【京东】组织与人才盘点实践.pptx

,京东,组织与人才盘点实践,1.,价值观第一原则,2.,ABC,原则,3.,一拖二原则,4.,Backup,原则,5.,七上八下原则,6.,一去两听原则,7.,8250,原则,8.,24,小时原则,9.,会议三三三原则,10.,考核铁人三项原则,1.,京东人才盘点项目概述,2.,刘强东的用人理论,3.,三四五六图谱,4.,京东人才盘点标准,5.,组织与人才盘点整体流程,6.,京东人才盘点,应用制度保障,1.,京东人才观,2.,京东人才“圣经,”,4S原则,3.,京东人力资源战,略落地,二、,京东人才管理概述,五、,IDP,模板,一、,京东集团简史,四、,京东人才盘点,三、,京东人事与组织,效率铁律十条,1.,京东发展&融资历程,2.,京东集团业务概览,1.,IDP模板,京东集团简史,更名为京东商,城,围绕,3C,产品,完善产品布局,多项资产港股上,市,京东集团、京东,健康、达达集团,上市,POP,平台开放,从3C网络零售商,向综合型网络零,售商转型,C,轮融资：2011,年15,亿美元,D,轮融资：2012年4亿美元,E,轮融资：2013年7亿美元,京东集团纳斯达克,IPO,：2014年,17.8亿美元,京东物流子集团A轮：,2018年,2月融资25亿,美,元,达达集团：2018年融资,5亿美元,2007,2009,2010,2014,2016,2017,2018,2020,2021,京东发展&融资历程,与沃尔玛合,作,沃尔玛持股,京东5%,京东接收1号,店,2020年京东集团香港,联交所上市融资：约,38.4亿美元,集团发展,融资历程,A,轮,初始融资,1000万美,元,B,轮融资：,2009年2100,万美元,京东金融成立,京东物流上市,京东物,流独立,门店：2018,年底布局超过,200,家京东之家和,3000,家京,东专卖店,合作：与沃尔玛、谷歌、中国,联通、中国石化等合作,，打造,新零售模式,投资：入股永辉超市、唯品,会、万达商业、步步高等，,推,包括十大业务板块，,最新估,值超1500,亿,消费金融活跃用户,1766,万,人，近三年复合增长率,233%，渗透率仍有巨大提升,空间,开放输出金融科技潜力巨大,仓储面积1160万平米,运营521个大型仓库,实现大陆所有区县全覆盖,仓配一体化布局完善,与达达深度合作实,现双赢,开放服务打开业绩空间,电商,产品结构不断丰富,京东集团业务概览,服务收入占比持续提升,年,近,万亿,活跃用户突破亿,新零售,进无界融合,物流,金融,GMV,1,3,京东人才管理概述,Define,确定人才需求,Discover,发现人才渠道,Development,开发人才智慧,Deploy,高度人才适配,4D,人才驱动的,员工是资产，不是负债,员工是利润，不是费用,京东人才观,模式,SUCCESS,从事同样的,收获不一样的,京东给人才的,不仅是工作,更成就价值的,人生,STAGE,不管你是谁,优秀就有舞台,京东为人才提,供充分和平等,的发展平台,SPEED,以京东,速度成长,京东人才发展,体系让人才与,京东同速成长,STYLE,寻觅,“,JD,范儿,”,京东会全力发,展有京东价值,观的人才,JD,Success（京东成长）,京东在整个关注成长的过,程中，不仅是公司成长，,也希望每一个员工成长,京东人才“圣经,”4S原则,JD,Speed,（京东速度）,速度和激情是所有快速成,长的公司的通用特质,JD,Stage,（京东舞台）,你优秀就能在京东找到自,己的舞台,JD,Style,（京东范儿）,一定要找价值观非常一致,的人员,京东人力资源战略落地（2007,-2016）,2016,授权,赋能,激活,2015,SSC,成立,2013,2012,人才盘点,2010,京东人创刊,.,2010,信息化建设,2013,企业价值观梳理,2007,第一届管培生,2014,雷霆项目,京东大学成立,2010,韬睿项目,京东人事与组织效率,铁律十条,一去两听原则,8250,原则,24,小时原则,会议三三三原则,考核铁人三项原则,价值观第一原则,ABC,原则,一拖二原则,Backup,原则,七上八下原则,6,7,9,10,1,4,2,5,8,3,钢,金子,钢,铁律一：价值观第一原则,铁锈,金子,废铁,铁,理想比例：80%钢+20%金子,价值观,能力,金子,这部分员工能力非常强,，价值观和公司的匹配,度也特别高。,铜,这部分员工能力和价值观大部分都在,90,分左右。,他们是公司核,心的员工主体,，基本上占到公司员工的,80%,。,铁,这部分员工价值观和公司非常匹配,，但能力一般的员,工。这样,的员工京东会给他们一次转岗或者培训的机会。,废铁,这部分员工业绩和绩效很,一般,，价值观得分也很低。,铁锈,这部分员工能力非常强,，但价值观与公司不匹配。,“金子“和“钢,”越多,越好,“铁,”要保留和培养，给予至,少,一次转岗机会,“废铁,”要排除,“铁锈,”一分钟都不能留,京东的,5,类员工,铁律二：,ABC,原则,人事决策举例,C,的招聘、晋升、加薪,开除、表扬等人事决定,共同,决策,HR,部门行使审核权：,只要符合,AB,两层管理人员,的要求，,HR,无权说,“不,”：,如明显与公司制度不,符，,HR,行使说“不“,的权力。,管理层级,C,财务审批、人事管理、,日常运营管理等方面审批,汇,报,汇,报,管理层级,A,管理层级,B,共同,决策,京东集团反腐败条例,内部反腐部门：,内控合规监察部,京东集团举报人保护和奖励制度,设立每年 1000,万的反窝奖,励专项基金,廉洁奖励：,拒绝贿赂，可拿 50%奖金,作为新加入京东的管理人员，只允许带两个人过来向你直,接汇报。,铁律三：一拖二原则,其它措施,目的,解读,杜绝公司内部帮派及小,团体文化,新加入的管理者,管理者引荐的下属,关键点1：任职两年必须指定一个,每个总监、副总监以上的管理,者在同一个职位任职 2 年的时候必须指定一个,Backup,作为备,份，而且这个继任者必须经过刘强东和人力资源的认可才算合格。,关键点2：没有,Backup,立即辞,退,如果一个管理者在同一个职位同一个部门任职 2 年了，都没有找到一个让公司认可的,Backup,，,公司对其给予的处罚是直接,就地免职，立即辞退。,.,.,铁律四：,Backup,原则,八下,坚持内部优先的原则，80%,的管理者都必须从内部培,养,提拔，只允许 20,%从市场招,聘。给予内部员工更多的,平,台和资源，培养自己的核,心,管理队伍。,七上,管理者要大胆提拔“七成,熟,”员工。只要员工的工作,能力达到岗位要求的 70%,且价值观良好，就应大胆,提,拔任用。,7,8,铁律五：七上八下原则,公司所有管理者（M1,除外）每年至少一次去一线（仓、配、客）支援，时,长不,少于8小时。,所有管理者（M1,除外）、P/T10及以上人,员、产品经理岗（技术研发类）人员每年至少两次,倾听客户声音（与业务人员一同深度拜访客户，包括消费者、企,业客户、商家、供应商、合,作伙伴等,），,过程中一对一深度访谈不少,于1小时；,前往客户体验席，倾听和解决客户的问题及投诉，累计不少于8小时。,铁律六：一去两听原则,两听,一去,铁律七：8250,原则,实线下属多于50人时才能设置评级或下级部门，,或设置副职,实线下属多于25人时,才能设置评级或下级部门,末级部门负责人,不受8250,原则限制,实线和虚线下属,不少于8人,实线和虚线下属,不少于8人,业务相对单一的一线部门,管理人员,管理人员,（一般情况）,所有管理者对于任何工作请,示及需要批复的,邮件必须在,24,小时内回复,所有管理者必须保证电话,24,小时开机并接,听电话,对于所有需求,，,所有员工都需要在,24,小时内,解决,（如因特殊原因确定困难,，需要明确对方说明解决实际表）,铁律八：24,小时原则,内部小型会议要求会议核心内容不超过,3,页,PPT,铁律九：会议三三三原则,常规会议时间不超过,3,0,分钟,决策会议不能开超过,3,次,所有员工/管理者的考核,KPI,原则上不超过3项,，最多,不超过5项,，且核心3项指标,所占权重,不少于80%,，其他两项不超过20%，超出,数量限制的重要指标可列入警示或观测项。,铁律十：考核铁人三项原,则,考核,KPI,全面简化，聚焦最关键的驱动因素，把精力放到最,重要的事情上。,京东人才盘点,人才盘点英文缩写为,OTR,(,Organization,and,TalentReview,)，,作为时下流行的“人才挖掘机,”，通过对组织架构、人员配,比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人,才发展、关键岗,位的招聘，以及对关,键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制,订详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人,才，以落实业务战略，实,现可持续成长，为人员的“开源,”和,“节流,”提供翔实的数据支持，可以从根,本上解决企业人员匮,乏的问题。,京东人才盘点项目概述,公司80%的员工能力价值观在90分之间，,我们称之为,钢,。,这是公司核心的员工主体，一,般来讲，正常的、比较稳定的结,构是占80%。,当然还有员工非常,强，价值观和公司价值观匹配度非常高，能,力也非常好,，,这类人我们称之为,uc,金子,。,稳定的结构占,20%，也有可能是技术人员，不一定是管理人员。,刘强东的用人理论,2019年，京东提出了人才梯,队盘点三看：,一看业务，需要干什么?本部门未来1,3,年的主战场是什么?如何制胜?必赢之战,是什么?,二看组织，组织中哪些核心关,键岗位，,对组织核心竞争力有直接贡献?对关,键,岗位而言，其核心任职要求是什么?,三,看人，谁是关键岗位的胜任者?团队,中,人才梯队的成熟度如何?年轻人的储,备,程度如何?,京东人才盘点项目概述,2013年2018年，人才盘点进行了多次优化。,2018年的盘点在战略及业务,重点、优化人才标签方面进,行了改革：,基于战略及业务重点，增加战略人才类,型如业务领军,、平台赋能,、创新变,革)、重点关注人才类型(如五虎上,将、,产品达人),;去掉职业发,展规划和培养举,措两个字段，增加关键经验字段。,严于律己,以身作则,调整自我,创新,能力,公平,担当,协作,认知,能力,有野心,有情怀,有使命感,战略与目标管理能力,三大基础素质,四大领导素质,五大管理能力,六大价值观,快速落地执行能力,三四五六图谱,组织文化的管理能力,影响推动能力,客户为先,组织能力,有胸怀,有眼力,有魄力,拼搏,诚信,感恩,学习,能力,公开,公正,客户为先 诚信 协作 感恩,拼搏 担当,(价值观+潜力),X,(绩效+能力),=京东人才盘点底层,逻辑,战略管理,中长期,战略,组织管理,组织能力,组织文化,落地执行,落地执行,公平、公开、公正,有胸怀、有眼力、有魄力,严于律己、以身作则、调,整自我,有野心、有情怀、有,使命感,M,序列（含,PT12,及以上）,PT,序列,京东人才盘点标准,专业力,基础潜力,能,力,潜力,价值观,管理潜力 基础,潜力,认知力,创新力,创新力,认知力,学习力,学习力,熟练员工,绩效之星,超级明星,特点：展现出非常优异的绩,效,表现和末来发展潜能,；如不安,排新的挑战或机会,，可能表,现,出厌倦,，甚至离职。,特点：现职务绩效非常,突出,，但潜力,/,能力不足会限,制发展，,是企业中的“老黄牛”。,特点：在现职务上绩效表,现优,异；有一定发展潜能,，,需要进,一步开发。,一般员工,特点：达到现职务的绩效要求，,但潜力,/,能力水平有限，,有突,出短板,，可胜任的范围有限，,可能后劲不足。,中坚力量,潜力之星,特点：,已经达到玑职,务的绩效,标准，,并有一定的发展潜力,/,能力，是可依靠的稳,定贡献者。,特点：绩效一班，不算非常突,出，,但潜力,/,能力突出；,可能,是由于动机不足或人岗不,匹配。,问题员工,差距员工,待发展者,特点：,潜力,/,能力突出；,绩效,较差；可能到岗时间不长,尚末,适应,，或动机不足,，或与管理,者对工作认知不一致。,特点：末达到现职务的绩效,标,准，,能力,/,能力水平有限；,急,需提升绩效和能力。,特点：之前的工作经历显,示有,一定潜力,，但当前绩效较差,，,可能尚末适应当前职务。,京东人才盘点工具,九宫格,高,中,低,高,中,低,能力+潜力,绩效,9号格子-超级明,星,.,格子里的人的特点:,人员比例不超过5%，半,年内就可以晋升。,.,未来的处理方式:,重点培养发展、个性化保留策略(离职风险)、激励倾斜晋升加薪、近期可以提拔1,2,级，承担更大的管理责任。,.,典型人群:,干大事儿的人，智商高、情商高,的业务骨干，未来可以承受更多压力，在各种岗位上的可塑性,都很强。,8号格子-绩效之,星,.,格子里的人的特点:,7号格子与8号,格子人员整体比例为20%25%。,.,未来的处理方式:,稳重，在当前岗位发光、发热,;是9号格子的紧急接班人；应重点保留、合理激励；考虑,晋升、加薪。,.,典型人群:,有闪光点也有短板的争议型“牛人,”。,7号格子-潜力之星,.,格子里的人的特点:,7号格子与8号,格子人员整体比例为20%25%。,.,未来的处理方式:,“战,”他，是9号格子“真正意义,”的接班人:应设,置业绩挑战目标，缩短周期，展示绩,效；挖掘正确的激励点。,.,受保护的冲锋者。,京东人才盘点工具,九宫格,京东人才盘点工具,九宫格,6号格子-熟练员工,.,格子里的人的特点:,能够持续达成期望的业绩,目,标，可期待性一般。,4号格子-待发展者,.,格子里的人的特点:,可能,一,，,新提拔的人,才，,由于在岗时间不到6个月，没机会做,出业绩,;可能二，员工做出了非,常大的努,力，但是由于外部客观原因没有好的绩效,(如与管理者的工作认知不一致)。,.,未来的处理方式:,点燃,“,他,”,;,分析绩效,差的原因，新提拔待考,验、岗位不合适、,职业兴趣(47号格,子)；考虑调岗(4号和5,5号格子-中坚力量,格子里的人的特点:,人数,占比多50%,，,是稳,定的贡献者。,.,未来的处理方式:,保持良好的例行工作状,态,;58号格子是更有,效的培养路径；设置,业绩挑战目标，让其在原来的岗位上获得,.,未来的处理方式:,踏实做好当,前工作；给予合理的,激励方式；现任岗位发展，作,为导师，传递经验,;重,点保留(稳健型组织，比例可以略多)。,.,典型人群:,“老黄牛,”、技术专家或“有资源,”的,人才。,更大的进步；,给予关注与辅导,，培养提,升，展示高绩效行为。,.,企业的大部分骨干人群。,号格子)；设定观察期，观察期内资源支,持、给予机会。,.,刚变动到新岗位的人群。,2号格子-差距员工,格子里的人的特点,:,过往的某些经历/绩,效，,曾经被认可，所,以相比1号格子的员,工，组织对其是有预,期的。,未来的处理方式:,考查,“,他,”,；探寻,低绩,效的原因，尤其关注职业兴趣、上下,级的,匹配、岗位适配、文化认同；调整岗位，,明确考查时间和考核标准；经过,辅导提,升，2号可以向 5号格子发展。,.,典型人群:,新人(没进入工作状态)或“爱,耍小聪明、执行力差,”的人。,1号格子-问题员工,格子里的人的特点:,绩效,和潜力均不符合,要求。,未来的处理方式:,死马当活马医,;,通常不,要盲目采取极端策略；与管理者一起分析,绩效差的原因，寻找提升办法；考虑岗位,可替代性，准备接班人；可采取的策略有,调岗、降级、辞退。,.,典型人群:,不胜任岗位的问题员工，不适,配的新人，老人到新岗位。,3号格子-一般员工,.,格子里的人的特点,:,绩效不错,，,能满足预,期，但潜力水平有限，有突出短板，后劲,不足。,未来的处理方式:,聚焦绩效管理,，,目标明,确，提高绩效；36号格,子是培养路径，辅,导与培训。,典型人群:,安于现状、冲劲不足的人,。,京东人才盘点工具,九宫格,绩效考核,季度绩效考核机制,季度评级,A+,A,B,C,C-,季度系数,1.5,1.2,1,0.8,0.6,年绩效考核,年度评级,5,4,3,2,1,年度系数,1.5,1.2,1,0.8,0.6,京东绩效考核机制,能力指标项,主管级,经理级,总监级,集团高管级,领导力,专业力,学习敏锐度：,1,、,自我认知度：,2,、心智敏锐度：,3,、变革敏锐度：,京东潜力测评标准（示例）,上级,我的直线上级,1,人（虚线上级,1,人）,下级,我的直接下级,同事,优先推荐协作较多的同事,/,服务的,内部客,户其中跨部门同事,/,客户至少,2,人,IDP,评价,关系,报告,查看,在线,评估,发展,反馈,京东360评估,员工填写,上级/,HR,审核,认真客观,真实评价,明确目标,助力发展,有则改之,无则加勉,坦诚沟通,制定计划,自己,各级管理者根据客观数据和事实进行评,价并通过充分的讨论最终达成一致,;,所有人才的优势和不足都能得到充分而,公平的展现,;,组织与人才盘点结果应用是人才盘点流,程中的重要环节之一，各级管理者和人,力资源部门持续跟进人才盘点结果的应,用落实情况:,组织与人才盘点流程每,年实施一,次，人才盘点的结果动态更,新,;,组织与人才盘点流程中涉及的所有资,料和讨论内容均严格保,密，所有人员,不能以任何形式泄露、,散布给非参会,人员，违者将严肃追究责任。,组织与人才盘点总原则,组织与人才盘点遵循公开的流,程和标准,;,透明,客观,公平,4,持续,跟进,1,2,3,严格,保密,动态,管理,被盘点人信息,线上,继任者信息,线下,信息收集,主,要,业,绩,回,顾,核,心,业,务 目,标,组织架构简介,组织盘点,开门盘点,人才盘点,能,力,优,劣,势,分,析,能,力,&,职,业,发,展,人,才,九,宫,格,位,置,组织与人才盘点整体,流程,360,评估,360,评估,360,评估,继任者评估,存展汰,保发淘,励养化,激培优,复核人才发展,（,IDP,）,复核盘点结果,（高潜、,继任）,具体工作内容,工作目标描述,计划完成时间,进度描述,人才盘点方案,盘点工具与指导手册完善与开发人才盘点,项目实施方案发布,项目宣传,宣传计划（思路、,文案）,、,宣传策略,、,宣传载体、,宣传实施,实施准备,人才盘点系统开发、,盘点部门计划于,安排、,盘点资料收集与撰写,盘点实施,各,BG,/,体系人才盘点、,各层级盘点实施,项目复盘,集团人才复盘,京东潜力测评标准（示例）,人才盘点,被盘点人360度测评,结果及九宫格位置(调,整前,重点介绍1、7、8、,9人选特点及评价依据,和事例，优势、待发展项、离职风险、继,任者建议、职业发展方向，确定本场九宫,格位置,继任者提名计划,组织盘点,工作业绩回顾下一年度核心,目标&重,点举措,未来组织架构规划需求：组,织架构如,何调整岗位如何变化,关键人才缺口预测,组织与人才盘点内容,案例举证,如果有管理者针对被盘点人九宫格,位置提出异议，需要举出,至,少2个,反面案例。,位置调整,盘点人调整被盘点人九宫格位置,需在会上展示，并需说明理由。,职级拆分,同一场次的盘点中，最终需要按,人才九宫格位置确认原则,被盘点人的不同职级拆分不同的,3,2,九宫格。,1,丰富发展手段，除正式,学习课程之外，,强化经验历练和非正式学习，真,正给予,HIPO,群体多元化的发展机会,为,HIPO,群体提供一揽子发展计划，按照,发展需求匹配资源。同时面向连续被盘,点为,HIPO,的人才，开放选择参加上一个,职级发展方案的通道,对,HIPO,管理者明确约定轮岗机制，同时,赋能和倡导,HIPO,上级借助,IDP,给予挑战,性任务、拓展职责范围等方式帮助,HIPO,成长,从文化导向入手，明确,HIPO,定位和培养,目的，明确福利资源对,HIPO,群体的导,向，持续激励,HIPO,群体加,速绽放,京东人才盘点应用资源保障,联合发展,开发选择,经验历练,打造氛围,制度保障,.,关于内部大胆启用新人的管理原则:,为适应京东集团跨素发展,的要求，满足关键人才的大量需求，进一步落地4S人才观，针,对价值观良好，能力,达到目标管理岗位任职资格要求70%以上,的内部员工，尤其是年轻,员工，大胆地予以提拔和任用；,同时,针对成熟业务及体系的经理级以上,的管理岗位空缺，坚持内部,优先的原则，要求,80%以上通过内部提报，给予内部员工更多,的平台，十壤和资源，来培养京东自己的核心管理队伍。,.,关于管理者需培养继任者的管理原则:,所有总监级,以上管,理者，要求一年期满时，需要从价值观、业绩、能力和潜,力角度找到并经人,力资源部确认的、至少在三年内可以继,任其岗位的候选人,。若未达到要求，公司在第一年将不给,予该管理者晋升，,加薪，股票授予和其他任何附加资源投,入(比如领导或承担新业务等)的考虑：如果在该管,理岗位,满两年仍然没有继任者，则该管理者必须离职,。,“Backup原则,(继任者原,则),”,京东人才盘点应用制度保障,“七上八下原,则,”,IDP模板,基本信息,姓名,岗位,职级,一级部门,二级部门,直接上级,职业目标,请描述您的短期目标（,1,年内）,的职业目,标,，,长期目标（,1-3,年）,包括体系,/,集团、,专业、,职位或项目,，,以及是否对跨系统、,职业目标,体系,/,集团,岗位、,职级或项目,调动：,是否考虑异地工作,.,不考虑,.,考虑,可以调动的地区,/,国家,个人贡献,以下部分请填入您的个人贡献。,个人贡献一般包括在过去的一年到两年内做过的突出贡献,，,区别,于日常工作。,项目,描述（完成的量化数,据）,达成日期（,MM,/,YY,）,IDP模板,优势项,以下部分请填入您的个人强项,，,强项指能够对事业产生积极影响的,胜任力、,技能和行为。,领导力素质模型,描述,主管反馈,发展目标,在充分了解个人强项、,发展需求、,所需经验的基础上,，在,以下表格中制定合适方案,，确定发展目标,，,以提高绩效表现,，,促进个人成,京东领导力素质模型,描述,主责人：,自己,次责人：,直接,管理者与相关,目标,日期,年中,进度,年底完成情况,回顾时，请完成以下内容：,IDP模板,