看板与目视管理[打造高绩效管理].ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,看板与目视管理,天津市长城认证培训中心,1,一、看板是公司的名片,（一）认识看板,1.,看板的概念,发源于丰田，最早使用在,JIT,（准时生产）中充,当工作指令牌。,看：目视、观看，获得信息,看板,板：平面、板状物，显示信息,2,2.,看板是公司的名片,看板显示焦点,看板是个亮点,看板着眼要点,看板点击痛点,看板提示重点,看板消灭盲点,看板披露黑点,看板制造热点,3,3.,看板的类别,（,1,）按形状分,即看板的外观形态，通常有方形、圆形、三角,形、椭圆形、菱形、多边形和其他不规则形状（包,括像物形）。,（,2,）按材质分,即构成看板的材料成分，通常有板材（包括木,质、塑料、硬纸、金属等各种板状物）、显示设,备、电光、布料、软纸等。,4,（,3,）按用途分,计划、要求等看板,区域、标识等看板,宣传栏、园地等,安全标示、警示等,有专门用途的看板,迎宾、招聘广告等,非饮用水、厕所标志,小心地滑、非请莫入,管理类,标志类,宣传类,安全类,专用类,迎客类,生活类,杂物类,工作类,后勤类,看板,5,（,4,）按状态分,即指看板在安装完成后所处的可以观看的形态，,通常有动态、发光、不发光等几种。,（,5,）按习惯分,即是人们使用和冠名看板的习性，随人文地理的,差异而不同。通常有白板、黑板、专栏、屏幕、条,幅、匾、牌、盘、卡、票、表单、贴纸、标签、影,子、反射板等。,6,(,二,),看板的特点,最直接,看板会把相关的信息内容直接展示出来。,最方便,大家都可以不受时间限制去处理问题,自行安排制作和阅读。,最实用,看板管理是一种 最少,效果最好,最实用和最实惠的管理手法。,不易保存,这是看板的弱点。,7,（三）看板的作用,信息资源共享,看板是一种公开化的管理，所有管理信息被透明化了，成为人们共享的资源。,促成统一意识,通过看板会促使现场工作人员达成一致认识。,宣传与鞭策,自觉宣传的作用；,潜意识地督促作用；,具有强势诱导与宣贯的作用；,可以增加人员的责任意识；,激发人员的奋斗意识和进取心。,8,倡导公平、全员参与,客观地显示信息；,具有全员参与性；,管理者不会得罪人；,能促使人员之间交流、互动；,美化现场,看板不仅自身光彩照人，而且会装点现场。,9,（四）看板管理的意义,看板是一个有效而实用的信息中心；,让相关人员能实事求是且简单明了地进行跟踪和核对；,看板的透明性；,看板倡导的是实效、公正和客观,注意事项：,谁管理看板；,内容如何追溯。,10,二、目视管理与看板效应,（一）什么是目视管理,认识目视管理,目视管理就是把生产运作中的标准、要求、事项和具体问题等用视觉方式显现出来，进而自觉地按要求做好。,目视管理与看板的关系,目视管理,管理,方法,管理,行动,管理,工具,产生成果,看板,结合起来,11,（二）目视管理的特点,透明化,一眼看得到的看板为员工提供了便捷的信息，有利于进行了解和监视。,信息公开,目视管理是公开化的管理，所传递的信息也是公开的信息。,减少或杜绝信息“失真”；,防止因人的因素而导致以讹传讹；,使每个人都能做到心中有数。,12,管理面宽,凡是用眼睛可以看得到的地方都可以实施目视管理。,在空调的出风口系一根飘带，以判断是否有风；,在转轮上刷一点油漆做标记，以判断是否转动；,用玻璃材料做搅拌器的盖子，以观察内部状态；,在水箱上做一个浮标,以判断水位；,把给水管道的一部分做成透明，以观察水流；,在玻璃门上贴一些彩画，防止碰人；,给文件柜和文件夹编上序号，以防止乱拿乱放。,13,简单易行,在实施中常用的器具类别主要有：,载体类：如白板、墙壁、门窗、绳索和各种牌子；,主体物品类：如贴纸、彩纸、油漆、色标、显示界面等；,辅助品：用于帮助完成信息表示过程或起保护作用，如图钉、胶带、双面胶纸、塑料覆膜、玻璃。,不宜用于机密性管理,目视管理是透明化的管理方式，不宜用于管理那些具有机密特性的事项。,14,（三）目视管理的要求,标示状态要醒目,鲜艳：即颜色的对比度要高，字体或符号的差异性要大；,夺目：即形状要生动活泼，易于吸引工作人员的注意力；,大小适宜：按不同的目视场合，选择适宜的标识尺寸；,数量足够：最好能单独标识，减少兼顾的机会，以便提高目视率；,选择的方式要符合企业文化的精神，并迎合大多数人的习惯和喜好。,15,确保在预设范围内能看清楚,颜色：标识字符、主体物及其载体的颜色要分明并协调；,字体：选择适宜的字体和字号；,高度：标示中心点的高度应以与普通人的眼睛对齐为宜；,距离：根据现场的实际空间设定能有效目睹的距离。,16,形象化的图形标示,图形的特点是不受语言限制，形象生动，简明易懂，且令人耐看。,小心轻放,防潮防湿,此面向上,最多,6,层,禁止翻滚,取得,3C,认证,17,标示事项内容应具备的特点,整体上要措辞高雅、大方；,全部内容要显得简洁；,必要时，适当配些形象的图案；,多用普通话，少用方言或古文；,使用大家能接受的文字，也可以使用中英文双语；,词语必须要通俗、易懂，能点准要害；,兼顾词语的完整性、谐音和反面意思，不要闹笑话。,18,确定标示处所,必须把目视管理的标示处所设置在最近的现场。,优先选择把标示设置在被标示的物品上；,对于很大的现场（如车间），应选择显眼的当道处进行标识；,对于很小的物品（如散装螺丝），应设法用容器进行标识；,对于很高而不易看清的标识，可以在低处另设置一个辅助标识牌；,尽可能使标示的内容能在现场看到。,19,标示物的外观要求,谋求在美的基础上标新立异，以给人耳目一新的感觉；,关注大多数人的审美观，不要走极端；,在美观的同时要考虑成本，不要脱离实际；,识别耐久性，确保在预定期限内不会失效；,注重人文精神的影响，确保与企业文化及其底蕴相融合；,按标示场合选择具体的标示方法；,按周围状况选择标示方式,确保效果；,确保标示物本身安全可靠，不会存在任何隐患；,兼顾总体环境的协调性和标示性质的一致性。,20,（四）实施目视管理的技法,红牌战术,红牌用来警戒他人不符合要求的行为。,指出需要整理并除掉的物品、机器、设备和工具；,对改善不力事项发出警告，要求限期改善；,对改善失效行为做出处罚，要求限期整改；,指出需要严格管理的范围，然后重点跟进和控制。,21,5S,活动红色指令牌,红牌编号：,责任部门：,指令内容：,要求事项：,改善承诺：,回收验证：,22,看板管理,看板管理广义看板的运用过程：,管理版：显示生产管理中现场实际状态看板，展示有用的数据；,信息传递板：表明生产活动的某种重要内容：,订货与取货指令板：在,JIT,生产方式中专门使用；,通行牌：表示某种授权及其结果状态；,颜色标牌：用不同颜色的标牌显示特定的意义，并区分状态。,23,黄线警界,黄色的警界线通常用来表示某种特定区域或提示该处所异常、有危险，要求工作人员要提高警惕性，并谨慎作业。警界线的类别有：,生产运作警戒区：表示该区域不能擅自进入；,物料放置区域界限：提醒工作人员摆放物品时不要越界；,安全警界线：提示进入该区域的工作人员要特别注意安全。,24,红线截止,红色表示禁止：,不符合要求的任何物品或状态；,最大极限标志，如高度、重量、长度等的极限量；,封锁或禁止使用的区域、物品；,被隔离的区域；,存在危险的区域。,25,警示灯,警示灯通常用不同颜色的灯光表示特定的意思：,红灯表示情况危急或停止状态；,绿灯表示情况允许或正常稳态；,黄灯表示有异常情况，需要引起注意或尽快采取措施；,白灯一般表示检验状态，较少用，除非专用；,蓝灯表示特殊控制状态，一般专门使用；,灯灭表示警示系统停止工作或故障。,26,宣传与告示栏,宣传栏起学习与宣传的作用，目的是给工作人员提供一个开放式的信息交流平台，以便领悟新知识，加强相互沟通。,告示栏起通知、通报和传达信息的作用，通常用来告知工作人员那些不具有严重影响性的信息，起到公开、公平和快捷的作用。,27,生产指令板,显示生产计划任务与实际完成状况信息或反映所发生的生产问题点与改善状况的看板：,生产计划看板：用来显示当前或近期的生产计划；,生产管理板：显示生产线的生产状况；,品质现况板：显示当前车间里各班组或生产线的品质状态；,物品转移板：显示物料或产品的移动状态；,曝光板：暴露生产现场那些具有严重影响的事件。,28,作业标准书,作业标准书也叫工艺看板，就是用看板的形式把相关制造标准展示出来：,生产流程指示图，布局图；,作业指导书或工艺标准书及其样板；,关键环节控制示意图，即重点指向标示。,29,错误示范表,错误示范表是把那些容易发生的不良现象用列表或照相的形式展现出来，从而做到彻底预防：,不良现象及其结果揭示表；,不良品的重点事项在改正前后的对照相片；,被示范的错误动作以及和正确动作相比较的照片。,30,样板,样板是展示某种具体要求状态的实物：,标准样板；,组装样板；,性能样板；,限度样板；,顾客样板；,合格品样板；,不合格品样板。,31,贴纸,贴纸是用来直接标示某种特定信息的专用纸张：,QCPASSED,贴纸：表示被,QC,判定为合格，已处于通过状态的产品；,颜色贴纸：用不同颜色表示时间期限，常用于先进先出管理中；,箭头贴纸：表示问题或不良的发生处所。,32,自动控制和监视显示器,借助各种仪表、装置或特殊物品来自动显示某种状态，给管理和监视人员提供各种有效信息：,空压机的压力显示表：用来显示气压；,变压器的油温显示装置：依据石英砂的颜色判断温度；,灭火器自带仪表的显示指针：当指在红色区域时表示已失效；,机器、设备上的各种显示仪器、屏幕：显示数据或图形；,马达的轴温自动显示贴纸：不同的温度显示不同的颜色。,33,（五）目视管理以看板为载体,目视管理依靠看板来体现,目视管理,管理,要求,管理,方法,看板,展示给人员,变成具体行动,达到管理目的,反馈,34,制定的标准既要切合实际，又要能产生改善的诱惑力。,显示过程状态、区域标识，也可以显示操作指示。,工程技术参数和标准，如机器运转速度、温度等；,六、制定检查评比规则,定量：确定在某一位置上物品摆放的数量。,激发人员的奋斗意识和进取心。,注意图表的易懂性，如有必要时应使用中英文双语制作。,题材新颖：要做到取意新，创意新，情节生动，并及时更换；,一般情况下应由行政部负责管理，但方便时也可由所属部门管理；,电压标识清晰（220V/110V）,数量足够：最好能单独标识，减少兼顾的机会，以便提高目视率；,报废方法：销毁或另外保存。,管理信息公开、直观，可以减少“失真”和以讹传讹。,对人员实行操作、培训、再操作的“三明治”式训练，提高水准；,把各种品质现况在白纸上打印出来，然后粘贴或压订在相应的板上；,目视管理依靠看板来体现,报废方法：用擦子或棉球擦掉。,（6）被其他物品阻塞或遮挡，使人无法有效看阅；,载体的作用,像乘着火车一样通达四面八方，让管理宗旨直指各个现场。,各种看板,实施目视管理,管理者,35,（六）看板效应,促进全员参与,提高员工素质,改进工作关系,改善现场环境,使管理工具公开化,36,四、质量技术与目视管理,（一）质量技术的分类,“质量技术”是指组织在实施综合的质量管理活动中，应用并被实践证明效果显著的管理工具的总称。包括：,质量分析技术,如排列图、因果图、关联图、矩阵图、矩阵数据分析法、过程能力分析、假设检验、方差分析、回归分析、劣质成本分析等；,质量改进技术,如分层法、调查表、系统图、六西格玛改进等；,37,质量创新技术,如质量功能展开、六西格玛设计、头脑风暴法、亲和图等；,质量控制技术,如统计过程控制、正交试验设计、抽样检验等；,可靠性技术,如稳健参数设计、故障模式及影响分析、维修性管理及设计、安全性管理及设计等；,质量标准化和计量技术,如标准化作业程序、测量系统分析等；,质量管理技术,如箱线图、直方图、散布图、流程图、过程决策程序图、网络计划技术、业务流程重组等；,现场质量管理技术,如,5S,（,7S),管理、看板管理、全员设备管理、精益生产等。,38,（二）质量技术的图示化,质量技术的绝大多数方法均可用图形表示，符合目视管理的要求，优点在于：,系统性,一目了然,重点性,易找出关键,通俗性,易于理解,简化性,化繁为简,启示性,边作图边联想,综合性,图、表联合使用增强表现力,39,系统性例：假设检验公式系统图,假设检验,均值检验,检验,已知,=,0,未知,=,0,t,检验,方差检验,2,检验,未知,=,0,或,F,检验,1,，,2,均,未知,1=,2,或,分类 检验方式 条件 原假设 统计量 拒绝域,40,重点性例：工序不良品率高的关联图（单一目的型、中央集约式）,工序,不良品率高,工时定额太紧,容易疲劳,萝卜快了不洗泥,检查时间不够,工作中闲聊天,漏验,操作姿势守旧,年龄大,竞赛劲头不足,无视作业指导书,马马虎虎,对工作不满意,理解性差找不到窍门,指导训练不够,缺少质量意识,一慌神儿就忘了作业要点,不知道不良的内容,挨了批评后不愿工作,生产线上人员不固定,出勤率低,干第二职业,与同事吵架后不愿上班,因倒休人员变动大,41,通俗性例：两供应商设备寿命数据比较的箱线图,某公司从两家供应商各采购了一,批设备，分别统计其使用寿命，数据,已按顺序整理如下：,甲供方,930,，,1030,，,1150,，,1160,，,1190,，,1400,，,1570,，,1630,，,1770,，,1780,甲的中位数,=1295,乙供方,160,，,880,，,1000,，,1090,，,1110,，,1270,，,1290,，,1470,，,1520,，,1590,乙的中位数,=1190,1800,900,0,甲,乙,寿命,供应商,42,简化性例：控制图是假设检验的图上作业,50,40,30,20,10,10,5,15,20,25,均值控制图,43,启示性例：货物不可倒着发送的,PDPC(,演绎式）,（起始状态）（非理想状态）,卸下货物,由认字的人去发货,货物被倒着发出,因为未标上注意的字样,由不认字的人去发货,不理会注意的标记,由不懂图的人去发送,因为重、滚着走,不可倒置,（用外语）,不可倒置,不可倒置,不可倒置,无视图解,（加注意标记）,（加图示）,（加起吊钩）,彻底改变包装：,（,1,）箱上起脊,（,2,）箱下加支撑角,A0,Z,44,综合性例：企业体质自我诊断雷达图,100,20,60,大脑系统,（领导）,肺系统,（顾客与市场）,肝脏系统,（经营结果）,神经系统,（管理制度）,心脏系统（资源）,骨骼系统,（组织结构与企业标准）,胃肠系统,（过程管理）,肾脏系统,（测量、分析与改进）,图例：,标杆企业本公司,45,企业自我体质诊断表,领导（脑系统）,评分项,要点号,要点及详细要求,本公司,标杆企业,组织的,领导（,4.1.1,）,60,4.1.1.1,高层领导的作用,4.1.1.2,组织的治理,4.1.1.3,组织绩效的评审,社会责任,（,4.1.2,）,40,4.1.2.1,公共责任,4.1.2.2,道德行为,4.1.2.3,公益支持,4.1,领导,100,分,46,4.2,战略,80,分,评分项,要点号,要点及详细要求,本公司,标杆企业,战略制定,（,4.2.1,）,40,a),战略制定过程、步骤及方法,b),战略制定的关键因素,c),关键战略目标和时间安排,d),战略调整,战略部署,（,4.2.2,）,40,4.2.2.1,战略规划的制定与部署,4.2.2.2,绩效预测,47,4.3,顾客与市场,90,分,评分项,要点号,要点及详细要求,本公司,标杆企业,顾客和市场的了解,（,4.3.1,）,40,a),市场细分,b),关键顾客需求和期望的了解,c),了解顾客需求和期望的方法与战略规划的适应性,顾客关系顾客满意,（,4.3.2,）,50,4.3.2.1,顾客关系的建立,4.3.2.2,顾客满意的测量,48,4.4,资源,120,分,评分项,要点号,要点及详细要求,本公司,标杆企业,人力资源,（,4.4.1,）,40,4.4.1.1,工作系统,4.4.1.2,员工的学习和发展,4.4.1.3,员工的权益与满意程度,4.4.1.4,员工的能力,财务资源（,4.4.2,）,10,确定资金需求，保证资金供给,基础设施（,4.4.3,）,20,确定和提供基础设施，不断提高基础设施技术水平,信息（,4.4.4,）,20,信息的获取、传递、分析,技术（,4.4.5,）,20,对拥有的技术进行评估,相关方关系（,4.4.6,）,10,与供方和合作伙伴建立良好的合作关系,49,4.5,过程管理,110,分,评分项,要点号,要点及详细要求,本公司,标杆企业,价值创造过程（,4.5.1,）,70,4.5.1.1,价值创造过程的识别,4.5.1.2,价值创造过程要求的确定,4.5.1.3,价值创造过程的设计,4.5.1.4,价值创造过程的实施,4.5.1.5,价值创造过程的改进,支持过程,（,4.5.2,）,40,4.5.2.1,支持过程的识别与要求,4.5.2.2,支持过程的设计,4.5.2.3,支持过程的实施与改进,50,4.6,测量、分析与改进,100,分,评分项,要点号,要点及详细要求,本公司,标杆企业,测量与分析（,4.6.1,）,40,4.6.1.1,绩效测量,4.6.1.2,绩效分析,信息和知识的管理,（,4.6.2,）,30,4.6.2.1,数据和信息获取,4.6.2.2,组织的知识管理,改进,（,4.6.3,）,30,4.6.3.1,改进的管理,4.6.3.2,改进方法的应用,51,4.7,经营结果,400,分,评分项,要点号,要点及详细要求,本公司,标杆企业,顾客与市场的结果,（,4.7.1,）,120,4.7.1.1,以顾客为中心的结果,4.7.1.2,产品和服务结果,4.7.1.3,市场结果,财务结果,（,4.7.2,）,80,营业收入、投资收益、利润总额、流动资金周转率等,资源结果,（,4.7.3,）,80,4.7.3.1,人力资源结果,4.7.3.2,其他资源结果,过程有效性结果（,4.7.4,）,70,全员劳动生产率、响应周期等,组织的治理和社会责任结果（,4.7.5,）,50,组织的治理、节能减排、安全生产、公共责任、诚信经营、公益支持等,52,组织结构与企业标准,53,序号,要点及详细要求,本公司,标杆企业,1,组织结构是否适合于战略发展,2,管理层次是否扁平,3,部门设置是否合理,4,部门职责、权限是否清楚,5,部门间接口关系是否明确,6,企业标准体系健全,7,企业标准贯彻率,8,企业标准认知率,9,企业标准执行率,三、看板的类别与用法,（一）现场看板的类别,分类方法,按材质分有白板、专栏、纸张、实物、显示器等；,按形体分有方形、圆形、专门图形、巨大型、细小型等；,按用途分有实施管理用，公布信息用，做标识用的和专门用途用的。,看板,类别,展示管理,运作状况,公布管理,措施信息,赋予特,定意义,指明状态,指出要求,专用,类,标识,类,信息,类,管理,类,45,管理类看板,常见的有：工作计划看板，生产线看板，品质改进对比看板、制度看板和现场布局看板等。,信息类看板,常见的有：工程看板、提示看板、展示标准看板、要求看板等。,标识类看板,常见的有：要求看板、区域标识看板、状态指示看板、安全看板等。,专用看板,如在,JIT,生产管理方式中使用的取货看板和指令牌等。,46,（二）看板的用法,使用方式,制作技法,形体制作强调的是看板要坚固、美观和使用方便，内容制作：,内容精炼：要做到简单明了，准确精要，实事求是；,题材新颖：要做到取意新，创意新，情节生动，并及时更换；,格式规范化并易懂：要使得看板通俗而规范，既大众化，又不落俗套。,看板的使用方式,制作,看板,阅览,看板,维护,看板,用它承载信息,用它读取信息,确保有效使用,47,3.,主要内容,主要内容有：组织结构，岗位责任制，趋势图，人员动态，生产计划，质量信息，工程要求，成本状况，交货现况，设备管理效率，提案建议，,QCC,改进方案，通告、指示等。,阅览方法,正常目视：在工作或工休时间肉眼观看；,确保易看：要做到能让工作人员看得清，不会产生拥挤，也不会感到吃力。,维护手法,要定期进行清洁、养护和加固。,48,（三）常用看板的制作要求,现场布局看板,（,1,）看板制作材料,绘图纸与玻璃镜框，硬质塑料纸，过塑（覆膜）铜版纸等。,（,2,）制作方式,绘制成彩色的图表格式；,电脑打印制出来后过塑或者装于玻璃镜框中；,或者用硬质塑料纸电脑喷绘。,（,3,）安装位置,交通要冲之处，如电梯口、大门口等。,（,4,）主要类别和内容,现场的地理位置图,;,画出现场的总体布局,如部门、车间、生产线的具体位置和主要通道等；,49,（,5,）风格特点,宜简洁大方，清楚明了。,（,6,）管理责任,一般情况下应由行政部负责管理，但方便时也可由所属部门管理；,管理事项：内容更新，清洁，维护。,（,7,）报废措施,报废过程：经主管部门经理批准后报废；,报废方法：销毁或另外保存。,（,8,）用途与意义,给前来访问的客人提供说明与参考；,给公司员工指明逃生方向。,（,9,）注意事项,注意图表的易懂性，如有必要时应使用中英文双语制作。,（,10,）格式要求,标 题,主要布局和通道状况,看图者的位置,布局说明,重要提示,图例提示,使用方式,部门、日期,工作计划看板,（,1,）看板制作材料,白板、黑板。,（,2,）制作方式,制成黑白两色的表格形式；,把格式和表头用油性笔画出来，确保显眼，不易擦掉。,（,3,）安装位置,生产管理办公室或车间里空旷而显要的墙壁上。,（,4,）主要类别和内容,一周生产计划现状、每日生产现状；,反映生产计划与实际的现实状况，包括目标、实绩、差数和变化等；,必要时可用鲜艳颜色（比如红色）标出重点内容；,记录，留底。,52,（,5,）风格特点,字迹要整齐、清楚，简洁易看。,（,6,）管理责任,由生产管理办公室负责管理；,管理事项：及时填写新内容，清洁，维护。,（,7,）报废措施,报废过程：由担当人员在部门经理的授权下除去旧内容；,报废方法：用擦子或棉球擦掉。,（,8,）用途与意义,把生产现况公开化；,给生产关联人员及时展示生产进程信息。,（,9,）注意事项,注意表中数据要准确、及时和容易辨认。,（,10,）格式要求,制造车间每日生产计划,/,现况,DATE,：单位：台,线别,MODEL,计划总量,810,点,1012,点,1315,点,1517,点,备注,A-1,AZY16,800,200/210,200/421,A-2,KYK09,900,230/221,230/460,A-3,AM1220,1200,300/300,300/610,A-4,HP7788,650,175/168,175/353,A-5,C099,2200,550/589,550/1120,A-6,P878,900,230/229,230/459,A-7,W2388,600,150/152,150/301,A-8,N6890,900,230/231,230/466,特别事项说明,：,制度看板,（1）看板制作材料,白板、黑板、玻璃板或电脑喷绘。,（2）制作方式,制作成整齐美观画面形式；,把相关的制度内容展示出来，必要时用中英文双语。,（3）安装位置,车间后面或者比较宽阔的通道的墙壁上。,（4）主要类别和内容,公司制度、管理条例、管理细则，岗位责任制；,内容可以包括方针、要求和奖惩措施等；,（,5,）风格特点,字迹要整齐、清楚，简洁易看。,（,6,）管理责任,由行政部或其他关联部门负责管理；,管理事项：清洁，维护。当制度有修订时要及时更新。,（,7,）报废措施,报废过程：经主管部门经理批准后报废；,报废方法：销毁。,（,8,）用途与意义,把管理制度公开化；,让所有人员能了解制度内容，做到正确执行。,（,9,）注意事项,注意所公布的制度内容要与其他形式的相一致，并得到严格执行。,（,10,）格式要求,岗位名称,相片,主要职责,姓名,所属部门,标语,:,履行职责是人员的天职,岗位名称,相片,主要职责,姓名,所属部门,岗位名称,相片,主要职责,姓名,所属部门,岗位名称,相片,主要职责,姓名,所属部门,岗位名称,相片,主要职责,姓名,所属部门,品质保证部岗位责任制,生产线看板,（,1,）看板制作材料,白板、黑板或玻璃板。,（,2,）制作方式,制成黑白两色的表格形式；,把格式和表头用油性笔画出来，确保显眼，不易擦掉。,（,3,）安装位置,安装在生产线的头或尾，也可以独立放置于车间的适当位置。,（,4,）主要类别和内容,生产进行现况，主要事项说明，通告；,内容可以包括生产计划与实绩，本日重点事项说明或加班与否的通告；,（,5,）风格特点,美观、大方、清楚、易看。,（,6,）管理责任,由担当人员或生产线线长负责管理；,管理事项：及时填写新内容，清洁，维护。,（,7,）报废措施,报废过程：由担当人员或生产线线长除去旧内容；,报废方法：用擦子或棉球擦掉。,（,8,）用途与意义,把生产现况公开化；让生产关联人员感觉到生产动态，并产生某种压力。,（,9,）注意事项,注意所公布的制度内容要符合实际，如情况严重时要及时向上级报告。,（,10,）格式要求,线号,/,名称,相片,线长,相片,线长,相片,线长,生产计划,/,任务,产品,MODEL,：,各时段实施状况：,批号：批量：数量,计划,/,投入,/,产出：,时段,1,、,2,、,3,、,4,、,5,、,6,、,7,特别事项说明：,品质现状看板,（,1,）看板制作材料,白板、黑板、墙壁。,（,2,）制作方式,把各种品质现况在白纸上打印出来，然后粘贴或压订在相应的板上；,用,A3,或,A4,纸，图表并重，以不同的颜色代表不同的状况。,（,3,）安装位置,品质部门办公室或生产车间的墙壁上。,（,4,）主要类别和内容,每月、周、日的品质现状；,反映生产品质实际状况，包括不良率、直通率、合格率和达成率等。,图表主要是：排列图，折线图、柱状图、饼图等；展示的内容须留底。,（,5,）风格特点,图文并茂、字迹整清楚、简洁易看。,（,6,）管理责任,由品质部经理授权的人员负责管理；,管理事项：及时更新，清洁，维护。,（,7,）报废措施,报废过程：由担当人员负责除去旧内容；,报废方法：报废或另行保存。,（,8,）用途与意义,把品质现况公开化；,让生产关联人员感知品质信息并感觉到压力。,（,9,）注意事项,注意表中数据要准确、及时和容易辨认。,（,10,）格式要求,IQC,一月,不良率折线图,IQC,一月,不良项目柏拉图,IQC,一月,不良率折线图,QC,一月,不良率折线图,QC,一月,不良项目柏拉图,QC,一月,直通率折线图,IPQC,一月,不良率折线图,IPQC,一月,不良项目柏拉图,IPQC,一月,工程不良率折线图,OQC,一月,不良率折线图,OQC,一月,不良项目柏拉图,OQC,一月,不良率折线图,品质保证现况一览表,品质改进对比看板,（,1,）看板制作材料,白板、黑板、墙壁。,（,2,）制作方式,用照相机拍下品质改进的关键点或改进前后的对比；,把照片打印出来后粘贴或压订在相应的板。,（,3,）安装位置,品质部和生产部现场的墙壁上。,（,4,）主要类别和内容,每月（每周）的品质改进重点事项、顾客投诉事项和品质创新内容；,反映品质改进的核心要点，包括材料改善、方法改进、技术革新等；,用照片展示实物，红笔标出关键点，再加上内容说明；,展示的内容须留底。,（,5,）风格特点,图文并茂，彩色形式且对比度明显，美观易看。,（,6,）管理责任,由品质部经理授权的人员负责管理；,管理事项：及时更新，清洁，维护。,（,7,）报废措施,报废过程：由担当人员负责除去旧内容；,报废方法：报废或另行保存。,（,8,）用途与意义,让关联人员深刻理解品质改进内容。,展示品质的潮流，鼓动人员积极参与。,依据客人状况决定欢迎的隆重程度；,现场运作所需要的各种安全标识牌、指示标志。,制作成整齐美观画面形式；,观察、验证效果，持续改善,制定实施检查评比的查核表（此表为动态表）；,各种FILE标识美观清楚,6 测量、分析与改进 100分,按形体分有方形、圆形、专门图形、巨大型、细小型等；,报废方法：报废或另行保存。,把给水管道的一部分做成透明，以观察水流；,随意式：简单、方便，用电脑打一张纸，贴上去；,尽可能使标示的内容能在现场看到。,错误示范表是把那些容易发生的不良现象用列表或照相的形式展现出来，从而做到彻底预防：,责任人员：由物料担当人员按规定粘贴；,然后在指定人的监督下独立干，随时纠错；,辅助品：用于帮助完成信息表示过程或起保护作用，如图钉、胶带、双面胶纸、塑料覆膜、玻璃。,（,9,）注意事项,注意展示内容要新颖，具有代表性。,（,10,）格式要求,改进前相片,（突出要点）,说明,改进后相片,（突出要点）,说明,其它改进事项,改进前相片,（突出要点）,说明,改进后相片,（突出要点）,说明,改进事项,1,改进事项,2,品质改进对比看板,标准展示牌,主要类别和内容,文件类标准，如技术标准、产品规格、图纸、影印的照片等；,实物类标准，如标准件、样板、示范物品等；,主要展示那些比较抽象，导致错误认识的事物；,展示的内容须有相关正规文件支持。,工程看板,主要类别和内容,指示规定的操作过程；,标明工程设置状态；,展示工程进展状况；,标识工程结果状态。,提示看板,主要类别和内容,各种有利于现场秩序的温馨提示；,发生异常情况时必要的提示或指引；,各种预防性提示。,要求看板,主要类别和内容,有利于现场环境和工作的各种要求；,工艺操作过程中各种需要以目视管理方式进行管理的内容；,各种必要的管理要求。,区域标识看板,主要类别和内容,现场需要的各种标识牌、指示标志。,状态指示看板,主要类别和内容,现场运作所需要的各种标识牌、指示标志。,安全看板,主要类别和内容,现场运作所需要的各种安全标识牌、指示标志。,迎宾看板,主要类别和内容,依据客人状况决定欢迎的隆重程度；,内容只要是礼仪性质的欢迎词。,工程看板,主要类别和内容,指明规定的工作事项；,标明工作配置状态；,展示过程中整理整顿的效果。,文件管理看板,主要类别和内容,标示文件的性质、状态、位置、处所；,标示内容一般是题目或概括性的词语。,后勤事务看板,主要类别和内容,后勤事务关联的各种标识牌、指示标志。,人员动态看板,主要类别和内容,标示人员的流动状态。,组织结构看板,主要类别和内容,公司组织结构图，部门组织结构图。,四、推行,7S,，管控看板,（一）如何推行,7S,7S,的含义,整理：把必要的和不必要的区分开，把不必要的去除掉。,整顿：把必要的放在指定位置，标准化。,清扫：使公司内部消除脏乱，及时发现缺点。,清洁：保持整理、整顿、清扫的清爽状态，无脏乱。,素养：自觉遵守规定事项，养成良好习惯。,节约：优化、合理配置各种资源，杜绝铺张浪费。,安全：机器设备稳定可靠，按规定操作。,7S,相互之间的关系,整顿,素养,整理,清扫,清洁,安全,节约,推行,7S,的“四最”特点,最少：最少，几乎没有特别需要投入的资金；,最快：见效最快，有行动就一定会有结果，简直是立竿见影；,最易：操作最简单，运用最容易，几乎人人会做；,最广：范围最广，可以面向全体人员。,7S,实施步骤,培训学习,制定标准,全员参与,检查评比,总结改善,规定规章制度和相关标准，,张榜公布并广泛宣传。,由管理者牵头，动员全体,人员积极学习、参与。,在企业的全过程、全范围广泛展开实施。,定期检查实施情况，开展评比竞赛活动，奖优罚懒。,总结前期活动结果，制定纠正改善措施，持续深入进行。,7S,推行要点,制定的标准既要切合实际，又要能产生改善的诱惑力。,一定要确保全员培训和全员参与。,检查评比的内容要形成制度，要逐步过渡到非定期的突袭式检查方式。,由高层管理者主持或者至少是大力支持，定期进行总结，制定整体改善方案与对策措施。,三定原则,定品：确定需要摆放的物品或品种；,定位：确定物品的摆放区域或具体位置；,定量：确定在某一位置上物品摆放的数量。,7S,带来新气象,整理：良品归位。不良品除掉以后，创造出安全、合理、宽敞的空间，可以防止误送和误用。,整顿：当所有物品都被按次序放置和标识清楚后，消除了寻找的麻烦，节约了宝贵的时间，可以提高工作效率。,清扫：物品和设备无脏污，机器运转稳定正常。产品不会受到污染，工作人员心情舒畅。,清洁：环境优美清爽，工作效率高，产品品味高，企业的整体形象得到提升。,素养：人人自觉行动，个个遵章守纪，没有差错和异常，高素质的员工促使企业增强了竞争力，并获得可持续发展的机会。,节约：产品成本降低，增强了企业的市场竞争力。,安全：设备安全运作，无工伤事故，无作业隐患，政府、领导、员工三方面都放心和满意。,7S,检查原则,（,1,）鼓励优秀,好的地方要当面认可并表扬，高度评价人们努力的结果。,（,2,）坚持沟通,在检查中与被检查的一方坚持沟通，在思想、认识和见解方面力争与他们达成共识。,（,3,）积极指导,如果发现有什么地方可以做得更好时，应给予容易理解的提示。,7S,评比方法,策划检查的方针、目标、范围和对象；,成立检查评比委员会并给人员授权；,制定检查评比规则并公布；,制定实施检查评比的查核表（此表为动态表）；,选定评比日期（日期不公开）并按期实施检查评比；,总结检查评比结果，张榜公布；,表彰先进，批评后进；,明确改进事项，持续推进,7S,活动。,7S,推行案例,【,指引案例,】,西渭电器公司,7S,推行案例,一、策划与计划,二、动员并全面展开,召开动员会，建立宣传栏，创造全员参与的氛围和机会。,征集标语口号，选优秀者制作成条幅，在现场张贴。,好的产品来自好的环境，好的员工来自好的培训,物品搬到位，发料没误会,推行,7S,，便己利人,要想公司强，,7S,大家扛,检查百次，不如设法改善一次,7S,志在帮助忙人，消除盲人，教育茫人,三、组成评比委员会,评委会组成结构,成立两个评比组,A,组：由办公室组执行委员组成，主要评审生产现场组的部门；,B,组：由生产现场组执行委员组成，主要评审办公室组的部门。,委员长,稽核员,执行委员长,推委会委员,各部门执行委员,各部门要员,由公司总经理兼任,由行政部经理兼任,抽调的专职人员,由各副总、总监兼任,由各部门经理兼任,由各部门工作骨干人员兼任,四、发行手册,五、按计划实施培训,六、制定检查评比规则,评委组成,评比规则,评比注意事项,评分规则,颁奖程序,制定,7S,模范竞赛检查评分表,限期整改不良,7S,总结报告,示范表单,名次,1,5,3,4,2,6,部门,制一课,制三课,制二课,OQA,IQA,物料部,得分,97.17,95.57,96.71,96.29,96.83,93.17,责任人,宁林里,韩增,许天仁,彭林,石出,袁荪,7S,运动模范竞赛评分榜,A,：生产现场组,热烈祝贺生产现场组第,1,名获得者：制造一课 责任人 宁林里,100,98,96,94,92,90,制一课,制三课,制二课,OQA,IQA,物料部,项目,检查内容,配分,市场部,质保部,技术部,行政部,开发部,备注,洪明哲,全彤云,和江珧,张燕,李容望,整理,1.,现场无不用的资料或办公文具,3,2.,电脑等重要用具须有专人管理,3,3.,办公桌上无凌乱物品,3,4.,确定必要与不必要的基准,3,5.,抽屉内无不必要的物品,3,整顿,1.,文件资料按规定摆放，取阅方便,3,2.,各种,FILE,标识美观清楚,3,3.,人人都明白所标识的区域,3,4.,办公桌无破损或不良,3,5.,现场无不明性质的物品,3,办公室检查评分表,DATE,：,CHECKER,：,清扫,1.,办公桌椅干净整齐,3,2.,文件和资料无脏污,3,3.,备用品封装防尘,3,4.,无卫生死角和随地吐痰,3,5.,各种备用品干净,3,清洁,1.,地板干净亮丽,3,2.,工衣厂牌整齐端正,3,3.,清扫状态是否经常维持干净,3,4.,现场环境清爽宜人,3,5.,现场