.,现况分析,调查现况资料，抓住问题焦点。,4.,设定目标,何者？何时？定性、定量目标？,5.,分析原因,进一步探讨问题发生原因。,6.,拟订改善方案,运作,_,拟定具体改善计划。,Do,7.,实施,不仅仅自己，更要运用组织力量。,Check,8.,确认效果,比较改善前与改善后之数据。,Action,9.,标准化,有效果的对策，要给予标准化。,10.,持续改善,提高目标或改善另一个问题。,13,PDCA,在,生产,管理的运用,Plan,计划,P,Do,执行,D,Check,考核,C,Action,改善行动,A,产能与负荷分析,生产计划,工作指派,生产进度管,制,生产进度,异常的处理,14,PDCA,在物料管理的运用,Plan,计划,P,Do,执行,D,Check,考核,C,Action,改善行动,A,物料需求计划,请购采购委外加工,验收作业入出库作业,盘点作业,缺料分析、进料跟催、超交管制,修正生产排程,异常处理,替代物料安排,15,一、,设定训练,_,1.,作为训练绩效评估的依据,2.,订定明确、具体、可衡量的指标,三、,训练的,_,1.,员工训练常用的方法：在职训,练、操作示范与练习、角色扮,演、讲授与讨论、视听教学,(,含远距教学,),、程序化教学、,仿真训,练,2.,针对管理者发展的方法：工作,轮调、个案研讨、项目实习、,管理竞赛,3.,自办、委外、企业外训练,二、,拟定训练,_,1.,训练内容、训练方法、时间、,师资、设备、教材、受训人员、,场地、行政支持等。,2.,时程：短期、长期；密集式、,间断式,3.,师资：内聘、外聘,四、,评估训练,_,1.,评估项目：,反应：受训者对课程的反应,学习：是否学到课程所教授的,内容,行为：学习成果是否能表现在,行为上,绩效：工作绩效是否改进,2.,评估方法：实验设计,PDCA,在人才培育的运用,16,管理的,阶,层与职责,高层,中层,基层,(),(),(),掌握政策、把握方向、构筑愿景,规划战略、制定方案、组织执行,组织团队成员积极配合、努力实现组织目标,及时收集反馈执行过程中所呈现的各种信息,承担决策、落实目标、执行战略,分解任务、承上启下、协调沟通,不要有,_,的现象,作对的事情,把事情作对,愉快的作事,17,管理者的任务,_,设定、绩效考核。,计划、执行、考核、改善行动。,问题解决、工作改善。,领导统御、沟通协调、激励。,品,质及效率提升。,承,_,启,_,。,_,培育。,:,18,管理者,的核心价值,执行力,创新力,领导力,19,执行力,落实高层领导决策、目标、战略的能力。,比尔盖兹：微软在未来十年内，所面临的挑战,执行力。,IBM,总裁：一个成功的企业和管理者应该具备,明确的业务核心、卓越的执行力,优秀的领导能力,。,ABB,名誉主席：成功是,_,%,的战略,+,_,%,的执行,20,你是那一种员工,?,执行,愿景,21,领导力,激发他人跟随你一起工作，以达到,共同目标,的能力。,领导力就是,_,。,22,创新力,创新是为未来发展、突破、效率而设计的。,创新是口号，还是实际行动。,狭义创新：产品、服务。,广义创新：改善现有、发掘全新做法。,例：新一代洁衣粉、双刀片剃须刀,Nokia,动用几百人来想象：,我们可以满足客户怎样的新需求？,如何以不同的方式，发挥我们的竞争力？,怎样改变这个行业的,_,？,23,二、生产主管,在企业中的作用,生产主管的立场,生产主管的角色与自我认知,生产主管的职责与使命,生产主管必备的知识与技能,24,生产主管,的,立场,生产主管,的特殊地位决定了要对三个阶层,的人员,采取不同的立场：,面对,部,属,应站在代表经营者的立场上，,用,_,的声音说话,面对经营者应站在反映,部,属,呼声的立场上，,用,_,的声音说话,面对直接上司应站在,部,属和上级辅助人员的立场上讲话,25,生产主管,的角色,1.,学习者,3.,建设者,2.,模范者,4.,培训者,对自身,1._,者,3.,受训者,2.,执行者,4.,协助者,对上司,1.,计划者,4.,授权者,2.,指挥者,5.,培育者,3.,监督者,6.,_,者,对部属,1.,支持者,2.,配合者,对同级,26,26,生产,主管,角色六大变化,实现方式：,工作方式：,工作内容：,控制方式：,心理满足方式：,评价方式：,野牛,个性化,业务,直接,喜欢,个人业绩,领头,_,_,化,管理,间接,尊重,团队业绩,27,生产主管,的,自我认知,生产主管,影响着决策的实施，影响着企业,_,的,最终实现，因为决策再好，如果执行者,不得力,，,决策也很难落到实处。,生产主管,既是,_,的桥梁，又是员工,联系的,领导纽带,。,生产主管,是生产的直接组织和参加者，,所以既应,是管理骨干，又应是业务上的多面手,。,28,生产主管,的,职责,与使命,提高产品质量,提高生产效率,降低,生产,成本,确保产品,_,激励员工士气,防止,_,和重大事故,发生,解决和预防问题,29,生产主管,必备的知识与技能,工作的知识,职责的知识,_,的技能,教导的技能,改善的技,能,30,知识、技巧、态度是影响工作进行的三个重要,因素，其中,_,尤其扮演着带动的角色。,知识,技能,态度,干,什么？,怎么干？,愿意干,?,30,生产主管,应具备的三个要求,31,三、生产主管,综合管理技能,标准化管理,生产管理,物料,管理,品质管理,设备管理,6S,及目视管理,成本管理,绩效管理,32,1,.,流程管理,实务演练：如何绘制优质的流程图,2,.,ISO,品质系统建立,标准化管理,33,何谓标准化,依实际状况，合理制定作业方法、流程、规,章制度,、,有系统的运用，,以,达到管理的目的。,P,D,A,C,维持,.,改善,维持,P,D,A,C,改善,时间,PQCDSM,34,标准化管理,标准化,对象,4M1E,制度化,作用,经验累积,作用,预防,作用,防止混乱,/,明确责任,降低成本,文件系统化,确保品质,互换性与共通性,技术知识普及,技术积累与传承,安全生产,不当利益的防止,35,流程,管理,作 业 流 程,作 业 要 点,相关表单,36,流程图的符号,表单,作业,判定,存档,路径,连结,部门,37,ISO 9000,系列沿革,38,ISO系列,及,适用范围,编号,名称,适用范围,ISO 9000,(2005),质量管理系统,一般纲要及词汇,定义及解释质量管理系统有关的纲要,及词汇。,ISO 9001,(2008),质量管理系统,系统要求,为达成客户满意的最低质量管理系统,要求。,适用于组织内部应用、或为验证、或,为合约之目的。,ISO 9004,(2009),质量管理系统,绩效改善指导纲要,推荐作为组织管理阶层希望超越,ISO,9001,要求及追求持续改进绩效的指引。,以质量管理原则为基础，提升组织整,体绩效。,ISO 19011,(2002),质量和环境管理系统,稽核指导纲要,说明质量和环境管理系统稽核的要点,及人员的资格,等。,39,品质手册,表单记录,作业程序,工作指示,质量管理系统,架构,40,1,.,产能分析,实例说明：产能分析的工具,2,.,生产计划的安排,3,.,生产进度管制的方法,案例说明：某企业生产进度控制技巧,生产,管理,41,产能规划与负荷分析,42,生产能力设定,每日生产能力,每日工作小时,生产线编制人数,(,设备台数,),生产效率,(,设备稼动率,),_,率,43,例,1,：机器产能分析,60,8,Hr,1,日产能,=6000,个,0.08,生产,2000,个需求时间,=0.08,2000,个,=160,例,2,：生产线产能,设定标准配置人数,=20,人,480,20,1,日产能,=2073,个,4.63,产能分析,44,负荷分析,订单负荷统计：,生管人员于接获客户订单后，应依据,该订单预定投入日期登录于主生产排程,上，并依据标准工时,(,定额,),计算人力需求（工时）。,负荷分析：,若生产负荷有不足或过剩时，生管人员应,与业务部门协商，以达产销平衡的目标。,45,生产计划的种类,主生产排程：,月计划：,做为材料之准备,做为人力需求之准备,营业部门与生管部门需产销协调,物料部门依据生产计划，提出物料计划,MRP,采购部门依物料申购单提出进料计划,周计划：,做为生产之依据,做为生产之准备,是针对月计划做修正及调整，其准确度应达,95%,以上，不允许,随意修改,日计划：,每日的生产安排，通常是每日上班前填写在“看板”上，,机器较多，可依机器别来安排当日的工作及顺序,46,月计划,受订单号,品名规格,未交数量,完工日期,1,2,3,4,5,6,30,31,预定产量,实际产量,预定产量,实际产量,预定产量,实际产量,47,周计划,受订,单号,品 名 规 格,未交,数量,库,存,日期,合,计,星期,一,二,三,四,五,六,日,预定,出货,预定,产量,预定,出货,预定,产量,预定,出货,预定,产量,48,日计划,(,生产看板,),产品别,时段,08:0010:00,10:0012:00,13:0015:00,15:0017:00,小计,计划,2000,1000,3000,实际,计划,500,1000,1500,实际,计划,600,600,实际,合计,计划,2000,1500,1000,600,5100,实际,49,生产进度管制的,方法,数字记录法,产 品,预,定,日期,产,量,区分,7/1,7/2,7/3,7/4,7/5,A,600,预定,200,100,100,100,100,实际,120,140,120,120,100,B,400,预定,100,100,100,100,实际,80,100,100,100,20,C,350,预定,80,80,90,100,实际,90,80,80,100,50,生产进度管制的,方法,区线图,51,物料管理,1.,传统物料计划的迷思,2.,主要的存量管制模式,(1),订单批量法,(By Order),(2),请购点法,(ROP),(3),物料需求计划,(MRP),3.,如何运用,ABC,分析设定存量管制模式,4.,实务演练：物料需求计划,52,传统,物料计划,的迷思,不考虑,_,考虑,_,库存量：,50,需求量：,80 40,请购量：,30 0,53,考虑,_,的,存量管制方,式：,其中：,现有库存量：,30,现有库存量,在途量：,50,在途量,待发量：,65,待发量,有效库存量：,15,有效库存量,当本次需求量 有效库存量,请购,当本次需求量,有效库存量,不用请购,传统物料计划的迷思,54,考虑,_,存,量,管,制,方式：,周 别：,库存量：,30,在途量：,50,待发量：,20 35 10,可用量：,30 10 10-25 25 25 25 15,传统物料计划的迷思,55,主要的存量管制模式,订单,批量,法,(By Order),再订购点法,(,R,e,O,rder,P,oint),物料需求计划法,(,M,aterial,R,equirement,P,lanning),56,依订单,(,或生产计划,),再订购所需,物,料,绝不多买,因此不管经济批量,。,依,BOM,(Bill of Material),毛需求,，,比较,_,库存,计算而得,，,每批独立展开计算。,适用条件：,中,高单价,物,料（,_,类）。,OEM,委托订单生产。,流行（,Fashion,）产品，几乎无重复性。,订单,批量,法,57,当存量降低到某一水准（,请购,点）时，即依据 经济订购量进行请购，以补充库存。,经济订购量：指存货成本总和最小化的订购量。,（存货成本总和,=,订购成本,+,存货持有成本）,适用条件：,低单价的物料,(,_,类,),。,_,广的物料。,规格品,、标准品。,再订购点法,58,再订购点法,原理,最高存量,请购点,最低存量,请购量,(,经济订购量,),请购日,进料日,安全存量,L/T,59,经济订购量,曲线,订购量,年成本,持有成本,订购成本,总成本,经济订购量,60,安全存量的考虑,因素,交期,_,平均,_,增加,进料,_,61,再订购点法,基本原则,(1),维持多少存量：,最高存量,=,经济订购量,+,安全存量,(2),何时,请,购：,请,购点,=,采购前置时间的耗用量,+,安全存量,=,平均,每日,耗用,量,采购前置时间,+,安全存量,(3),订购多少数量：,经济订购量,=,平均,每日,耗用,量,经济订购,日数,在解决上述三项问题之前，必须收集下列资讯,：,(1),年,耗用,量,(2),前置时间,(3),平均,每日,耗用,量,(4),物料年存货持有成本,(5),采购成本,(6),其他。,62,MRP,物料需求计划法,生管单位接到订单后，先排定主生产计划，再整体安排物料计划。计算方式有：,展开：调整或重排生产计划，再展开计算,物料需求。,展开：只计算某几项成品所用材料之物料,需求，但需考虑其它成品可能共享,此材料。,优点：整体分析用料，不必逐批购料，减少购料次,数，节省购备成本。,缺点：需累计一批订单后才能算料，对时效性急之,订单可能会来不及购料。,63,适用条件：,与生产排程密切相关，需求确实达到适品、,适量、适时供应生产单位。,严守库存的有效性，不至于产生呆料,。,适于,A,、,B,类,物,料。,采购,_,较长的物料。,要因应订单的变化，以及工程设计的变,更,。,MRP,物料需求计划法,64,如何运用,ABC,分析,设定存量管制模式,A,类存货：项目占,10%,，价值占,70%,B,类存货：项目占,25%,，价值占,20%,C,类存货：项目占,65%,，价值占,10%,A,类存货,B,类存货,C,类存货,10%,70%,25%,20%,65%,10%,项目 价值,项目 价值,项目 价值,65,1,.,制程管制的方式,2,.,控制计划的制作,3.,品质手法的运用,查检表、柏拉图、鱼骨图,4.,实务演练：柏拉图的制作,5.,实例说明：某企业提升产品品质实例,品质,管理,66,制程管制的方,式,首件检查,自主检查,检验站检查,制程巡回检查,重点制程管制,67,控制计划的制作,依制造流程及产品,_,要求,，决定管制项目，作成,品质工程表,。,工,序,製 程 名 稱,管 制 項 目,管 制 方 式,檢查頻率,檢查數量,首件,巡检,站檢,1,烘烤,烘烤溫度、時間,每批,2,錫膏印刷,鋼板張力、錫膏厚度,每批,2,片,漏印、短路,1,次,1,hr,5,片,3,表面黏著,對料,1,次,2hr,1,片,換線檢查,每次,2,片,換料對料,每次,1,片,。,68,查检表,：,搜集品质的数据,柏拉图,：,找出,_,的重点,鱼骨图：,掌握异常的原因,品,质,手法的运用,69,查检表,(Check sheet),为了确认工作事项是否有遗漏，或者记录日常作业的活动，可利用图或表的方式来检查。查检表是将数据或工作的结果以简单的符号来记录，整理之后，就能清楚的判断工作是否有异常或遗漏。,查检表的功用：,做为日常管理：设备安全检查、日常工作的检查。,做为特别调查：盘点流程确认。,记录保存：将作业内容或不良纪录加以保存。,分为,_,用、,_,用的查检表。,70,记录用的查检表,71,检核用的查检表,油压机操作查检表,日期：,设备编号：负责人：检查人：,项目,查检项目,判定基准,检查方法,结果,说明,1,油位表,油位在,1/2,以上,目视,2,空气滤清器,保持清洁,目视,3,空气阀,位置要正确,目视,4,压力表,维持在,57 kg/cm2,目视,5,皮带,否有裂痕、松脱,目视,6,马达,运转正常、杂音,耳听,预计要维修,7,外观,各部位擦拭干净,目视,：正常,：异常 ：其它,72,柏拉图,(Pareto diagram),柏拉图（,Pareto Diagram,）在,1897,由意大利人,Vilfredo Pareto,所创。,应用于,所得曲线,的绘制，认为少数人拥有社会上大部分的财富，故只要控制那些少数的大财主，即可控制社会的财富，称为,_,原则,。,应用范围：根据收集的数据，以发生不良品原因、客户抱怨的种类、配送迟到的原因、安全事故等项目来分类，并计算出各类所占之比例而按照大小顺序排列，再加上累积值的图形，来分析发生问题的主要原因。,以柏拉图分析出几个影响较大的关键因素，作为优先解决的对象。,73,柏拉图的作法,步骤,1,：决定数据的,_,与,_,决定数据搜集的期间、方法、分类方式。,将资料予以分类。,步骤,2,：整理数据,将各不良的数目由高至低排序。,计算各类别的次数、累积值,比率及累积比率。,步骤,3,：绘制注状图,步骤,4,：绘制累积曲线,步骤,5,：结果分析,74,柏拉图的作法查检表,支出項目,支出金額,累計金額,支出比率,累計比率,伙食費,10,250,10,250,41%,41%,零用錢,5,000,15,250,20%,61%,水電瓦斯費,3,750,19,000,15%,76%,教育費,2,000,21,000,8%,84%,交際費,1,000,22,000,4%,88%,其他,3,000,25,000,12%,100%,合計,25,000,100%,75,柏拉图的作法,绘制,(1),5000,10000,15000,20000,25000,伙食费,零用钱,水电费,教育费,交际费,其它,76,柏拉图的作法,绘制,(2),77,柏拉图的作法,绘制,(3),78,特性要因图,由日本,_,所创，因其形状像鱼，又称为鱼骨图。,且,因,其,表示因果关系，,故,又称因果图。,因问题的发生是受到许多因素,的,影响所得到的结果，故,特性要因图是透过系统性地来分析造成问题的原因。,79,特性要因图的划法,问,题,机,器,材,料,方,法,环,境,人员,龙骨,约,60,度,大骨,大要因,中,骨,中,要因,小,骨,小,要因,技术不佳,粗心,缺,乏,训练,80,1,.,生产设备稼动率统计,2,.,设备停机原因分析与改善对策,3,.,生产设备保养与维修,设备,管理,81,项次,设备名称,数量,每日工时,停机时间,稼动率,停机原因,1,2,3,4,5,6,7,8,生产设备稼动率统计,82,设备,停机原因分析,与改善对策,项次,停机原因,停机,时间,改善对策,1,2,3,4,5,6,订单不足,故障维修,换模,停工待料,其它,83,生产设备保养与维修,1,.,将保养与维修作业标准化，并予以培训,和执行。,2.,坚持做好一级保养。（操作工人为主）,3.,监督设备管理部门做好二、三级保养。,4.,确实的统计、分析设备稼动率,。,5.,坚决消除只要机器转，不会要人管的思想。,（重视慢性损,耗,。）,6.,做好设备备品,/,备件的库存管理工作。,7.,推行,/,落实相关的设备管理活动。,84,1,.,6S,活动推行步骤,2,.,6S,活动推行要点,3,.,目视,与看板,管理的运用,案例说明：某企业推动,6S,成功案例,6S,及目视管理,85,发展于美国,清理（,Sort,）,整理（,Straighten,）,清洁（,Sweep,）,保持（,Standardize,）,不断改进（,Sustain,）,源于日本,整理（,SEIRI,）,整顿（,SEITON,）,清扫（,SEISO,）,清洁（,SEIKETSU,）,素养（,SHITSUKE,）,完善于中国,整理（,SEIRI,）,整顿（,SEITON,）,清扫（,SEISO,）,清洁（,SEIKETSU,）,素养（,SHITSUKE,）,安全（,SAFETY,）,“,6,S”,的发展历程,86,6,推,行,步骤,成立推动小组。,拟订推动计划。,推动说明会：倡导、教育训练,。,整理,：区分需要、不需要的物品，不用物品处理。,整顿,：厂区空间规划、物品归定位、划线、标示。,清扫,：全员大扫除、,6,S,竞赛、标语竞赛。,清洁,：设备保养计划、环境整洁计划。,教养,：塑造优质,6,S,观念。,安全,：建立安全的工作环境。,87,整理的推行,要,点,定点摄影,制定,“,要与不要的基准,”,制作,_,制定不要物品的处理方式和权责,粘贴红牌子（实施整理）,不要物品处理,88,整顿的推行要点,先规划工作流程,再规划物品的,_,区域,检讨区域规划的合理性,规定物品的,_,方法,画线,设计物品的标示方法,89,清扫的推行要,点,清扫就是要将扫除工作做彻底,决定清扫,_,和,_,决定清扫责任人,决定清扫方法,准备清扫工具,实施清扫,清扫点检,90,清洁的推行要,点,落实前面三个“,S”,的工作,制定目视管理、颜色管理的基准,制定稽核、检查的办法,企业全员改善意识的训练及持续改进,措施的实施,6,S,推行组织功能的发挥,91,素养的推行要点,持续推动前“,4S”,至习惯化,制定共同遵守的有关规则、规定,制定相关员工礼仪守则,培养会“,_,”和能“,_,”的工作氛围,未按决定事项实行,应予以纠正,受指责处立即改正,推动各种,素养,提升活动,92,建立安全的操作程序,计划设备和环境的安全保护措施,指导员工进行安全生产,促进员工提高安全保护意识,在非常时期及事故发生时能采取相应措施,找出事故原因，防止事故再发生,对现场时刻进行检查，预防事故发生,安全的推行要点,93,目视管理,目视管理,就是将企业各种,_,利用形,象直观、色彩适宜的各种,_,感知信息展示,在眼前，让人们一目了然，一看就明白，依,托准确的信息来组织现场生产活动，达到提,高劳动生产率目的的一种,管理方式,。,也,称：,看得见,管理,一目了然管理,用眼睛来管理的方法,94,警报灯,显示灯,图表,班组目视板,警报灯,显示灯,图表,班组目视板,管理板,样本,标贴,工作服,管理板,样本,标贴,工作服,标示牌,彩色纸,彩色油漆,标示牌,彩色纸,彩色油漆,目视管理的工具,95,生产设备的目视管理,96,管理看板的设计,1.,制作管理看板，内容包括：部门介绍、组织结构图、年度方针、,战略、年度目标、每月计划，车间计划每月要更新，如图所示。,2.,规格：长,2000mm,宽,1500mm,，材料：万通板底料，不锈钢架子。,3.,文字和线条用即时贴材料，字体大小自选。,4.,设置在部门重要通道旁，无支撑架时，悬挂在离地面,600mm,处的墙面。,5.,在看板右上角张贴管理责任人标签。,97,1,.,生产成本的内涵,2,.,降低生产成本的方法,成本,管理,98,生产成本的结构,直接材料,生产成本,直接人工,制造费用,99,生产成本的内涵,1.,直接材料：一般企业，原材料大约为总成本的,50%,70%,，在成本,结构中所占的比例最大,2.,直接人工：直接人工约占总成本的,10%,20%,，是削减成本的第二,大目标,3.,间接人工,：,人数虽较直接人工少，但工资水平却较直接人工高，,对公司无直接产出,4.,制造费用,：,A.,厂房、设备折旧：属于固定资产，投资是否合理，将决定,费用的多寡,B.,水及电力费用：使用节电的设备或采取省电措施来降低费用,C.,厂房、设备维修费用：厂房越大，设备越多、越精密、功能,越多，维修的费用就越高,D.,燃料费：设备的可动率、生产效率皆影响燃料费用的多寡,5.,管销费用,：,包括办公费用、差旅费、佣金、运输费用、报关费、,公关费等,100,降低成本的方法,降低材料成本的方法,降低人工成本的方法,降低制造费用的方法,降低品质成本的方法,降低研发成本的方法,降低设备成本的方法,101,降低材料成本的方法,合理的存量管制方式,半成品库存（,WIP,）合理化,提高产品良率,降低材料损耗率,提高材料之替代性,降低材料采购单价,加强仓储管理,减少呆料,、废,料损失,实例说明,某企业提升品质实例,102,降低人工成本的方法,提高工作效率,生产线平衡,減少,生产人员工时损失,提高人均,产值,开发高,_,产品,投资自动化设备,兼职人员，契约顾工之使用,采用外包作业,培养,_,工,降低人员流动率,103,降低制造成本的方法,动力费,：减少不必要的加班,消耗品,：损坏,，以旧换新,文,具,用,品：,用完,、损坏，以旧换新,_,费用：妥善安排出货路线,人事费：人力盘点,加班费,、交际费,、差旅费：加强控管,:,减少下列费用,：,104,降低品质成本的方法,105,降低研发成本的方法,新产品开发流程的建立,_,工程观念的导入,_,计划法的运用,项目管理的实施,零件的适当选用,106,降低设备成本的方法,选用适当,_,之设备,落实设备保养制度,提高设备稼働率,人机程序分析,缩短换线、换,_,时间,107,1,.,绩效考核的工具,2,.,目标的设定,与执行,3,.,绩效的考核,案例说明：,某企业推动绩效考核制度成功案例,绩效,管理,108,绩效,考核,的工具,对基层员工的绩效管理,量表法,对职能部门的绩效管理,目标管理,衡量事件,執行成效,的工具,绩效指标,对公司基础的管理,普通绩效指标,对企业的战略目标,分解,关键绩效指标,对公司,全面,的绩效管理,平衡计分卡,109,目标设定的程序,110,公司总目标的设定,1.,产量目标,-,以机器设备的全部能量来生产为最终目的,2.,销售目标,-,以生产及库存数量（除了保留安全存量以外）,全部出售为最终目的,3.,成本目标,-,以降低生产、销售及管理方面可控制的费用为目的,4.,投资目标,-,以扩充生产规模，增设销售机构，收购其他事业,达到企业成长为目的,5.,研究发展目标,-,以开发新产品、新技术为目的,6.,管理改进目标,-,以提高经营绩效或生产力为目的,7.,利润目标,-,以增加盈余或减少亏损为目的,111,各部门目标的分解,经理,目標,1,：,2,：,3,：,4,：,5,：,科长,A,目標,1,：,2,：,3,：,4,：,目標,1,：,2,：,3,：,4,：,5,：,目標,1,：,2,：,3,：,4,：,5,：,科长,B,科长,C,組長,A,組長,B,目標,1,：,2,：,3,：,4,：,5,：,目標,1,：,2,：,3,：,4,：,5,：,112,目标设定,的,思考方向,113,目标设定的三个要素,目标项目,(What),：,是要完成什么？,达成水平,(Which),：,达到那里才算是达到目标？,完成期间,(When),：,何时之前达到目标？,114,目标,的,设定,115,权重的设定方法,116,目标执行计划,117,目标,的,管制,118,绩效的考核,考核目的：,正确的掌握每个人,的目标达标率，并,加以评量。,分析目标与成果间,的差异，检讨必要,的处置方式。,提供人事单位年度,考核的依据。,考核时间：,一年一次。,半年一次。,每月,一次。,119,绩效考核的要点,达成程度：,依目标实际完成之百分比考评。,困难程度：,目标的挑战性及创新性；突破现有产、销水平,愈多，表示困难度愈大。,_,程度：,客观条件改变，以致影响目标之达成；但目标,执行人仍能勇往直前，充分表现负责精神。,重要程度：,目标设定表上的,_,。,120,绩效,考核,的方式,自我评量：,部属自我评量目标完成程度。,上级评核：,仔细研究所属的自我评量。,参照事实，详细比对。,晤谈：,认真听取部属的意见，提出问题。,上司阐述自己的意见，接受部属的说明。,双方对评量结果达成共识。,121,绩效,考核表,122,四、生产现场管理与改善,现场常见的管理问题,如何发现现场管理的问题,问题解决的十个步骤,工厂中的七大浪费,解决生产浪费的法宝,生产效率衡量指标,如何分辨真效率与假效率,现场改善常用的工具,个案研讨,：,某企业问题分析与改善实例,123,何谓问题？,_,与,_,之间的差距,有问题绝非坏事，问题乃是促进成长的动力。,124,124,问题来源,问,题,点,人员,1,、人员能力不足,2,、部属的问题,3,、人员效率低,机器,4,、设备故障高，稼动率低,5,、换模或换线速度慢,材料,6,、材料短缺、材料不良多、材料损耗多,方法,7,、生产作业方法不好,8,、日常的管理方法不好,环境,9,、安全事故多、,5S,没做好,现场常见的,管理,问题,125,1.,现状必定有值得,_,的地方。,2.,常常为无法做找理由，不如以如何做,而想方法。,3.,经常提出,5 Why,的问题意识。,为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？,4.,只要目前的工作稍有改善，就有所获了。,5.,切勿有小小的改善有什么用？的观念。,6.,本身的工作，自己才是真正的专家。,7.,小小的巧思，可能就是改善的开始。,8.,反复的思索有没有更好的方法？。,9.,不要想一步登天，要一步步地改善。,如何发现,现场管理的问题,126,问题解决的十个步骤,管理循环,解,决,步,骤,要,点,说,明,Plan,1.,提出问题点,目前及未来的问题点。,2.,选定课题,选择改善活动的课题。,设定优先级。,3.,现况分析,调查现况资料，抓住问题焦点。,4.,设定目标,何者？何时？定性、定量目标？,5.,分析原因,进一步探讨问题发生原因。,6.,拟订改善方案,运,用,_,拟定具体改善计划。,Do,7.,实施,不仅仅自己，更要运用组织力量。,Check,8.,确认效果,比较改善前与改善后之数据。,Action,9.,标准化,有效果的对策，要给予标准化。,10.,持续改善,提高目标或改善另一个问题。,127,（,2,）尽管是增加价值的活动，所用的资源,超过了,“,绝对最少,”,的界限，也是浪费。,（,1,）不增加价值的,_,是浪费,比如：搬运、检验、不良返工,比如：过量库存,什么是浪费,128,工厂,中,的七大浪费,等待浪费,搬运浪费,不良浪费,动作浪费,加工浪费,库存浪费,制造过多（过早）浪费,7,大,浪,费,企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将,其,形象比喻为,“,_,”,。,地下工厂,129,生产平衡法是对全部的生产工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能接近的技术手段和方法。,通过平衡分析，找到制程“,”，确定改善着眼点，利用,IE,工具实施改善。,“瓶颈”改善之后，再通过平衡分析，又出现新的“瓶颈”点，如此持续转动,PDCA,循环。,当制程经过充分改善之后，实现作业标准化。,解决生产浪费的法宝,130,平衡损失指标：,CT,即节拍时间,MAX,（各工序分配时间）,分配时间作业时间,工序总人数,平衡率越高，代表,“,流程稼动率,”,越高,生产效率的衡量指标,平衡率,LB=,100,平衡损失率,1,平衡率,LB,131,平衡分析图,（,改善前,）,132,生产线,平衡分析,（改善前）,瓶颈工序：,平衡率计算：,分配时间,=,节拍时间,CT=,工序数,N=,平衡率,LB=,生产浪费分析：,平衡损失率,=,133,分配时间,5.5,5,4,5,4.5,4,5,人员配置,2,1,1,3,1,1,0.5,作业时间,11,5,4,15,4.5,4,2.5,工序名称,初装配,铆机台,上磁米,上铜轴,调,ON,角,打档块,排盘,平衡分析图,（改善后）,134,生产线,平衡分析,（改善后）,瓶颈工序：,平衡率计算：,分配时间,=,节拍时间,CT=,工序数,N=,平衡率,LB=,生产浪费分析：,平衡损失率,=,135,如何分辨,真效率与假效率,10,个人,1,天,生产,100,件产品,10,个人,1,天,生产,120,件产品,8,个人,1,天,生产,100,件产品,例：市场需求,100,件,/,天,_,效率,_,效率,136,个别效率与整体效率,项 目,工序,1,工序,2,工序,3,工序,4,能 力,100,件,/H,125,件,/H,80,件,/H,9,0,件,/H,达成率,100%,125%,80%,9,0%,奖 金,标准产量奖金,125%,奖金,0,0,效 率,个别效率合格,个别效率高,个别效率低,个别效率低,能力需求：,100,件,/H,137,稼,动,率与运转率,稼,动,率,运转率,生产时间,%,设备可以有效运转,（有效产出）的时间,设备有效运转,（有效产出）时间,%,设备必要的有效运转,（有效产出）时间,稼,动,率越高越好，理想为,_,%,138,稼,动,率以,100%,为目标,稼,动,率与设备的保养状态息息相关。设备故障、设备调整、机型切换等,都将降低设备,稼,动,率。,出勤时间,82=16H,一天故障,2H,设备调整,1H,设备可动时间,13H,设备,稼,动,率,1316=81.25%,有必要减少设备故障和调整时间，,以提高设备,稼,动,率,139,设备,2,100%,运转,生产,1218,件产品,82.1%,运转,生产,1000,件产品,例：市场需求,1000,件,/,天，,设备满负荷运转能力,150