专题资料-s-与-s→s与丰田生产系统tps.ppt

单击以编辑母版标题样式,单击以编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,5S与丰田生产系统TPS,主讲：汪锦晖,中国企业家联合会,生产管理培训班,课程名称：,1,咨询：曾为以下企业进行培训与项目辅导,通讯业：Motorola(中国天津)厂、北京首信,电气业：天津梅兰日兰公司、北京施耐德(中压)、广东顺特电气公司,半导体：通用(中国)半导体公司、天津中环半导体公司、北京有研硅谷,饲料业：山东六和集团、湖南唐人神集团、正虹集团、广东恒兴集团、,江西正邦集团,家电业：广东美的集团、TCL集团AV事业部,注射业：天津奥科亚公司、博科林公司、北京安泰科技、嘉多宝公司,食品业：北京汇源果汁、内蒙伊利集团、河北三鹿酸奶、山东华宫冷冻食品,生物制药：天津诺唯信、中美史克、北京科兴生物、常州化工研究所,石家庄华荣制药、唯尔康制药、中诺制药、华日制药、OE制药,机械加工：北京安泰科技、百慕高科、长征天民、河北华油钢管、江苏兆胜集团、,其他行业：北京火箭股份、四川龙蟒集团、湖南三一重工、山东盛达玻璃,曾任：山东六和集团、广东恒兴集团顾问,专长：生产管理培训与现场改善辅导、企业电脑化推行辅导、企业资源整合辅导,性别：男籍贯：湖北省武汉市学历：台湾省台中市东海大学工业工程系毕业,经历：历任顶新集团方便面事业群厂长、生产部协理，台湾杉原科技生产部经理，,台湾达致音像制品公司厂长、台湾功华科技公司生产部经理,汪锦晖,2,原料,加工,维修,附加价值,搬运,检验,搬运,成品,搬运,销售,资源,商品,转换,与数据并不断地进行优化,生产最首,生产型企业的活动流程,要的工作：,是建立可控制的标准化过程,3,1.MAN,2.MATERIAL,4.METHOD,管制：源头,管制：装配线,、作业标准,5.INFORMATION,管制：信息可见性管制,例：指导表、REPORT、,CONTROL CHART,管制：基础教育、指定培训、奖惩,3.MACHINE,管制：状态,生产资源管理的 ,1,4,工作简化的,结果,积极性,管理,生产,有效地,人员,原料,改善材料,之种类用,量及供应,缩短工时,提高效率,轻松愉快,工作简化的,目标,工作简化的,对象,工作简化,机器,尽量有效,使用每一,机器能力,工作简化的目的,5,TPS丰田生产体系的基本目的,借由成本的降低以创造效益：,在产出不变状况下减少资源的投入,借着降低库存使问题显现出来：,使问题显现从而解决问题,数量管理、品质保证与人性的尊重：,1-对于数量与种类方面，能够适应每天每月需求变动的数量管理,2-在质量管理上，各个制程对其后制程能够提供良品的品质保证,3-要借人力资源达成降低成本的目标，就必须培养对人性的尊重,摘录自 门田安弘教授所著“丰田式生产体系TPS”一书,6,及时化与自 动化：,2-自 动化就是设计对制程具有自动监视和管理的机能,TPS丰田生产体系的基本目的,达成持续而流畅生产和对市场需求变化的适应的概念,少人化与品管圈：,改善人员效率和提倡全员参与改善活动,摘录自 门田安弘教授所著“丰田式生产体系TPS”一书,TPS就是要消除所有多余的库存、过剩的劳动力和一切的浪费,1-及时化就是对必要的东西在必要的时间只生产必要的数量,7,借目视管理制度以实现自 动化概念,实行TPS的主要制度与办法,使用看板制度以达成及时生产,推行生产、平稳化方法以适应需求变化,缩短整备时间以减少生产前置准备期,摘录自 门田安弘教授所著“丰田式生产体系TPS”一书,实行操作标准化以达成生产线的平衡,有效地设备之安排和运用多能工以保有作业人数的弹性,借改善活动和提案制度削减作业人数和提高士气,8,实行TPS的主要制度与办法,实施功能管理制度以推进全公司的品质管理,摘录自 门田安弘教授所著“丰田式生产体系TPS”一书,丰田划分有六大功能体系：,企业活动,关连部门,功能别,品质,成本,技术,生产,营业,人事,产品企划,产品企划,功能企划,产品设计,实验,设计,生产准备,生产工程,生产企划,采购,采购管理,采购,制造,本工厂,当地工厂,销售,业务,海外业务,部门别管理,机能别管理,表示对此项功能具有决定性影响的因素,表示有一些影响但在以后阶段仍有修正的可能,表示对此项功能只有较小影响的因素,9,成本控制功能管理范例,摘录自 门田安弘教授所著“丰田式生产体系TPS”一书,企业活动阶段,负责人,主要业务,贡献,产品企划,总合企划室,生产企划室,生产工程各部,经理部,1-根据新产品计划和利润计划设定目标成本然后将,次目标成本分配给各种成本要素,2-设定投资金额的目标,3-将成本目标分配给各零件的设计部门(成本计划),4-将投资金额目标分配给各投资计划部门(资本预算),产品设计,生产企划室,工程各部,1-根据产品初步设计图估计成本,2-评估达成目标成本的可能性,3-采取必要步骤以价值工程(VE)将目标成本和估计,成本的差额最小化,生产准备,生产企划室,工程各部,生产工程各部,生产管理部,1-透过生产线准备和投资计划的考虑建立估计成本,2-评估目标成本的可能性,3-采取行动使差异最小化,4-评估设备投资计划,5-评估生产计划条件和本身制造或购买的决策,10,摘录自 门田安弘教授所著“丰田式生产体系TPS”一书,企业活动阶段,负责人,主要业务,贡献,采购,采购各部,1-评估购置计划和购买条件,2-建立供应厂商价格的控制(比较降低目标和实际降,低数量，分析差异和采取适当行动),3-调查供应商成本的改进(应用价值分析(VA)建立推,动供应商改善成本活动的支持),制造检验,相关部门,会计部,1-调查成本的维持和改进经由：,a-预算固定成本(制造和管理部门),b-主要计划的成本改进(按各种事型和成本因素分,类),c-经由建设制度，各案发表会奖励或诱因方案等,方式增进员工对成本的关心,销售与服务,相关部门,会计部,1-透过对整体的评估衡量新产品的实际成本,2-参与操作检查，成本管理功能会议、成本会议和各种委员会议的分析和讨论,成本控制功能管理范例,11,(即丰田的JIT管理),JIT,生产管理,中,心,卫,星,工,厂,系,统,看,板,管,理,体,系,均,衡,化,生,产,TPM,全,面,预,防,保,养,体,系,QCC,与,提,案,改,善,制,度,标,准,化,体,系,在必要的时间，生产必要数量的必要物品,自働化就是永不使不良品从前制程往后制程流动,平,稳,化,生,产,自,働,化,体,系,精益生产体系,TPS丰田生产,系统,12,生产管理系统建设程序,有效生产理念认知,（生产资源、成本、质量、效率等）,生产管理技能训练,(IE、TQM、TPM、库存等）,生产体系建设与改善,（标准化、研产销、质量、设备、物流等）,持续改善机制建设,（数据化管理、经营检讨制度）,反馈并改善,13,生产效率化的意义,1-量的扩大活动,-1提高设备的效率化活动;提升单位时间的产量,-2提高人的效率活动;提高每人照顾的机台数与省力化,-3提高管理效率的活动;如何防止断料与物流损失降到最低,2-质的提升活动,-1提高品质活动;如何减少不良与人工整修以及防止质量不稳定问题,-2推行无人化活动;追求无人运转的条件进而达到无人化目标,14,生产量的提高,PART-1,15,妨害设备效率的七大损失,1-故障损失,2-生产准备、调整损失,效率化的16大损失,故障定义机能的停止或下降,为恢复机能需做的修理与零件更换,修理时间在十分钟以上,将故障降为就要修正:故障不可避免的错误观念,调整指：为达到最适当解或最适当值所做的处理,进行反复的错误尝试以达到目的,实现一次调整即可产出合格品并追求零调整的目标,准备指：从产品的生产切换开始到可生产出合格品为止,16,妨害设备效率的七大损失,3-刀具损失,4-暖机时间损失,效率化的16大损失,降低刀具损失：为了提高设备的总合效率,为了降低生产的刀具成本,为了夜间无人运转的实施,指因刀具更换所造成的时间损失,刀具的最大目标在追求刀具寿命的极大化,提高刀具寿命：技术面改善变更材料与形状,管理面改善振动的量测与最佳加工条件,减少暖机损失：调查热变形的部位,调查热变形的时间变化,研究工件的尺寸与时间的变化,指设备从冷状态到正常工作的平衡状态所需要的时间,暖机时空转造成的能源损失与产量下降的最小化,17,5-速度降低损失,效率化的16大损失,6-短暂停机、空转损失,妨害设备效率的七大损失,速度降低损失：实际速度与设计速度的差的损失,设计速度与技术等能力速度的差的损失,目标在使设计速度与实际速度的差为零,空转短暂停机损失：暂时临时停止机能所引发的,简易处理即可恢复机能的停机如卡料,恢复机能时间一般在五分钟以内,实施无人化运转的工厂短暂停机是必要的条件,18,效率化的16大损失,7-品质不良、人工整修损失,妨害设备效率的七大损失,质量不良损失：因为质量不良造成报废的量的损失,因为不良而返工、整修的时间损失,随时的或周期的小量质量不良更要彻底消除,QA设备(质量保证设备)：不会制造质量不良品的设备,19,妨害设备操作率的损失,8-保养损失,效率化的16大损失,保养损失：计划保养所花费的时间的损失,保养后再开机时暖机的量的损失,改善目标要缩短保养停机时间和延长保养周期,保养的问题：保养周期没有理论依据有可能过度保养,零件还未达到临界寿命就更换了,没有研究延长保养周期的改善活动,没有进行缩短工时研究建立作业方法基准,20,9-管理损失,效率化的16大损失,妨害人员效率化的五大损失,管理损失：指等待指示、待料、待修等发生的损失,也称工时损失；指因人员的动作、方法或配置等不当而造成的损失,10-动作损失,11-编程损失,动作损失：指不符工作简化原则或不熟练而造成的损失,编程损失：指多制程的等待、生产线平衡等的损失,21,效率化的16大损失,12-检测调整损失,妨害人员效率化的五大损失,检测调整损失：指为防止不良的发生与流出而进行检测调整的损失,有效应用IE手法剔除或缩减无效提高有效地价值产出,13-自动化替换损失,自动化替换损失：指实施自动化后可能会发生人员工时闲置的损失,22,15-能源损失,16-模具、治工具损失,效率化的16大损失,能源损失：指电力、燃料、水、蒸汽、压缩空气等的损失,停机或配置不当时相应地就会产生能源损失,模具损失：指添置修理制造产品之模具与副材的损失,有效地模具保养、使用与管理以延长模具寿命,妨害产品单位成本效率化的三大损失,14-制品率损失,制品率损失：指投入原料与产成品之差的物资量的损失,产成品除了合格与不合格问题还存在精度的问题,23,推展效率化的步骤,1-减少16项损失,掌握损失的构造,影响度的检讨,制程瓶颈,2-提升设备总合效率,效率影响要因分析与改善,3-提高劳动生产力,有关配置、流程等的检讨,提高人均操作机台数量,推展省人化,4-推展午休无人运转,提高QA设备程度,提高CP(制程能力)指数,供料与制品取出自动化,5-推展成本的降低,改变成本结构比例,改善并降低加工费用,6-推展夜间无人运转,24,清洁,清扫,整顿,整理,素养,效率的基础：5S,25,5S的八大功能,1-零浪费,物品的浪费、动作的浪费,2-零伤害,无火灾、无工伤,3-零故障,设备的完好,4-零不良,无不良品产生,5-零换模,换模无损失,6-零延迟,交货无延迟,7-零抱怨,客户无抱怨,8-零赤字,无损失则生利润,26,整理(SEIRI):,要与不要的东西分开，工作现场不要放置不需要的东西,工厂里有很多的东西，如果空间不够就很麻烦,要找空间，办法是,整理,27,整理的必要性,1-不必要的库存产生多余的库存费用,2-不必要的库存占用空间增加不需要的仓库,3-多余的库存产生多余的搬运也增加托盘、台车,4-不用的库存会增加盘点等的管理与人员,5-因为设计变更、变质物品可能成为呆废品,6-不必要的设备、物资成为每天生产的障碍,7-不必要的设备、物资使工厂重布置成为困难,28,整理的红牌作战,就是使用红色的挂牌将不要的物品标示出来,物品名称,保管部门,购入日期,用途,状态,口良品 口不良品 口呆滞品,类别,口原材料 口半成品 口成品,口设备 口备品备件,整理说明：,整理签章,29,妨害设备效率的七大损失,3-多余的库存产生多余的搬运也增加托盘、台车,生产型企业的活动流程,3-零故障设备的完好,模具损失：指添置修理制造产品之模具与副材的损失,质量分析手法介绍：1-QCTools,丰田划分有六大功能体系：,1-根据产品初步设计图估计成本,没有进行缩短工时研究建立作业方法基准,实现一次调整即可产出合格品并追求零调整的目标,借改善活动和提案制度削减作业人数和提高士气,借目视管理制度以实现自 动化概念,1-对于数量与种类方面，能够适应每天每月需求变动的数量管理,1-对于数量与种类方面，能够适应每天每月需求变动的数量管理,1-及时化就是对必要的东西在必要的时间只生产必要的数量,性别：男籍贯：湖北省武汉市学历：台湾省台中市东海大学工业工程系毕业,2-准备正确地汽车检验方法,影响整理工作的要素,2-缺乏要与不要的基准,3-舍不得的心理,4-对财务报表损益的影响,1-不知道不要的东西在那里,红牌作战应用,30,要安全 有效率又能兼顾质量的利用空间，就要好好地,整顿,整顿(SEITON):,整顿是需要的东西摆放在任何人立即可以取出拿到,31,扫除不必要的东西,整理放置的场所,规定放置的场所,物件的本身,也要标示,放置场所记入,指示图、书类中,为了维持必须,做的检查、复元,标示出放置的场所,要完全扫除 的推进方法,寻找,32,能不能,不使用工具,放在使用,处的跟前,重视拿取,、放置的,放置位置,将之放回,固定的位置,作业工具的整顿,33,要保持工作区域的环境卫生，就要每天,清扫,清扫(SEIOU):,将工作场所保持没有垃圾，没有脏东西，没有污秽物,34,用扫帚清理,区划线的整备,在极细微处,更要深入清扫,改善防止,垃圾和污物,发生的来源,地面清扫的整顿,35,清洁(SEIKETSU):,将整理、整顿、清扫工作彻底作好,每日清扫，保持设备的整洁,36,美身(SITSUKI):,养成能够正确执行所决定事情的习惯,确实遵守操作规程操作,37,美身,培训,点检,沟通,日常点检,管理层点检,改正缺点,周会,日常检讨,观念更新,提高技术,如何美身,38,5 S 的推动,先期准备,开始执行,行之以恒,1.执行决策与实施计划的导入 从上到下全面动员,2.成立推动委员会 高阶主导，订立推行时间表,3.宣传、培训与沟通,概念宣导，作法沟通,4.文宣造势：漫画、标语、专用看板、5S教材,5.需要与不需要物品的分类 从上到下全面动员,6.责任区域规划 图示责任区域地面标线，相互不重叠,7.大清扫：厂长发起，全员 动员，制作点检报表,8.评核与奖惩：团队荣誉，自动自发，奖励为先,9.成果检讨，持续执行 例行检讨，相互观摩，行之以恒,39,生产质的提升,PART-2,40,丰田品质保证功能管理系统,摘录自 门田安弘教授所著“丰田式生产体系TPS”一书,企业活动阶段,负责人,主要业务,贡献,产品企划,业务经理,主管,1-需求占市场占有率的预测,2-获得足以满足市场需求的品质水准,a-设定和品质目标及成本目标的分配,b-防止重要品质问题的重现,产品设计,设计经理,车身设计经理,各工程经理,主管,1-设计车辆的原型,a-达成品质目标,b-性能、机能、信赖等的实验与检讨,2-初步设计（为了质量保证、必要条件的确认）,生产准备,各生技经理,各质保经理,各检验经理,各制造经理,1-为了满足品质准备所有的生产线,2-准备正确地汽车检验方法,3-初步模型的评价,4-初期日常工程管理计划的开发与评估,5-准备生产线的产能,QC(品质管制)、QA(品质保证)就是以最低成本来开发、设计、制造和服务可以满足消费者需要的产品,品质管理的意义,41,摘录自 门田安弘教授所著“丰田式生产体系TPS”一书,企业活动阶段,负责人,主要业务,贡献,采购,各采购经理,各品保经理,各检验经理,购管,/,品保,/,检验,1-供应厂商的质、量能力的确认,2-为了产品品质检验供应零件,3-供应厂商品质保证体制的强化支援,制造,各制造经理,各品保经理,1-使产品品质配合品质基准,2-建立适当控制的生产线,3-生产线和机器的必要产能,检验,各品保经理,各检验经理,1-为了品质检验产品,2-是否可以交货以供销售,销售服务,业务经理,海外业务经理,品保经理,1-防止装仓和运送时的品质降低,2-为了适当的保养和维护而做的教育与公共关系,3-新车检验,4-品质资讯的分析与回馈,品质保证功能管理系统,42,产品品质,设计品质,原,料,品,质,制,造,品,质,品质的决定要素,43,保有业务,成 长,戴 明 品 质 产 生 利 润 的 循 环 链,经由改进过程,以改进品质,改善生产力,(降低损耗),降低成本,降低售价,增加市场,占 有 率,提供更多更好,的工作(产品),增进,报 酬 率,品质创造利润观,44,自働化就是永不使不良品从前制程往后制程流动,清洁(SEIKETSU):,需要与不需要物品的分类 从上到下全面动员,将工作场所保持没有垃圾，没有脏东西，没有污秽物,进行反复的错误尝试以达到目的,低数量，分析差异和采取适当行动),1-根据新产品计划和利润计划设定目标成本然后将,2-为了适当的保养和维护而做的教育与公共关系,CONTROL CHART,为了降低生产的刀具成本,因为不良而返工、整修的时间损失,戴 明 品 质 产 生 利 润 的 循 环 链,5-因为设计变更、变质物品可能成为呆废品,要完全扫除 的推进方法,影响度的检讨,在制程中发现缺陷,顾客是最佳的品检员,品质是制造出来的,我无法,使用它！,哦！喔！,1-从设计中防止犯错,2-防止原料变异着手,3-做好制程条件管理,4-在制程中发现缺点,品量改善的途径,45,品保工作的职责：透过质量的分析，设计防止质量变,异的程序与方法。所以，检查只是,质量管理的过程与手段。,质量分析手法介绍：1-QCTools,2-PM分析,3-SPC,品保工作观念与作法,46,