高绩效组织的关键要素.ppt

,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Unit of measure,*,Source:,CONFIDENTIAL,Document,Date,This report is solely for the use of client personnel.No part of it may be circulated,quoted,or reproduced for distribution outside the client organization without prior written approval from McKinsey it is not a complete record of the discussion.,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,高绩效组织的关键要素,经营业绩管理的第一步是制定或修改关键业绩指标,制定目标，起草经营业绩合同,审批并签订关键岗位人员的业绩合同,进行业绩审核之前的准备,召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案,根据评估的结果，集团高层领导提出战略方向上的调整,各层面的领导人员在集团战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划,为下一期的业绩指标完成做准备,明确集团的战略目标,研究制定关键岗位的关键业绩指标,听取反馈意见，进行必要修改,形成一套关键业绩指标系统,设定目标签订业绩合同,进行经营业绩审核,产生行动计划,制定/修改关键业绩指标,1,选择关键业绩指标有三大步骤,第一步：,确定业务的价值树,第二步：,找出具有重大影响的关键业绩指标,第三步：,给各岗位确定关键业绩指标,价值体系,有重大影响的指标项目,岗位关键业绩指标,对业务管理重点影响大的指标,相对可控的指标,有很大的改善潜力,波动性较大,与最佳做法之间的差距较大,经理,经理,项目,A,经理,总裁,.,项目,N,经理,一般以 资本回报率(ROIC)为分析起点,举例,2,第一步：通过价值树的方式分解各个业务的价值体系（1/3）,价值树,影响方面,原则,在各价值驱动因素中选择最关键的几个作为考核指标,考核指标以5-10个为佳，太少会出现考核片面，太多会使被考核者无重点性,明确被考核的对象,销售收入,物业管理,建造成本,项目数量,营销销售,费用,行政费用,折旧,库存,应付款,维修费,服务费,销售面积,价格,资本,回报率,利润,资本,营业收入,产品成本,费用,营运资金,固定资产,+,租赁收入,管理费用,+,x,3,第一步:根据地产业务特性建立详细的价值树,（2/3）,自有土地建房,合资土地建房,外主土地建房,区外房地产,住宅,别墅,写字楼,厂房、仓库,结转销售面积,单价,结转销售面积,单价,租赁面积,单位租金,租赁面积,单位租金,商品房,售房收入,微利房,售房收入,商品房,微利房,物管企业等分红收入,维修费,房屋租赁费,空房维护费,（物管，水电费）,出租成本,建造成本,土地价,土地增值费,维修,结算成本,工资、佣金,广告费,销售费用,销售成本,租赁业务摊销,管理设施资产折旧,工资及相关费用,差旅、招待费,售房收入,租赁收入,收入,经营成本,摊销,管理费用,息税前利润,EBIT,利息,所得税等,税后净经营利润,NOPLAT,资本回报率,ROIC,70%,30%,60%,5%,30%,60%,30%,5%,4%,96%,4%,20%,80%,资本,说明,4,第一步:根据地产业务特性建立详细的价值树,（3/3）,原值折旧,固定资产净值,税后净经营利润,NOPLAT,资本回报率,ROIC,应收帐款周转天数,资本,新增,应收收款,应收帐款周转天数,在建工程 商品房销售存货,出租房存货,存货,现金,流动资金,说明,5,第二步:针对主要的价值驱动因素设计可能的措施，并分析各自的效果和可行性,(2/2),可能的措施,可行性,预计效果,物管企业,等分红收入,A5：增加 管控与回收,有必要加强管控,重点围绕物管公司分红及部分不良资产回收,出租成本,B1,：有计划实施与管控旧房维修改造,B2,：减少空房以减少费用支出,因现有出租房陈旧，维修改造工程量大。维修费用预算费用。,可减少空房费用,节减维修费用难度大,空间费用可预算减少,商品房售房收入,A1,：增加商品房结转,按照地产年度计划,为地产年度重点收入来源,微利房售房收入,A2,：适度增加微利房结转,按照地产年度计划,为地产年度重点收入来源,商品房,A3,：稳定商品房出租面积,按照地产年度计划,为地产年度重点收入来源,微利房,A4,：适度增加微利房出租面积,按照地产年度计划,为地产年度重点收入来源,B3,：改进工程预算管理，控制建筑成本,受材料市场的影响，建造成本有所增加,建造成本减低幅度有限,销售成本,租赁业务摊销,管理设施资产折旧,B6,：适应经营增长需要，控制管理费用增长幅度,因业务扩大，人员增加，费用预算增加,工资费用预算将增加,工资及相关费用,差旅、招待费,售房收入,租赁收入,收入,经营成本,摊销,管理费用,6,第二步:针对主要的价值驱动因素设计可能的措施，并分析各自的效果和可行性,(2/2),预计效果,原值折旧,可能的措施,可行性,加大区外项目的管控力度,新增,C1,：适应发展战略，开拓深圳房地产项目,对地产拓展十分必要,适当缩短应收款周转期,应收收款,C2,：控制应收帐款周转,深圳地产项目报批手续加严，收款拖延,可进一步挖潜,存货,C3,：研究加速销售存货周转,对减法资金占用必要,目前改进难度较大,现金,C4,：研究提高资金使用效率,受工业区资金管理影响,7,第三步:根据各项举措的效果和可行性分析订立关键业绩指标,可能的举措,可能的指标,营业收入,出租面积(分类),出租收入(分类),出售面积(分类),出售收入(分类),营业成本,营运费用,财务费用,财务费用,建议的,KPI,营业收入,出租面积,出售面积,出租率,出租收入,出售收入,管理费用,应收账款周期,重点,可行性,效果,小,大,高,低,A3,A5,C2,C4,A2,C1,B3,B2,C3,A4,B6,A1,B1,A1,：增加商品房结转,A2,：适度增加微利房结转,A3,：稳定商品房出租面积,A4,：适度增加微利房出租面积,B3,：改进工程预算管理，控制建筑成本,B6,：适应经营增长需要，控制管理费用增长幅度,C2,：控制应收帐款周转,C3,：研究加速销售存货周转,8,领导：总裁,领导或参与的关键程序,年度预算/计划程序：,驱动、领导二级公司年度计划。质询并审议,年度战略规划程序：,参与质询,资金计划：,驱动，主持资金委员会会议,人力资源程序：,主持业绩考核会,财务总监职位定义,职位：财务总监,使命与职责,在总裁的直接领导下，制定公司的财务目标、及操作方法,确保公司财务体系的高效运作,确保公司经营的充足资金供应，及最小的利息和税务支出,确保公司最优的财务/资本结构及财务安全,对公司的 决策把关,主要工作,在总裁直接领导下，制定公司财务目标、及操作方法,领导年度经营/预算计划程序，包括对资本的需求规划,制定有效的 策略及计划，利用各种财务手段，确保公司最优资本结构,对主要 的建议进行质询与审批,跟踪分析各财务指标，揭示潜在的经营问题供高层决策参考,建立维持与主要债权人、股东及 的良好关系，确保以最低、最合理的财务费用获得公司所需资金,监督下属财务部门的工作，确保及时、准确的月度/季度/年度报告,监督下属财务部资金运作,指导下属税务部门，使税务支出最小化,培养建立一支优秀的财务队伍,技能与经验要求,丰富的财务与资本运作经验，熟悉税务法规和会计准则。十年以上财务方面工作经历，且有五年以上外企或国内大型集团公司财务负责人的经历,良好的沟通能力及与其它二级公司、部门的协调能力,对业务的各个领域有基本的了解,具有立足长远，把握全局的意识,性格果断，敢于揭露问题并快速决定解决方案,关键业绩指标,近期内公司的还债执行情况,公司总体 资本回报率,资本成本与构成，总 费用及税务支出,预算计划/程序的效用及效率，各种财务报告的及时与准确性,对经营中财务问题揭示的及时性及准确性,公司财务体系及队伍的建立及培养,供讨论,9,经营业绩管理的第二步是确定业绩指标的目标,制定目标，起草经营业绩合同,审批并签订关键岗位人员的业绩合同,进行业绩审核之前的准备,召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案,根据评估的结果，集团高层领导提出战略方向上的调整,各层面的领导人员在集团战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划,为下一期的业绩指标完成做准备,明确集团的战略目标,研究制定关键岗位的关键业绩指标,听取反馈意见，进行必要修改,形成一套关键业绩指标系统,设定目标签订业绩合同,进行经营业绩审核,产生行动计划,制定/修改关键业绩指标,10,通过业绩合同可以实现集团内的层层管控,集团,一级公司,(箱类企业、,基建房地等),下属各业务单元,直接通过业绩合同管控,直接通过业绩合同管控,直接通过业绩合同管理,在需要时了解细节,在需要时了解细节,好处,通过数据化的、客观的数据使集团的整套业绩完全透明,集团内每个主要部门/公司均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定,高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门/公司负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护,管控原则,每个领导层直接通过业绩合同监控下一层的业绩情况,每个领导层均有权跨级了解下属部门/公司的业绩指标,运作公司,11,*0%权重指仅供信息参考的指标,各层面的领导人员在集团战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划,信息指标的评估日常化后，亦可考虑列入考核指标,发约人2姓名：_,经营业绩管理的第三步是进行定期的经营业绩审核,人力资源程序：主持业绩考核会,签名：_,各层面的领导人员在集团战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划,定期评估、修改业绩合同内容，保证集团目标的实现,研究制定关键岗位的关键业绩指标,受约人姓名：_,监督下属财务部资金运作,指标的基础是一致的数据库,资金计划：驱动，主持资金委员会会议,进行业绩审核之前的准备,关键业绩指标的三种考核类别构成,财务类指标,目的,全面衡量价值创造的能力,营运类指标,利用最有效的营运杠杆确保战略及财务目标的完成,管理类指标,在执行公司战略方针的同时创造良好的工作环境与企业文化,指标举例,资本回报率(ROIC),税前利润,自由现金流(FCF),市场份额,采购成本,顾客投诉次数,其他部门、公司对所提供的支持的满意程度,12,同时，根据不同业务的重点不同，制定侧重点不同的关键财务及经营指标,不同业务的经营重点各不相同.,第一类业务,重点开发,第一类业务,持续发展,第三类业务,不作,第二类业务,利润提供,高,低,低,高,行业吸引力,集团竞争力,对关键财务指标的选取也各有侧重,关键财务指标,经营指标(举例),第一类业务,持续发展,营业收入,税前利润,第一类业务,重点开发,营业收入,第二类业务,利润供应,税前利润,第三类业务,不作,净现金,资金周转率,盈利项目比例,客户获取量,业务地区覆盖,资金周转率,成本费用率,业务出售价格,内部三角债清理,13,关键业绩指标在设立初期可以分成考核指标和信息指标分别监控,业绩指标的分类,不同业务类别在短期内的考核方式有所不同,考核,指标,信息,指标,描述,实现考核目标的主要驱动因素(如集装箱生产量)，但不属于考核范围,定期收集该类指标，主管部门可以根据指标表现提出质询和改进意见,信息指标的评估日常化后，亦可考虑列入考核指标,业务种类,第一类业务,第二类业务,第三类业务,对第一类业务在考核初期应同时监督考核指标和信息指标的运营，保证经营运作的有效实施,对第二类业务，在初期以考核指标为主，但仍兼顾信息指标的变化，发生重大变化时应及时干预,对第三类业务只监控考核指标情况,长期内完善关键业绩指标体系，完全通过考核指标监控业务,用于经营业绩评估的关键业绩指标，指标的评定直接影响考核业绩,关键业绩考核指标的选择一般不超过10个,短期,长期,评,考核指标,信息指标,14,各类业务根据不同的目标制订不同的考核指标和权重,集团四大财务指标*,营业收入,税前利润,自由现金流,资本回报率(ROIC),上交集团资金,还债任务完成率,权重,资金周转率,盈利项目占总项目数比例,客户获取量,业务地区覆盖,成本费用率,坏帐回收率,内部三角债清理,权重,具体指标,*,指集团,ROIC(2%),，,FCF(3%),，,营业收入(2%)，和税前利润(3%),70%,30%,第一类业务,持续发展,40%,60%,第一类业务,重点开发,70%,30%,第二类业务,利润供应,55%,45%,第三类业务,逐步退出,财务指标,经营指标,管理指标,指标种类,主要为行业特有信息指标,举例,15,关键业绩指标体系应贯穿集团整体，并在组织的横向和纵向保持指标一致性,强调财务,强调经营运作,举例,高级管理层,业务单元管理层,职能部门负责人，监督人员,一线员工,净收入，业务单元的 资本回报率,按业务种类计的销售额和利润,支出(固定和变动成本),单元的利用率,关键单元的产出,支出,改变经营目标和产出的提高,第一项工作的完成百分比,操作人员维护小时数,一致的数据库,价格,净现金流量,集团的 资本回报率(ROIC),在每个管理,层次，都可以,适当程度地定义，,和分解关键业绩指,标，但是这些关键业绩,指标的基础是一致的数据库,16,业务群关键业绩指标(,KPI)-,第一类现有核心业务举例,*,指集团,ROIC(2%),，,FCF(3%),，,营业收入(2%)，和税前利润(3%),*0%权重指仅供信息参考的指标,举例,17,业务群关键业绩指标(,KPI)-,第二类业务举例,*,指集团,ROIC(2%),，,FCF(3%),，,营业收入(2%)，和税前利润(3%),*0%权重指仅供信息参考的指标,举例,18,%,总部职能部门的考核指标以经营和管理指标为主，同时兼顾财务指标,人员招聘、培训和管理,薪金制订与发放,高级干部招聘、培训和考核,关键业绩指标制订,集团财务状况和业绩,财务报表和体系,财务预算制订与实施,管理信息系统建立,信息服务,信息人才培养,行政管理工作,行政规章制度制订与实施,公关工作,业务购并、开发方案设计、谈判和实施,业务出售、剥离方案设计、谈判和实施,战略规划,经营预算计划,重大 和经营活动分析,不良资产清理,内部财务审计工作,审计制度完善,考核重点,优等业绩人员保留率,劣等业绩人员淘汰率,业绩合同签署率,业绩考核完成率,本部门预算费用控制,本部门预算费用控制,其它部门对行政工作满意度,业务购买和出售价格,本部门预算费用控制,不良资产清理额、速度和价格,本部门预算费用控制,外部审计发现问题数,本部门预算费用控制,举例,60,55,10,20,35,30,10,40,30,总权重,经营指标,%,培训质量和时间,薪酬激励合理性,经营业绩管理流程建立,财务报表准确与及时,财务系统的建设,管理信息系统质量、速度和成本,信息服务的及时和准确性,行政管理规章制度拟定与实施,主要公关工作完成情况,新业务开发分析报告的及时、准确和严谨性,业务谈判成果和价格合理性,战略规划质量和及时性,年度经营目标制订质量,重大 项目分析质量,资产优化战略制订/推广速度和质量,指导一级公司资产优化方案,审记报告质量,专项与离任审计质量、速度,举例,20,25,55,60,45,50,70,40,50,总权重,管理指标,%,ROIC,自由现金流,税前利润,ROIC,自由现金流,税前利润,还债任务完成率,资产负债比,ROIC,自由现金流,税前利润,ROIC,自由现金流,税前利润,ROIC,自由现金流,税前利润,ROIC,自由现金流,税前利润,ROIC,自由现金流,税前利润,ROIC,自由现金流,税前利润,举例,20,20,35,20,20,20,20,20,20,总权重,财务指标,人事部,业绩考核部,计划财务部,管理信息部(,IT),总裁事务部,业务开发部,战略与企业规划部,资产优化部,审计部,职能部门,19,职能部门关键业绩指标-业绩考核部举例,*,权重%指信息指标,举例,20,什么是业绩合同及业绩合同的目的,业绩合同是,总公司中高级干部与总裁办公会/总裁之间的内部合同，它,定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标,确定各主要考查方面及关键业绩指标的权重,参照 业绩及未来战略重点量化每个关键业绩指标,是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础,目的,保证公司总体战略的具体实施,使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上,在全公司创造业绩至上的企业文化,以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性,21,业绩合同的签定过程,主要活动,负责部门,制定目标,签订和修改合同,根据集团的战略经营目标制定具体的指标，逐层分解到集团各层面,与下属公司沟通讨论，取得对指标的共识，形成业绩合同初稿,将业绩合同报高层领导，最终审批通过,业绩考核部,战略与企业规划部,财务部,集团内层层签定业绩合同,定期评估、修改业绩合同内容，保证集团目标的实现,集团各层负责人,业绩考核部,战略与企业规划部,22,业绩合同的样板举例,2000年度业绩合同,某生产类企业股份公司总裁(,CEO),受约人姓名：_,职位：,总裁,战略业务群：,不适用,业务单元：,不适用,合同有效期：,2000年1月1日至12月31日,签署日期：_,发约人1姓名：_,职位：_,发约人2姓名：_,职位：,_,发约人3姓名：_,职位：_,发约人4姓名：_,职位：,_,主要业绩审核方面,效益类指标,营运类指标,管理类指标,关键业绩指标(KPI),股份公司 资本回报率(资本回报率),股份公司税前利润(税前利润),股份公司自由现金流(自由现金流),人均销售收入(比上年)增长率,重大事故频率,公司领导干部业绩合同签署率,公司领导干部业绩审核及奖惩兑现率,权重,30%,15%,15%,10%,10%,10%,10%,单位,%,亿元,亿元,%,起数/百万工时,%,%,2000年合同目标,10,300,120,5,0.05,100,100,举例,签名：_,受约人,签名：_,发约人1,_,发约人2,_,发约人3,_,发约人4,23,形成一套关键业绩指标系统,第一项工作的完成百分比,对第三类业务只监控考核指标情况,不同业务的经营重点各不相同.,指导下属税务部门，使税务支出最小化,良好的沟通能力及与其它二级公司、部门的协调能力,资本回报率(ROIC),对第一类业务在考核初期应同时监督考核指标和信息指标的运营，保证经营运作的有效实施,高级干部招聘、培训和考核,签署日期：_,制定下一季的经营计划初稿,业务谈判成果和价格合理性,深圳地产项目报批手续加严，收款拖延,召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案,关键业绩指标的三种考核类别构成,领导年度经营/预算计划程序，包括对资本的需求规划,附录：上一季的经营计划与季度经营业绩汇报,经营业绩管理的第三步是进行定期的经营业绩审核,制定目标，起草经营业绩合同,审批并签订关键岗位人员的业绩合同,进行业绩审核之前的准备,召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案,根据评估的结果，集团高层领导提出战略方向上的调整,各层面的领导人员在集团战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划,为下一期的业绩指标完成做准备,明确集团的战略目标,研究制定关键岗位的关键业绩指标,听取反馈意见，进行必要修改,形成一套关键业绩指标系统,设定目标签订业绩合同,进行经营业绩审核,产生行动计划,制定/修改关键业绩指标,24,集团应通过业绩审核会的形式监督和促进目标的实现,集团(集团对各一级公司),各一级公司(下属运作公司),运作公司(运作公司对下属业务单元),R,季度业绩审核会,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,M,M,R,R,M,M,R,R,M,M,R,R,M,M,年度业绩审核会,为制定下年,目标作准备,供讨论,M,月度业绩审核会,R,R,R,25,集团经营业绩审核会的实施流程,采集汇总业绩完成情况,各层面的经营业绩审核会,集团,高层领导,财务部,一级公司,高层领导,财务部,运作公司,下属业务单元,业绩月报表,月度经营总结,季度经营总结,季度经营总结,业绩审核会,通过业绩审核，了解业务进展，发现经营中的问题，并共同探讨解决方案,业绩月报表,业绩月报表,季度业绩,达成总结,季度业绩,达成总结,月度业绩,达成总结,上季经营,计划,上季经营,计划,上季经营,计划,上月经营,计划,上报,上报,运作公司内的业绩审核会,全集团的业绩审核会,各一级公司内的业绩审核会,业绩月报表,26,1.月度业绩报表,2.季度经营业绩达成分析,3.季度经营业绩汇报,详细的经营情况分析,草拟的改进举措,制定下一季的经营计划初稿,附录：上一季的经营计划与季度经营业绩汇报,4.行业的背景与近期市场或竞争的变化(主要适用于对一级公司的审核),经营业绩审核会前需要准备四份材料,需提交的材料,财务部,财务部,各业务部门,战略与企业规划部,负责部门,每月初,一、四、七、十月初，会议前一周,一、四、七、十月初，会议前三 天,一、四、七、十月初，会议前三 天,需要的时间提前量,27,经营业绩管理的第四步是产生行动计划,制定目标，起草经营业绩合同,审批并签订关键岗位人员的业绩合同,进行业绩审核之前的准备,召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案,根据评估的结果，集团高层领导提出战略方向上的调整,各层面的领导人员在集团战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划,为下一期的业绩指标完成做准备,明确集团的战略目标,研究制定关键岗位的关键业绩指标,听取反馈意见，进行必要修改,形成一套关键业绩指标系统,设定目标签订业绩合同,进行经营业绩审核,产生行动计划,制定/修改关键业绩指标,28,