现场管理-5S.pptx

,杭州市经济管理培训中心,-,车间主任培训,*,第二章：现场管理的基石,5S,管理,5S,是什么？,SEIRI,整 理,SEITON,整 頓,SEISOU,清,扫,SEIKETSU,清,洁,SHITSUKE,修,养,易取、易放、易管理,“,扔”的智慧,点检，找出问题，解决问题,标准化,养成好的习惯,5S,是现场管理的基础，,5S,水平的高低代表着现场管理水平的高低，而现场管理的水平高低则制约着,JIT,、,TQM,、,TPM,、信息化管理活动能否顺利地推动或推行。,5S,是什么？,一 流 现 场 管 理,效 率 管 理,成 本 管 理,设 备 管 理,安 全 管 理,人 力 资 源,士 气 管 理,品 质 管 理,计 划 管 理,精 益 生 产,经 营 管 理,5S,管 理 是 企 业 各 项 管 理 之 基 础,缩短作业周期，确保交货期,降低生产成本,改善零件在库周转率,促成效率的提高,保障企业安全生产,减少甚至消除故障,组织活力化，改善员工的,精神面貌,改善和提高企业形象,培养员工的主动性,和积极性,创造人和设备都适,宜的环境,培养团队精神和合,作精神,5,S,活,动,的,目,的,提高管理水平，,改善企业的经,营状况,形成自主改善,的机制,5S,管理的目的和作用,开展,5S,活动的误区：,1,、我们公司已经做过,5S,（做过不等于做好）,2,、我们的企业这么小搞,5S,没有什么用,（,5S,是现场管理基出）,3,、,5S,就是打扫卫生，把现场搞干净,4,、,5S,是工厂的车间的事情，与办公部门没关系,5,、,5S,活动看不到经济效益（急功近利）,6,、工作太忙没时间做,5S,（,5S,是一种习惯，一种高素质的理念）,7,、我们是搞技术的，作,5S,是浪费时间,8,、我们这个行业不可能做好,5S,，不适合做,5S,推行,5S,的,8,大误区,5S,推行现状：“一紧、二松、三垮台、四重来,要,提,高,工,作,效,率,应从整理开始,为了避免工作现场出现凌乱情况，,5S,工作场所整理计划应从整理开始，应清楚的将需要的和不需要的物品分別出来,而整理就是把不需要的物品搬离现场,这包括,:,设立准则,分出,什,么,物,品,是,需,要,的,什么物品是不需要的,.,包括考虑物品的使用次数,在什么时候需使用和物品的數量等,.,建,立,规则,如,何,处,理,不,需,要,的,物,品,包括丟刻丢弃,.,放回仓库或卖掉,.,建,立,程序,处理,需,要,的,物,品,包括留在身边,.,放在架上或储于工场附近,.,整理(,Seiri),的含义,1,一样,2,3,4,5,6,7,8,9,12,13,14,15,16,17,11,25,24,23,22,21,20,19,10,30,29,28,27,26,40,39,38,37,36,35,34,33,32,31,42,43,41,44,45,46,47,48,49,50,h,a,j,k,s,y,g,u,1,、请找出下图中所缺失的两个数字。,2,、请将找出的数字放在下图中。,数字游戏,数字游戏,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30,31,32,34,35,36,37,38,39,40,41,42,43,44,45,46,47,48,49,50,1,、请找出上表中所缺失的两个数字。,2,、请将找出的数字放在上表中。,物架的容量有限制,-最小库存量:黄色,1、什么是3U MEMO法,建立一套识別物品的系統,把每项东西均列明名称.,1、自然散落 2、清扫的二次污染,使员工心情舒畅，工作热情高涨。,制度的标准化、系统化,3）区域5S的评比；,点检作业难易度（明暗、阻挡看不见、狭窄）,安全教育，技能提升教育，设备基本构造原理的培训，通过学习来提高员工的智能。,各区域线的大小视摆放物品的大小而定，物品摆放的位置与区域线的距离为：距离大于等于30mm小于等于50mm,清扫它就是要让作业岗位以及机器设备完全没有灰尘。,这样，取货、摆放都进行了循环，只要按着循环方向，就能够有效保证物流的先进先出。,4、5S是工厂的车间的事情，与办公部门没关系,各区域线的大小视摆放物品的大小而定，物品摆放的位置与区域线的距离为：距离大于等于30mm小于等于50mm,整理(,Seiri),的作用,能使现场无杂物，过道通畅，增大作业空间，提高工作效率；,减少碰撞，保障生产安全，提高产品质量；,消除混杂材料的差错；,有利于减少库存，节约资金；,使员工心情舒畅，工作热情高涨。,避免零件或产品因为过期而不能使用而造成的资金浪费；,减少因场所狭窄导致物品时常不断地移动造成的工时浪费；,减少管理非必需品的场地和人力浪费；,提高库存管理以及盘点的效率，减少时间浪费。,所有的工作场所（范围）全面检查，包括看的到的和看不到的。,制定“需要”和“不需要”的判别标准。,开展红牌作战（用红色标牌标出非必需品）,清除不需要的物品。,调查需要物品的使用频度，决定日常用量。,制定废弃物处理方法。,每日自我检查。,整理推进的步骤,整理的基准,-,要与不要的原则,要,不要,1.,用的机器设备、电气装置,2.,工作台、材料架、板凳,3.,使用的工装夹具,4.,原材料、半成品、成品,5.,栈板、监框、防尘用具,6.,办公用品、文具,7.,使用中的看板、海报,8.,各种清洁工具、用品,9.,文件资料、图表档案,10.,作业标准书、检验用样品等,A.,地板上：,1.,杂物、灰尘、纸屑、油污,2.,不再使用的工装夹具,3.,不再使用的办公用品,4.,破烂的垃圾筒、篮框、纸箱,5.,吊、滞料,B.,工作台：,1.,过时的报表、资料,2.,损坏的工具、样品,3.,多余的材料,4.,私人用品,C.,墙上：,1.,蜘蛛网,2.,老旧无用的标准书,3.,破烂的意见箱、提案箱,4.,老旧的海报标语,D.,天花板：,1.,不再使用的吊扇,2.,不再使用的各种挂具,3.,无用的各种管线,4.,无效的标牌、指示牌,物品放置规则,类别,使用频度,处理方法,备注,必需,物品,每小时,放工作台上或随身携带,每天,现场存放（工作台附近）,每周,现场存放,非,必需,物品,每月,仓库储存,三个月,仓库储存,定期检查,半年,仓库储存,定期检查,一年,仓库储存（封存）,定期检查,两年,仓库储存（封存）,定期检查,未 有用,定 不需要用,仓库储存,定期检查,变卖,/,废弃,定期清理,不能定,变卖,/,废弃,立刻废弃,不要,的物品,将来是,否有用,放入,待处理区,丢弃,归还,或转赠,出租,或转卖,是否,公司内部,是否对其,他人有用,是否,经常用,放在现,场附近,放入仓库,否,否,否,否,是,是,是,是,不清楚,不制造不需要的物品！,废弃物处置流程,作业场所不用品整理活动事例,资财仓库不用品整理活动事例,整理活动事例,整,顿,(,Seiton),的含义,建,立,一,套,识,別,物,品,的,系,統,把每项东西均列明名称,.,应存入的位置及数量,.,（三定）,有条理的安放需要的物品,排成先入先出的使用次序,须到员工易于找到和取得，容易管理，确保品质和效率,.,（三易）,提高工作效率（操作动作的构成价值分析）,将寻找时间减少为零,异常情况能马上发现,相关人员同样能明白要求和做法,不同的人做，结果也是一样,.,整,顿,(,Seiton),的作用,物料寻找百态图,所需物品,没有了,寻找后没,有找到,好不容易,找到了,立即找到,（寻找时间,为,0,）,寻,找,急忙订货,订货,下班了,不良品不能使用,数量不够,立即能使用,太多了！,数量太多,合适,可惜！,后来又找到,糟糕！,我最好！,整顿的推进步骤,首先要落实前一步骤整理工作,行动一：开展标识战,行动二：开展划线战,行动三：实行先入先出,行动四：通过形迹管理追求返还的方便,行动一：标识战实行用眼睛看的整顿,物品的标识要达到以下目的：,看了能够立即,明白物品是什么,，,即在实物上进行标识，具体指出物品名称、使用时期、使用场所、现有状态（有用物品、无用物品、良品、不良品等）。,物品可以立即取出，使用后能正确放回原位,，,不会忘记也不会放错，即使忘记或放错了，也能很容易辨别出来根据物品的不同类型,物品(3定),定位,(确定位置标识),地址标识,地址编号标识,定品,(确定品名标识),物架品名标识,物品目录标识,定量,(确定数量标识),最大量标识,最小量标识,仓储区,地址(物架),物品目录现况标识,位置(路线),数量(最大库存量,最小库存量)等,机械设备,机械名称,工程名称,负责人名,购入日期的标识,作业区域及通路,再加工产品,清扫工具,物架,次品和合格产品,物品堆积场所,工作现场,标识区分,1.,确定放置场所，布置工作流程,放置场所按照使用频度来放置，,100%,定位，考虑动作经济原则,工具、材料放在固定位置，并靠近作业者；,双手应同时对称并相反的方向动作；,尽量利用物体本身的的重力来移动物体；,工作流程布置一般按照综合原则，最短距离原则，流程化原则，立体原则，安全与满足感原则以及弹性化原则，物品的保管要定位、定量、定品，生产线附近只能放置真正需要的物品，物料堆高标准通常为,1.2,米至,1.5,米，最高不超过,1.5,米。,对临时放置的要立好标志看板牌：注明原因、放置时间、负责人、预计放置合适,严禁长时间占用。,2.,标识场所（定位）,要求：集中规划,格式一致,悬挂高度一致,多方位醒目识别,应用范围,生产车间标牌,生产区域标识,生产线体标识,库房分区标识,3.,标识名称（定品）,制作全生产线(工程)的物品现况看,板和物架物品现况看板,-全体物品现况看板:物品堆积场所入,口的标识,-物架物品现况看板:物架全面标识,标识物品的路线,，,容易查找,物品,的位置,物架名称和物品名称，物品目录，数量,的标识,制作大的，醒目的标签,文件柜标识,货架标识,标识名称（事例）,物品标识,4.,标识数量（定量）,确定的数量(最大量,最小量),的明确标识,最大库存量,和,最小库存量,要醒目的标识区分,-,最大库存量,:红色,-,最小库存量,:黄色,超过,最大库存量就不能存放,物架的容量有,限制,最大库存量,和,最小库存量的,定量一眼就能看明白,最大量,最小量,数量表示,目的,让所有人员熟悉摆放的区域线体颜色规格，使现场物品类别清晰,对象,所有物品,标准,.,一般物品的摆放区域使用,黄色,区域线，线宽,50mm,.,生产中的废品，化学品，危险品摆放的位置使用,红色,区域线，线宽,50mm.,.,卫生用品的存放区域使用,白色,区域线，线宽,50mm.,.,电柜，消防轩等区域线使用,黄黑斑马线,绘制，线宽,100mm.,.,区域内随时移动的物品定位采用四角定位法,.,各区域线的大小视摆放物品的大小而定，物品摆放的位置与区域线的距离为：距离大于等于,30mm,小于等于,50mm,1,、区域线，定位线的定制方法,行动二：划线战,实例,实例,2,、车间主干道线的定制方法,目的,保护墙面与设备：区分人与车辆不同的通行道路：培养员工按道路通行的习惯,对象,车间内部主干道通道,标准,1,）线宽：,100mm,；材料：油漆；颜色：黄色；,2,）通道分车辆通道人行通道,;,3,）人行通道,700mm,（不包括通道线）,2.,需横越时要有斑马线,1,）线宽：,100mm,，长,900mm,，油漆；白色,2,）两条斑马线内部间隔,200mm,3,）人行通道内部每隔,5m,画出一个小人或一对,脚印示意,人行通道,车辆通道,主通道,100mm,人行通道,车辆通道,副通道,0.7m,0.7m,实例,3,、作业区通道的定制方法,目的,区分人与物料不同的通行道路，培养员工按道路通行的习惯,对象,现场通道，设备边缘，走廊，仓库通道,标准,.,线宽：,50mm,.,材料：油漆或地胶带,.,颜色：黄色,.,距离设备,50mm,的位置按直线划线,.,距离墙面,120mm,的位置按直线划线，墙面若有凸出的墙柱，则在离墙柱,120mm,处划线,.,若通道宽度大于,1500mm,，可在通道中间画中心线，线宽,50mm,；若车辆往来较多，则可规划出车行道和人行道,50mm,作业通道,120mm,实例,要进行整体规划,要清除不合理的旧划线,要完全清洁地面,要确认划线规格符合标准,要用墨斗弹线定直,要贴纸胶带试用,划线的,“,六要,”,行动三：实行先入先出管理,定置、定量管理,在制品放置规律，先入先出,在制品移动过程中谨防刮伤，应有定位方法或加缓冲材料隔离,不良品放置应用红色标示,滑道式存储,对库存管理进行策划，确认合适的最高和最低库存，,把环式方向设置为顺时针方向，按顺时针沿着物流存储空间进行存放和取货的物流循环。,在环式存放区间内，取货时从,B,区开始，并沿着箭头方向进行；物资摆放时，从,A,区开始，并沿着箭头方向进行。这样，取货、摆放都进行了循环，只要按着循环方向，就能够有效保证物流的先进先出。,环式物流,行动四：形迹管理,文件的管理,工具的管理；,改善前,改善后,整顿改善案例,清扫的含义,发现不正常现象或是,细微的质量问题,即时维修,要求专业人员进行维修,清扫检查,确定专人负责,望,闻,问,切,清扫是指扫除、清理污垢的动作,其着眼点不单要把工作场所打扫干净,要在清扫时同时检查各项设施、工具、机器是否在正常状态（通过清扫可检查所有的人,.,机,.,料,.,法,.,环安排是否有异常,),预防再发生,不进行清扫时的现状：,1,）窗户玻璃积满了灰尘，透光性差，即使是白天也很阴暗；,2,）地板上到处是油污、水渍，导致人容易滑倒摔伤；,3,）遍地加工碎屑，给客户留下了非常不好的印象；,4,）机器脏污不堪，故障率很高；,5,）员工把风扇吹起来的灰尘吸入体内,清扫的作用,清扫的作用,技术层面：满足工艺要求、减少磨损、易于发现故障,心理层面：心情舒畅、对不良行为有压力,象征层面：反映管理水平、客户对企业的态度,清扫就是规格化的清除工作。目的就是除去问题发生的基本点，减少工作伤害，维护安全生产，培养发现问题的好习惯，是,TPM,的基础，消除不利于产品质量与工作环境的因素，提高质量，减少工作环境对人们健康的伤害，消除浪费。,清扫三原则：,扫黑：即扫除垃圾、灰尘、粉尘、纸屑、蜘蛛网等,扫漏：扫除管道的漏水、漏油、漏气、漏处理等,扫怪：即扫除异常的声音、温度、振动、不良等,清扫实施的误区：,1,）清扫就是“大扫除”,2,）清扫是清洁工的事,3,）各人只管门前雪，哪管他人瓦上霜,清扫实施的误区及,“,三原则,”,在制品移动过程中谨防刮伤，应有定位方法或加缓冲材料隔离,消除混杂材料的差错；,在工作现场是否放有私人用品？,机器上有灰尘，就会造成,机械名称,工程名称,负责人名,悬挂高度一致,清扫它就是要让作业岗位以及机器设备完全没有灰尘。,在制品移动过程中谨防刮伤，应有定位方法或加缓冲材料隔离,2）同一高度；,配管、配线及配管附件（如电路、液体、空气等的配管、开关阀门、变压器等,5S的最终目的提升人的品质,素养形成过程与推行要领,不良品放置应用红色标示,3、制定各种规章制度并订成管理手册、制成图表或制成卡片；,3U-MEMO 记录表,扫黑：即扫除垃圾、灰尘、粉尘、纸屑、蜘蛛网等,灰尘虽小，但潜移默化，破坏作用却很大。机器上有灰尘，就会造成,氧化，就会腐蚀设备而生锈。腐蚀、生锈易造成接口松动，造成脱,落，零部件变形，甚至产生断裂，发生故障，所以灰尘的危害的确很,大。清扫它就是要让作业岗位以及机器设备完全没有灰尘。,灰尘对设备的影响,清扫的推行步骤和要领,第一步 员工教育,清扫不仅仅是打扫卫生，而是工作中的一部分，清扫是用心来做的,安全教育，技能提升教育，设备基本构造原理的培训，通过学习来提高员工的智能。,让员工自觉的完成清扫工作。,第二步 制定清扫程序和方法,不但要清扫工作现场，还要制定制度和标准，确定谁来清扫，何时清扫，清扫那里，怎么清扫，用什么工具清扫，要清扫到什么程度等,清扫污垢的要点是：从大到小，从上到下，从里到外，从中央到角落,清扫的规则：清扫的对象（范围）、时间、场所、方法、程度、实施者、责任人等,第三步 划分清扫实施区域责任制,第四步 对污垢实行例行清扫和检查,保持制度化，每日每周实施清扫：,1,、工作场所的“清扫”,2,、周转工具、货架的清扫,3,、设备的“清扫”,4,、对设备进行清洁保养,5,、检查和确认,6,、,第五步：寻找和清除脏污源头,污染源发生的原因：,管理意识低落，未将污染源当作重要的问题来考虑。,放任自流，不管污染源产生于何处，任其呈现破损及不正常状态,维持困难，由于清扫难度大，所以就干脆放弃不管,技术不足，由于技术实力薄弱，或找不到好的解决方案，干脆就放弃,第六步 要及时整修发现的问题,清扫就是点检，清扫的过程就是检查的过程。通过清扫发现异常：,-,设备螺丝松动、油管老化、油漆脱落,-,导线破损，绝缘失效等,-,地面的凹凸不平,对发现的问题给予记录、拍照，做成管理,List,，落实整改部门、责任人、完成时间等,定期对回顾问题整改完成情况，并对各部门进行评价,污垢的发生源，主要是由于“跑、冒、滴、漏”等原因所造成的。,跑,:,可能仪表变动得特别快，叫跑。,冒,:,冒气、冒油、冒烟。这可能就是线路的故障。,滴,:,可能是油管或水管出现滴油或滴水，这种情况有两种原因：外在的；内在的。外在的可能是天花板滴水，或因螺丝松动所造成的滴水或滴油。,漏,:,漏油、漏水。,必须通过每天的清扫，查明冒烟、滴油、漏油、漏水的问题所在。随时地查明这些污垢的发生源，从源头去解决问题。要制订污垢发生源的明细清单，按照计划逐步地去改善，将污垢从根本上灭绝。,污染源管理,污染源分析（示例）,种类,发生部位,发生源,带入过程,尘土,通道,厂房外土，屋,顶落下的土,1,、风吹入，搬运车带入，工件带入,2,、人脚踩踏带入，木拍带入,工作区,1,、风吹入,2,、清扫的二次污染，管线拖动，人脚踩踏,工装架,1,、风吹入，高压气吹动,2,、清扫带起,粉,通道,铲磨作业处,1,、自然散落,2,、清扫的二次污染，管线拖动扩散，人脚踩踏的扩散，清扫工具扩散,工作区,1,、自然散落,2,、清扫的二次污染，管线拖动扩散，人脚踩踏的扩散,工装架,1,、自然散落,2,、清扫的二次污染,油,起吊架,设备漏油,设备滴落,水,办公室前,水池,水池维修时流出,工具箱后,水管,水管漏水流出，使用完毕后未清理干净,北部作业区,水池漏水流出,飞屑,工作区地面,铲磨、碳弧气,刨、气割作业,1,、自然散落,2,、清扫的二次污染，管线拖动，人脚踩踏,通道,1,、管线拖动，人脚踩踏，其他清扫工具等携带散落,气雾,空中,铲磨、碳弧气,刨、电弧焊,飞扬,接触原材料,/,制品的部位，影响品质的部位（如传送带、滚子面、容器、配管内、光电管、测定仪器,),有无堵塞、摩擦、磨损等。,设备驱动机械、部品（如链条、链轮、轴承、马达、风扇、变速器等）,有无过热、异常音、振动、缠绕、磨 损、松动、脱落等,润滑油泄漏飞散,配管、配线及配管附件（如电路、液体、空气等的配管、开关阀门、变压器等,有无内容,/,流动方向,/,开关状态等标识,有无不需要的配管器具,有无裂纹、磨损,控制盘、操作盘内外,有无不需要的物品、配线,有无劣化部件,有无螺丝类的松动、脱落,不同对象点检重点,仪表类（如压力、温度、浓度、电压、拉力等的指针）,指针摆动,指示值失常,有无管理界限,点检的难易度等,其它附属机械（如容器、搬运机械、叉车、升降机、台车等）,液体,/,粉尘泄漏、飞散,原材料投入时的飞散,有无搬运器具点检,保养用机器、工具（如点检,/,检查器械、润滑器具,/,材料、保管棚、备品等）,放置、取用,计量仪器类的脏污、精度等,设备框架、外盖、通道、立脚点,点检作业难易度（明暗、阻挡看不见、狭窄）,不同对象点检重点,实例,：清扫工具管理,清扫工具,抹布、拖把、要悬挂放置，充分利用空间，随时清理掉不能使用的拖把、扫把，对于扫帚或其它的清扫工具都要进行数量的管理。,不能将机械不清洁的地方用油漆等粉饰一番，以此来蒙混过关；,通过对机械设备进行每天的擦洗来发现细小的异常；,清扫后及时地对清扫车辆等设备进行维护保养。,实例：设备每天保持光亮,清洁的含义,5S,实施方法、工具的标准化,分类的标准，数量标准,定置定位标准,标识方法和工具的标准化,清扫部位、频次的标准化,标准的目视化,成为惯例和制度,是标准化的基础,提升形象,清洁是维护整理,整顿和清扫的工作成果,将其,标准化持久化和制度化的过程，也可称为规范,.,目的,要成为一种制度,必须充分利用创意改善和,全面标准化,从而获得坚持和制度化的,条件提高工作学习的效率,特别说明,制度的标准化、系统化,5S,组织的标准化,5S,活动方式的标准化,检查、考核、评比、奖惩制度的标准化,清洁的作用,维持作用,清洁起维持的作用，将整理、整顿、清扫后取得的良好成绩维持下去，成为公司内必须人人严格遵守的固定的制度。,改善的作用,对已取得的良好成绩，不断进行持续改善，使达到更高更好的境界。,找,出,任何,影响工作环境,的,人,.,机,.,料,.,法,.,环问题,并,加,以,改,善,美化作用：,美化工作场所，创造明朗、整洁的工作现场。,1,、彻底执行前,3S,的各种动作，主管要身先士卒,主动参与,;,2,、培养员工“洁癖”的习惯，“洁癖”是清洁之母也是零异常的基础；,3,、制定各种规章制度并订成管理手册、制成图表或制成卡片；,4,、籍整顿的定位,/,划线,/,标识,彻底塑造一个场地,/,物品明朗化现场；,5,、对工作场所的每个区域确定“责任者”，并明确其职责；,6,、建立设备点检表，将点检表直接挂于责任者旁边,;,7,、管理者必须定期组织现场稽查，以团队为单位实施绩效评价。,清洁推行要领,“,红牌”作战,货架上存放用途不明的物料,1,、什么是,3U MEMO,法,利用表单将现场的问题点按照不合理（,Unreasonableness),、,不均匀（,Unevenness),、浪费和无效（,Uselessness),这三种类,别详细记录备案的一种方法。,2,、填写,3U MEMO,的目的,1,）使改善问题的方向性更明确；,2,）备忘有利于追踪改善。,3,、,3U MEMO,参考表单（见下页）,3U MEMO,法,3U-MEMO,记录表,部门,姓名,日期,观察对象,着眼点,:,不合理 不均匀 浪费,问题描述,:,改善前图片,:,改善对策,:,改善后图片,:,改善成果显示,:,6S,推行委员会评审结果,:,3U MEMO,法,不 合 理,作业人员是否太少,人员的调配是否适当,能否工作得更舒服一点,能否更为清闲一点,姿势,处理方法有否勉强之处,机械的能力是否良好,机械的精度是否良,计测器的精度是否良好,材质、强度有否勉强之处,有否难以加工之处,交货期是否有勉强之处,浪费,有否,等待,的现象,作业余暇是否太多,有否浪费的移动,工作的程序是否良好,人员的配置是否适当,机械的转动状态如何,钻模是否妥善地被活用,机械的加工能力（大小、精度有否浪费之处,有否进行自动化、省力化,平均的转动率是否切适,废弃物是否能加以利用,材料是否剩余很多,修正的程度如何,有否再度涂饰,不均,忙与闲的不均情形如何,工作量的不均情形如何,个人差异是否很大,动作的联系是否顺利，有否相互等待的情形,工程的负荷是否均衡,有否等待的时间、空闲的时间,生产线是否平衡，有否不均衡的情形,材质有否不均的现象,有否发生歪曲的现象,材料是否能充分地供应,尺寸、精度的误差是否在允许的范围之内,3U MEMO,法,1,、流动红黄旗的目的,-,表彰先进，促进落后,-,引起重视,-,形成内部良性竞争,2,、流动红旗的实施,1,）流动红黄旗的设计；,2,）红黄旗流动频率的确定；,3,）区域,5S,的评比；,4,）评比得分最高者授予红旗、最低者受黄旗；,5,）循环评比；,流动红黄旗,黄旗的鞭策作用。,1,、什么是定点拍摄,定点拍摄是在现场发现问题后，将现状拍摄下来备案，以用来跟进和解决问题的一种方法。,2,、定点拍摄的目的,1,）横向比较，给予后进单位压力；,2,）纵向比较，有利于问题的及时改善及效果的评估。,3,、定点拍摄遵循的原则,1,）同一位置；,2,）同一高度；,3,）同一角度。,定点拍摄法,实例：,5S,实施检查表,部门,改善前写真,拍摄,时间,改善后写真,拍摄时间,负责人,改善措施,5,6,7,8,生产部,5,月,6,日,8,月,15,日,*,清理不要物品,划分存放区域,定期检查,仓储部,5,月,6,日,8,月,15,日,*,清理不要物品,物品上架定位标示,定期检查,总务部,5,月,6,日,8,月,15,日,*,清理不要物品,画线、清扫,定期检查,实例：,5S,改善履历管理,实例：,5S,管理看板,5S,优秀事例、改善前后对比、区域责任图、班组评价表用看板进行展示，促进员工推进,5S,的积极性。,素养,(,Shitsuke),的含义,5S,起于素养，终于素养,5S,的最终目的,提升人的品质,含义：,对于规定了的事情,大家都按要求去执行，并养成一种良好的习惯,.,素养的表现：,1,、全员严格遵守规章制度，认真按照标准作业,时间概念强，遵守出勤和会议时间规定,工作认真，无不良言行,衣着得体、规范，正确佩戴证件，待人接物诚恳、有礼貌,互相尊重，互相服务,2,、遵守社会公德,3,、富有责任感，关心他人,素养的目的和作用,目的：,全员严格遵守规章制度,形成良好的工作风气,铸造团队精神。全员积极、主动地贯彻执行整理、整顿、清扫制度。,作用：,提升人员品质,保证人员素质,改善工作意识，（效率、成本、品质和安全意识）,持续推动前面的,4,个,S,形成行为习惯,使每个人严守标准,按标准作业,创作和谐的工作氛围,提高全员文明程度、礼貌水准,素养形成过程与推行要领,素,养,形,成,的,基,本,过,程,学习规章制度,理解规章制度,成为他人的榜样,遵守规章制度,具备成功的素养,素养的推行要领,持续推动前,4,个,S,直至形成习惯,建立共同遵守的规章制度,将各种规章制度目视化,实施各种教育培训,违犯规章制度的要及时给与纠正,受批评指责者立即改正,推动各种精神向上的活动,会议,休息,消防,上下班,健康,管理者,行动,晨会、晚令,服装,安全,保养,品质,作业方法,3,定,卫生,素养的,15,个侧重点,以情感人,现场指出问题,现场不好是管理者的责任,现场、现物、现实,及时、及至、及应,关于现场巡视管理,班前班后会重申学习,5S,要求、设备,TPM,知识、劳保用品的穿戴、工艺纪律等是提高员工素养最好的办法。,教育是提高素养最好的办法,办公室人员可以站在原位置上，可以不列队。其他则不可以。,班前会（晨会）的好处：,1,、有利于团队精神的建设,2,、能产生良好的精神面貌,3,、培养全员的文明礼貌习惯,4,、提高干部自身水平,（表达能力、沟通能力）,5,、提高工作布置效率,6,、养成遵守规定的习惯,。,检查项目,时间管理（上班、开始工作、会议、休息等）是否彻底？,是否穿着规定的服装？,是否是在规定的场所吸烟？,在工作现场是否放有私人用品？,是否有在工作现场吃东西的？,工作中是否有无关的闲聊或私语？,是否遵守已决定的规则？,工作现场上的互相问候是否做到家了？,是否遵守了作业标准？,作业者是否穿戴了保护用具？,素养检查表,5S,推进的基本原理,【,管理名言,】,心态变则意识变，意识变则行为变，行为变则性格变，性格变则命运变。”,安岗正笃,日本著名的顾问师隋冶芝先生，曾经对,5S,推进做过一个归纳总结，提出了推进,5S,的八大要诀，经过多年的运行实践，证明了这八个要诀是一个非常系统的方法，一直沿袭到今天。,全员参与，其乐无穷,培训,5S,大气候,领导挂帅,理解,5S,精神,立竿见影的方法,领导巡视现场,上下一心，彻底推进,5S,为改善的桥梁,5S,推进的八大要诀,演讲完毕，谢谢观看！,