目标绩效管理环宇电源.ppt

*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,目标绩效管理环宇电源,1,目標管理,(MBO)+,績效管理,(PM),公司目標,績效目標佈達與溝通,工作執行成果,月,/,季,/,半年,/,年 考核,績效面談,發展,/,改善計劃,建立績效評核要項,擬定與修正,MBO,PM,Plan,Do,Action,Check,11-12,月,月,/,季,月,/,季,/,年,訓練與誘因,部門目標,個人目標,2,績效管理,引導行為,決定資源投入方向,績效引導員工行為,工作回饋訓練發展,建立重視功勞文化,願景策略目標達成,3,績效管理的,迷思,多數人認為,推動績效管理的目的無非就是:,要拿來區隔好員工與壞員工(,貼標籤,),要拿來作財務分配(,調薪/獎金),的依據(,遲到扣錢,),我們說某部屬績效不好,到底是指部屬哪裡不好?,績效好與不好的標準何在?,1.,人格特質?,(忠誠?誠實?守時?積極?主動?守信?),2.,行為態度?,(加班?遲到?工作態度?出勤率?),3.,工作結果?,(生產量?業績?良率?交期?客訴?),4,績效的過程控制,職能,績效,=,能力,x,意願,x,結構,人力資源策略工作室,5,主管的目标績效管理角色,人,事,/,流程,未來,/,策略導向,推動變革能力轉型教育訓練,關懷部屬需求協助激勵溝通,引領願景選擇策略設定目標,設定績效工作設計分配績效追蹤,6,成功導入目標導向績效管理的流程,設定組織整體與個人績效指標,展開計畫配置資源,執行計畫,目標績效追蹤,績效回饋改善計畫,Plan,Do,Check,Action,釐清目標方向,(,願景,/,策略,/,角色,/,現狀,),建立誘因機制,手段,7,誘因機制的二種型態,工作外在誘因,工作內在誘因,1.,工作自主,2.,工作參與,3.,有趣工作,4.,工作成就,5.,工作滿足,6.,工作發展,1.,薪資,(,調薪,)2.,各項津貼加給,3.,績效獎金,4.,分紅入股,5.,福利措施,6.,晉升,(,頭銜,)7.,專屬秘書,8.,停車位,9.,專屬辦公室,10.,彈性工時,8,1.,目标制定（企业的整体目标和战略）,原则,：,(1),经过充分协商,目标是企业在计划期限内的行动纲领，需要依靠每个人的自觉,行动去完成，因此，上下级的充分协商和联合讨论是必要的。,“,V,”,;,“,M,”,。,“,M,”,式更有利于目标的实施，可以使下级增强参与目标计划,的责任感和提高完成目标的主动性，从而使企业成为一个协作的整,体。,(2),适度,1),有一定的难度。,2),经努力可完成。,(3),明确、具体、尽可能量化（可考核）,必须能回答这样的问题：,在期末我如何知道是否已实现了目标？,(4),有时间限定。,目标的设定,9,公司設定目標的十個步驟,#1,#2,#3,#4,#6,#5,#7,SWOT/BCG,分析,經營策略調整,營運現況分析,組織角色調整,設定目標,擬定行動計畫,配置資源,:,人,/,錢,#8,費用預算,預估損益,蒐集資料,(,大環境,+,產業,),#9,#10,10,目标设定,-,期限,设立工作目标的同时，应订有每个项目预定完成的期限，以利进行间的检讨，自我控制及纠正，以及工作完成后的评定。,不管预期完成时间为多长，每个工作目标都应附有完成期限，否则目标管理之精神很难实现。,11,不同職階的績效設定,高階主管,中階主管,基層同仁,1.,強調策略面目標,2.,財務與工作目標績效,1.,工作面目標績效,2.,目標績效為主,3.,職能績效為輔,1.,執行面績效,2.,職能績效為主,3.,目標績效為輔,12,Link,經營策略,to,績效指標,A,、,B,、,C,三家企業要進入手機市場,不同的策略及目標設定,:,策略,核心工作流程,目標選擇與設定,KPI,核心職能,A,企業,產品差異,產品研發流程,知識管理流程,1.1,產品功能認同度,1.2,新品回收維修率,2.1,研發專利數,2.2,研發費用佔營收比,創新研發,知識管理,反應速度,B,企業,品牌差異,行銷管理流程,市場需求調查流程,1.,客戶品牌認同度,2.,行銷費用佔營收比,品牌管理,創新突破,客戶關係導向,C,企業,低成本,製造加工流程,原物料採購流程,配送流程,1.1,平均生產成本,1.2,良品率,2.,平均採購成本,3.,平均配送成本,製程控制整合,分析判斷,問題解決,13,轉化組織願景與策略,策略目標,(KPI),企業價值,企業願景,經營策略,競爭優勢,策略目標與量度指標,提供價廉物美的資訊產品及服務,2010,年成為中國前三大資訊服務公司,低成本,低產品定價,1.,降低採購成本佔總成本,30%,28%,2.,降低庫存週轉天數,7,天,3,天,3.,市場佔有率達,25%,價格相同,但免費售後服務,1.,大量採購降低採購成本,30%,28%,2.,客戶對售後服務滿意度達,80%,3.,市場佔有率達,25%,差異化,客製化,1.,每季調查客戶需求,2.,客戶佔有率達,50%,3.,客戶抱怨每月在,1%,以下,速度,1.,交貨期,7,天,3,天,2.,每月一件新品上市,3.,零庫存,14,具体制定目标的,SWART,原理,S:,具体的,R:,本职工作,M:,可测量,T:,时间,A:,可实现,一、目标的设定,15,部门设定目标的,-12,个步骤,第一步：建立信息网,第二步：建立信息,第三步：确定责任,第四步：确定关键目标领域,第五步：进行能力分析,第六步：提出基本假设,第七步：编写有效目标,第八步：制订计划,第九步：分配资财,第十步：协调,第,11,步：确定权限,第,12,步：制定目标的反馈,16,二、目标分解,-,目标展开,目标分解,绘制展开图,明确目标责任和授权,目标协商,对策展开,17,二、目标分解,-,形式,按时间顺序分解,按管理层次的纵向分解,按职能部门的横向分解,18,目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。进行目标分解时要遵循以下要求：,1,、目标分解应按整分合原则进行。也就是将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标，各个分目标的综合体现总体目标，并保证总体目标的实现。,2,、分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现。,3,、目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等。,4,、各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不影响总体目标的实现。,5,、各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求。,二、目标分解,19,二、目标分解,-,目标协商,有利于正确的确定目标。,有利于正确的理解目标。有利于建立目标体系。有利于目标实施中的协作有利于调动各级的积极性,20,尋找目標參考標準,標桿學習,(benchmarking),客戶需求調查,內部歷史資料,企圖心與可行性,21,二、目标分解,-,明确目标责任,明确目标责任，是在目标分解、协商的基础上，根据每个部门和每个人的工作目标，明确其在时限总体目标中应该做什么、协调关系是什么以及要达到什么要求等，把目标责任落实下来。,22,二、目标分解,-,对策展开,对策展开，就是制定实现目标的具体对策措施。对策展开是在目标分解的基础上进行的。只有将目标展开，使各层次的目标都有实现的对策措施，并在实施中落实这些措施，才能保证目标的实现。,23,績效資料蒐集的障礙,#1(,目標績效,),蒐集不到,蒐集成本太高,蒐集時間過長,抽樣誤差,(,信度與效度,),資料量過少,說服力低,24,績效資料蒐集的障礙,#2(,職能績效,),中間傾向問題,評核者標準尺度不同問題,偏見,/,成見問題,過去效果問題,近期效果問題,盲點,&,月暈效果問題,友朋效果問題,弱隊效果問題,25,二、目标分解,-,目标展开图,目标展开图是直观形象的显示并明确目标与目标责任的图表。编制目标展开图是目标展开的最后一个环节，适用图表形式将目标和实现目标的对策的等主要内容公布于众，便于共同执行,26,目标管理卡,目标管理卡又称目标责任书，它是目标管理的一种重要工具，其效用贯穿于目标管理的全过程。,27,目标管理手册,较目标管理卡内容详细，使用方便。,1,、首页，通常印有带激励性的话语,2,、第二页是目标责任书，主要内容包括目标项目、目标值、完成期限、权限和提供的条件、奖惩规定、实施人与控制人的签名等，这一页的内容大体相当于目标管理卡。,3,、第三页是目标实施计划，内容包括实施目标的对策措施、工作进度安排等。,4,、第四、五页是目标检查记事栏，主要内容包括检查时间、计划目标值、实际目标值、偏差（包括绝对偏差和相对偏差）、纠正偏差的措施、检查人签名等。,5,、第六页为目标修正表，这是供因某种原因需要修改目标或实施进度之用，内容包括原定目标、原定目标进度、修改后目标、修改后目标进度、修改理由、领导审批意见等。,28,三、目标执行,执行中的检查,执行中的调节,执行中的控制,29,三、目标执行,-,检查,目标实施过程中的检查，是为了获取管理组织系统的运行信息，掌握目标状态，以便及时采取有效的对策措施纠正目标偏差，保证目标得到实现。,1,、目标实施的进度情况。,2,、目标实施的质量情况。,3,、目标实施的均衡情况,4,、目标实施中的协作情况。,5,、目标对策的落实情况,30,三、目标执行,-,调节,目标管理是一种系统整体管理。实施过程中，各个方面、各个环节上的均衡和协调非常重要，调节就是保证这种均衡和协调的。,实施中的调节主要内容包括：,1,、保持目标及其实施的均衡性；,2,、搞好部门之间及个人之间的协作与配合，使各项目标、各种力量都紧紧围绕单位的总目标；,3,、当情况发生变化时，适时的修改目标，以保证目标发展的均衡性。,31,三、目标执行,-,控制,建立明确的,控制标准,衡量目标,实施的成效,找出偏差,分析原因,纠正措施,32,控制表,控制表是一种以表格形式显示目标实施偏差的控制工具。根据不同的目标项目，设计不同内容的表格，一般应有以下一些内容：,1,、检测时间,2,、计划目标值,3,、实际目标值,4,、偏差,5,、解决措施,33,对目标的检视,目标是否体现工作的主要特征,目标是否太多,目标是否可以检验,目标是否明确（数量指标、质量指标、时间指标、成本指标）,目标是否既合理又具有挑战性,目标是否既包括目标的改进又包括个人的发展目标,个人目标是否与组织目标相一致,是否有短期目标,有关目标的基本假设是否明确,目标是否清楚的表达并采取了书面形式,目标管理过程中是否能及时提供反馈并采取纠正措施,目标的实现是否具备足够的资源和权限,下级人员对分配给他们的职责是否有控制力,34,四、目标实现,-,方法,凡事情要,化大为小,化难为易,化虚为实,化繁为简,35,目标集中法,重要,急迫,要把重要的事情同急迫的事情区分开,重要的事情不一定急迫,急迫的事情一定重要,四、目标实现,-,方法,36,目标推行过程的有效控管,国外目标管理者总结出的“控制十要诀”,控制必须能高瞻远瞩，并且多做预测和估计,控制必须能够反映出行动的性质和基本要求,控制要能作到对差异的发生迅速觉察出来，才能进行有效的预防和避免,控制应把握关键点,控制要以适当的标准为前提,控制要有适度的弹性,控制必须合乎经济的原则,控制要表现出组织的效能,控制方法与技术要做到易于了解,控制应能指出要改正的行动,37,目标绩效的考核,指管理人员在目标实施过程结束后，将所取得的工作成果与原先确定的目标项目标准进行比较，从而对目标的实现情况和组织成员的工作状况 进行衡量，并总结目标管理活动的经验教训，然后以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚，以便在更高的起点上，开始新一轮的目标管理循环,38,給處方,績效改善,用錯人,換人做,。,擺錯位,重新分配工作,。,能力不足,分析訓練需求,給予訓練,。,意願不足,分析部屬需求,給誘因滿足其需求,。,流程無效率,流程合理化或流程改造,。,資源不足,分析所需何種資源,給予資源。,策略錯誤,分析與調整策略,。,目標不明確,釐清目標及績效指標,。,39,績效追蹤,(,評核,分析,),評核者前置準備,1.,決定評核者,2.,1.,重要事件紀錄,4.,出勤記錄,5.,內外部顧客問卷,觀察,/,蒐集,/,記錄,/,分類,與評核標準作比較,尋找績效落差,40,績效面談之策略,績效高,績效低,潛力意願高,潛力意願低,員工發展,績效維持,資遣,/,勸退,/,容忍,教育訓練,41,績效面談八大前置作業,提早告知部屬面談日期,/,時間,/,地點,讓部屬有充分時間準備,(,蒐集資料,/,自評,/,提問,),讓部屬知道主管很期待在此次面談聽聽部屬意見,主管應備妥部屬所有的工作表現紀錄,擬定與部屬面談的主題,/,問題,/,措辭,模擬如何回應部屬較尖銳的提問,可與相關單位事先協調,(,工作調整,/,支援配合,),可尋求他人協助,(,事先演練,/,陪同在場,),42,決定面談策略,正式,v.s,非正式,多問,v.s,多講,委婉暗示,v.s,強勢要求,座位安排,:,面對面對坐,v.s 90,度側坐,43,績效面談開場,10,招,部屬可能會有防衛心,(,主管找麻煩,),，不想打開心扉與主管深談,!,詢問部屬面談過程是否有緊急事務要處理,在部屬面前關掉手機或交代他人不接電話,(,慎重,/,尊重,),以輕鬆話題先暖場,(,部屬家庭,/,笑話,/,部屬有興趣話題,),再一次告知部屬主管很重視此次的面談,也感謝部屬對此次面談也作了充分準備,向部屬說明此次晤談的目的,協助部屬解決工作困擾,互動過程以暱稱來稱呼,向部屬說明面談程序及所需時間,向部屬說明主管會在面談過程作些紀錄來協助互動,鼓勵部屬在面談過程中提出自己的看法,44,績效面談之進行,三明治法,1.,面談開場白,2.,正面肯定,4.,互動與傾聽,(,A)面談目的(B)建立互信(C)獲得雙向溝通,(,A)對事不對人,(B),針對未來,而非過去,(C)以解決問題代替指出錯誤,(,A)給受評者表達意見,(B)不打岔,避免對立與衝突,5.,總結雙方意見,(,A)指出不同之處,(B)澄清不同之處,(C)互相瞭解各自之觀點,6.,擬定績效改進及員工發展計劃,7.,面談結語,3.,提出期望與落差,(,A)鼓勵與期待,(B)要求與代價,45,相對績效,v.s,絶對績效,相對績效,絶對績效,定義,同仁間作相對比較人比人,與設定好的指標作比較事比事,優點,1.,績效較易評量,2.,去除運氣成分,3.,去除齊頭式績效,1.,評量標準客觀,(,量化,)2.,提供立即回饋,3.,由宏觀,微觀績效,缺點,1.,比較,=,競爭文化,?2.,工作不同無法比較,3.,母體數太少無法比較,4.,無法區分差異程度,5.,被評核者認同度較低,6.,較難提出改善計畫,1.,較無法全面量化評量,2.,設定指標時間較長,3.,需經常修改評量指標,4.,蒐集資料時間較長,46,為何需要強迫排序,(Ranking)?,成功,(,富有,),的定義,?,強迫排序,=,相對績效,強迫排序的目的,?,強迫排序的前提,?,強迫排序的優缺點,?,47,宅配員績效控制與設定,工作結果,:,1.,宅配到府,2.,安全,3.,迅速,4.,低成本,5.,物品完整,6.,客戶滿意,特質要件,:,1.,守法觀念,2.,注重維修,3.,責任感,4.,服務態度,行為要件,:,1.,安全駕駛,2.,經常維修車輛,3.,準時送到,4.,親切服務,招募,訓練,:,特質,+,行為,+,技能,績效評估,48,以下的考核項目有何優缺點,?,HRSS,職能導向的績效管理,職能架構,職能項目,關鍵行為要件,評估分數,(15),加權,重要事件紀錄,企業核心職能,知識與創新,1.0,ISO,環保政策,1.1,管理職能,領導與溝通,決策能力,1.,蒐集相關資料並分析狀況,2.,能提出多種解決方案,3.,有分析解決方案的優缺點,4.,決策時會考慮資源分配優先順序,5.,在資源,(,時間,/,預算,/,人力,),有限狀況下,亦有不同的解決方案,6.,決策方案會包含執行計畫,(,人事時地物,),4,1.2,王員曾在,2,月,12,日遇到緊急狀況,臨時下達向外採購,減少公司,10,萬損失,專業職能,物料採購能力,1.1,談判議價技巧,1.0,50,KPI,評量尺度,時間,品質,成本,數量,51,要將部門目標展開成部屬可以執行的目標,工作不同無法比較3.,目标推行过程的有效控管,問主管一點用都沒有，因為主管講完了，我還是不知道要做什麼。,蒐集相關資料並分析狀況2.,四、目标实现-方法,要拿來作財務分配(調薪/獎金)的依據(遲到扣錢),部屬未被告知工作要做到何種程度時,較會出現以下現象：,資源不足分析所需何種資源,給予資源。,維護自己的權利，但也不侵犯他人權利,BSC:策略目標KPIs,主管未對部屬提出明確的工作角色與期望。,目标制定（企业的整体目标和战略）,四、目标实现-方法,先找出影響績效原因才能對症下藥,客戶品牌認同度2.,控制必须合乎经济的原则,平衡計分卡放大績效指標格局,企業帶給客戶的價值,企業願景,競爭策略,財務構面,客戶構面,流程構面,學習構面,CSFs,CSFs,CSFs,CSFs,KPIs,KPIs,KPIs,KPIs,Action Plans,Action Plans,Action Plans,Action Plans,宏觀,微觀,52,平衡計分卡的四種目標,(1)-,財務目標,營收成長或達成,(,率,):,產品別,/,地區別,/,客戶別,獲利成長或達成,(,率,),市場佔有率,投資報酬率,(ROI),償債能力,每股盈餘,坪效,現金流量,營業費用,(,率,),存貨週轉率,應收帳款週轉率,財務觀點會因企業的生命週期而有不同的期待,.,53,平衡計分卡的四種目標,(2)-,客戶目標,抱怨次數,(,率,),顧客平均停留時間,顧客流失率,顧客數,投入在每位客戶的服務時間,/,成本,行銷費用佔總費用比率,品牌認同,客戶久候率,顧客獲利率,交易頻率,顧客滿意度,顧客忠誠度,顧客推荐率,市場佔有率,客戶交易單價,54,第12步：制定目标的反馈,1、保持目标及其实施的均衡性；,有利于目标实施中的协作有利于调动各级的积极性,目标实施过程中的检查，是为了获取管理组织系统的运行信息，掌握目标状态，以便及时采取有效的对策措施纠正目标偏差，保证目标得到实现。,設定組織整體與個人績效指標,部屬被單向分配工作後,經常會有的現象：,新人留任率/合格的應徵人數,(C)以解決問題代替指出錯誤,四、目标实现-方法,有自己的權利與需求要滿足,能力不足分析訓練需求,給予訓練。,哪個部分做得很好給予肯定,繼續保持2.,設定客戶重視的目標,A,保險公司,:,接單,(,件,),數量,/,理賠金額,理賠速度,B,電腦公司,:,維修人數,/,天數,客戶電腦閒置時間,C,醫療器材,:,縮短交貨天數,準時交貨率,D,中式餐廳,:,來客數,客戶久候率,E,房屋仲介,:,成交率,每,59,分鐘為,2,位客戶找到房子,55,平衡計分卡的四種目標,(3)-,流程目標,交期天數,準時送達率,存貨週轉率,回覆客戶時間,良品率,(6),廢料損失金額,(,率,),重作率,/,一次成功率,退貨率,維修率,原物料成品設備呆滯時間,人力閒置時間,客戶拒絕率,新品研發及上市時間,週期效能,勞動利用率,56,設定核心工作流程目標,核心工作流程要做到何種程度,才能建立競爭優勢,?,例如：連鎖便利商店的核心工作流程有,:,1.,商圈評估流程,來客數準確度,/,評估時間,2.,新品開發流程,新品占營收比重,/,新品上市速度,3.,裝潢開店流程,裝潢速度,/,裝潢成本,57,平衡計分卡的四種目標,(4)-,創新學習目標,員工生產力,員工延續率,(,離職率,),員工滿意度,每位員工學習時間,/,費用,新人留任率,/,合格的應徵人數,核心職能覆蓋率,員工健康提升,績效評估合格率,個人目標達成率,缺勤率,員工提案數及公司採納比率,專利登記件數,/,知識管理,新品佔總營收比率,新品研發時間,/,數量,研發成本與用人成本比,58,BSC:,策略目標,KPIs,策略目標,KPI,量度與標準,行動方案,財務面,:,#,投資報酬率,#,店營收成長率,#15%,#,每家,12%,顧客面,:,#,退貨率,#,顧客忠誠度,a.,持續購買率,b.,購買件數,#,降低,50%(,每年,),a.60%,b.2.4,件,內部流程面,:,#A,級廠貨源,%,#,店內存貨率,#,第,3,年,70%,#85%,創新學習面,:,#,策略能力比率,#,系統規劃進度,#,第,1,年,50%,第,2,年,75%,第,3,年,90%,#,依進度表,股東價值,營收成長,剪裁,/,品質,購物經驗,貨源管理,生產線規劃,外包管理能力,商品採購系統,59,杜克兒童醫院平衡計分卡,使命,:,提供病患,、,家屬及轉介醫師最貼心的關懷與溝通,顧客面,病患及家屬,:,1.,滿意度,%2.,推薦率,%3.,醫療計畫了解率,4.,準時出院率,轉介醫師,:,1.,溝通滿意度,2.,家屬指定率,財務面,1.,營業毛利率,2.,個案服務成本,3.,育嬰照顧營收,內部流程,等候時間,:,1.,住院,2.,出院,品質,:,1.,感染率,2.,血液培養污染率,3.,診療途徑前,10,名,生產力,:,1.,住院天數,2.,返院比率,3.,人力,/,住院人數,研究與教學,激勵制度,:,1.,員工對激勵程度了解度,2.,激勵制度執行率,策略性資料庫,:,1.,可取得性,2.,使用率,60,績效面談,诊断與改善,主管與部屬作績效面談,如同醫師诊断病人,。,诊断,改善,(,下處方,):,1.,哪個部分做得很好,給予肯定,繼續保持,2.,哪個部分已有落差,找出原因,協助改善,61,找原因,?,影響員工工作績效的潛在因素,您認為有些員工為什麼工作績效會不好？（,3-5,項）,62,先找出影響績效原因,才能對症下藥,績效,=,能力,x,意願,x,結構,環境,訓練,制度,績效,資訊,策略,流程,文化,激勵誘因,用人,63,造成問題部屬的潛在因素,(1),1.,主管單向命令部屬執行工作。,2.,主管未對部屬提出明確的工作角色與期望。,3.,主管未明確告知部屬工作要做到何種程度。,4.,公司經營策略錯誤。,5.,公司跨部門合作,(,工作流程,/,組織結構,),效果不彰。,6.,公司政策讓員工不滿。,7.,員工覺得努力得不到回報,或表現差勁也不會受到懲處。,8.,找錯部屬或放錯位置。,64,造成問題部屬的潛在因素,(2),9.,員工受限於個人能力或其他個人因素，無法有好表現。,10.,主管無能,連累部屬績效表現。,11.,部屬執行工作時,得不到主管的支援。,(,資訊,/,時間,/,金錢,),12.,主管定的績效標準過高,沒有部屬達得到。,13.,員工沒做該做的事卻得到鼓勵,做該做的事卻受到懲罰。,14.,部屬一直以為已照著主管指示在做,主管也未及時制止。,15.,員工忙著其他事情。,(,有趣,/,拿手,),16.,部屬覺得主管的作法行不通,認為自己的作法比較好。,65,影響員工工作績效的潛在因素,-,第,1,名,主管單向命令部屬執行工作？,主管通常不自覺以單向,分配工作給部屬,經常會有的現象：,1.,吩咐了好幾次,為什麼還是沒有去做,分明要挑戰我的權威,!,2.,只要我一不在旁邊隨時督核，員工就會偷懶不去作這些事！,3.,怎麼還沒完成,難道不知道事情的嚴重性嗎,?,4.,問我為什麼要去做這件事,?,這是上面交代的，我也不太清楚！,5.,可不可以不要懷疑我的判斷力及專業能力，去做就對了！,部屬被單向分配工作後,經常會有的現象：,1.,我不覺得這件工作很重要！,2.,我覺得這件事情不值得這樣努力！,3.,我覺得有沒有做這件事情,對自己沒啥影響！,4.,我覺得做這件事情,對部門,(,公司,),沒啥幫助！,5.,我那麼忙，怎麼有辦法去作這件事情！,66,一,.,聰明的主管,:,1.,不會單向給命令,(,無法得知部屬對這項工作的想法,)!2.,會讓部屬自己認為,:,我認為這件工作真的很重要,!,二,.,做法建議,:,1.,向部屬詳述部門所遭遇的問題。,2.,向部屬詳述你希望達成的目標與方向。,3.,與部屬共同討論解決的方案。,(,目標管理之參與管理,),4.,向部屬詳述一旦達成目標時，組織或個人可獲得的好處。,5.,向部屬詳述如果失敗，可能對組織或個人的影響。,讓部屬重視這件工作,67,影響員工工作績效的潛在因素,-,第,2,名,主管未對部屬提出明確的工作角色與期望,主管通常忽略了要向部屬提出工作角色與工作期望,經常會有下列現象：,1.,如果每件事都要我告訴你怎麼作，為什麼還要付你這些薪水？,2.,你就不能自己想一想嗎？,3.,我是很想幫你，可是我實在太忙了。,4.,算了，我自己來！,5.,我不是已經解釋過了嗎？你難道要我幫你做嗎？,6.,我需要的是能夠獨立作業的部屬。,7.,部屬答覆我：他已經聽懂了（會作了）。,部屬若未被告知工作角色與期望,經常會發生下列現象：,1.,主管只告知部門整體目標，都沒跟我討論如何展開我個人的目標。,2.,問主管一點用都沒有，因為主管講完了，我還是不知道要做什麼。,3.,我也不敢發問，因為我不想讓主管覺得我都不知道要做什麼。,4.,即使不知道要做什麼，也要假裝很忙。,5.,主管又沒說,我怎麼知道這件工作應該是我要去作,?,6.,我又不是天才，不像主管有那麼多經驗，講一次就知道要做什麼。,68,聰明主管的做法建議,:,1.,要向部屬提出工作期望,(,角色期待,),2.,要將部門目標展開成部屬可以執行的目標,3.,對部屬的工作項目,(,績效指標,),內容,要描述非常清楚,4.,要與部屬共同擬定達成目標的方法與計畫,5.,告知期望後,也要教導部屬如何執行,(Manager is a Coach.),a.,語言教導,b.,親自示範,c.,模擬演練,d.,編寫工作手冊,e.,測試,f.,觀察記錄與回饋。,要讓部屬知道主管的期望,69,影響員工工作績效的潛在因素,-,第,3,名,主管未明確告知部屬工作要做到何種程度？,主管通常都未能將每件工作的績效標準,明確告知部屬,造成以下現象：,1.,部屬的工作品質怎麼都那麼低呢,?,2.,難道每件事都要主管我講得巨細靡遺,部屬才懂得去作嗎？,3.,你為什麼不照主管的交代，好好地完成這件工作呢？,4.,部屬都應該會知道每件工作要作到何種程度吧。,5.,部屬的工作結果,怎麼都距離我的標準很遠呢,?,部屬未被告知工作要做到何種程度時,較會出現以下現象：,1.,主管每次都交代不清，只好自己邊猜邊作。,2.,為什麼主管不早告訴我，我已經投入這麼多的時間與精神了。,3.,哪麼多工作，我怎麼判斷哪些要先作，哪些要後作。（,ASAP&BE,）,4.,主管要求的標準怎麼都跟我認定的標準不一樣。,5.,我不曉得這個工作要做到何種程度才算是完成？,70,一,.,聰明的主管,:,1.,如果能明確告訴部屬該做什麼、何時開始、何時完成、,完成程度及結果，多數部屬都會依照你所預期的去作。,2.,實務上，,80%,的工作不需要創造力，只需正確無誤完成。,3.,通常不是請部屬來發明新工作，而是完成既定的工作。,二,.,做法建議,:,1.,要在部屬自己想像工作標準之前先告訴他。,2.,要與部屬共同擬定工作內容與標準,人資部只是協助角色。,3.,儘可能,量,化,每件工作的績效標準。,(,絕對績效,),要讓部屬知道工作的績效標準,71,個性決定溝通行為,?,您在下班前臨時交辦部屬小莉一件緊急工作，但是,部屬小莉答覆,：,她已經與朋友有約，無法加班,，,.,你會如何回覆部屬小莉,?,實在對不起，臨時要妳加班，這是我的錯。,那是妳份內的工作，不在今天完成給我試試看。,我知道妳已經與朋友有約，但是我認為這件工作對公司非常重要，我還是希望妳能夠將它完成後再下班。,自己完成這份工作。,詢問小莉約會的重要性，再決定是否要求她加班。,72,三種溝通行為的言辭特徵,行為,言辭及行為表達,退縮,說話吞吞吐吐、低聲下氣、最常說對不起,很少用我做開頭來表達自己的意思,常為自己的感受找藉口,、捨棄自我的需求,攻擊,說話多以命令或威脅口氣提出要求,常不理會他人的感受,以怪罪挖苦他人的口吻來表達自己想法,積極,以建議的方式來表達對別人的看法,會徵詢他人的意見與感受,73,三種溝通行為的價值觀,行為,價值觀,內心狀態,退縮,別人的願望或意見比自己的重要,避免衝突,取悅他人,表達自己的想法時,，帶著歉意與心虛,無法真正表達自己內心的想法與感受,攻擊,自己的願望或意見比別人的重要,自我意識強,忽略或否定他人的想法,只會維護自己權利,以攻擊他人來表達自己,積極,有自己的權利與需求要滿足,別人也有權利與需求要滿足,維護自己的權利，但也不侵犯他人權利,以真誠直接合宜的方式，表達自己的想法與感受,74,積極的溝通言辭,多用我作為開頭來表達,:,我認為,，我的想法是,，我主張,，我希望,詢問他人想法與感受,:,你認為這個計畫與你的期望是否相符,?,你看這樣更改可能會牽涉哪些層面,?,提出不帶強制性的建議,:,我覺得你若是接受這件工作,，對你未來助益,你願不願意扮演領導者的角色呢,?,說話簡潔扼要,:,good,我認為我必須本週五前完成這件事情,!bad,我的時間不多,這件事又不太好做,加上主管是希望我能 夠儘速處理這件事,所以,鼓勵退縮的人發表意見,:,我們一起來設想要如何完成好嗎,?,你以前對這件事頗有經驗,我很想聽聽你的看法,.,75,推動目标績效管理的挑戰,文化障礙,能力障礙,結構障礙,意願障礙,價值觀不一致,績效管理,=,發錢,流程無效率,分工太零散,溝通能力不足,管理能力不足,壓力不適應,不想改變,組織目標功能不清,既得利益,資料無法蒐集,組織文化僵化,76,推動目标績效管理的十大建議,改變組織全體同仁對績效管理的價值觀,塑造重視組織整體績效的文化,讓主管認同績效管理是主管重要的工作,透過大環境壓力建立危機意識,以改變員工的價值觀,釐清組織的價值,(,功能,),與競爭優勢,連結到員工績效指標,先有明確的組織目標,再將目標展開為績效指標,先將組織跨部門的工作流程合理化,再談績效管理,給予主管管理訓練,以提升主管的溝通能力與管理能力,明確訂出績效指標的標準,(,量化或關鍵行為,),建立實際工作績效的資料蒐集系統,77,非常感谢,您的信任,78,谢谢观看,谢谢观看,