物料库存控制培训课件.pptx

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,生产计划与物料控制,单击此处编辑母版标题样式,物料库存控制,生产计划与物料控制系列课程之六,1、库存的作用及形式,2、库存的成本,3、库存规划与控制,4、库存管理的衡量指标,5、有效降低库存,1,大多数企业需要持有一定的存货：存货可以降低缺货成本，也会使企业在生产和运输领域的成本降低。,抵消预期缺货成本,满足,预期需求,平滑,生产,缓冲,线不平衡,降低批量,订货成本,预见性,采购,1、库存的作用及形式,2,预期缺货成本,延迟订单成本,跟踪订单移动,额外运输费用,更快更贵运输方式,销售丧失即,客户选择其他供应商,利润损失,销售工作损失,影响其它产品销售,客户丧失（机会成本）,客户永远转向其他供应商,3,批量经济/周转存货,采购：数量折扣,生产：批量生产成本降低,运输：规模运输效益,不确定性/安全存货,客户：何时购买、购买多少,供应：交货时间,交付：运输时间,在途和在制品存货,在途：移动中产品和材料,在制：生产过程中的存货,季节性存货,季节性需求引发的必要存货,运输引发的季节性存货,预见性库存,罢工、价格大幅度上扬、,天气变化、政治动荡,存货的基本形式,4,总成本,持有成本,订货成本,订购单位,库存成本,美元,2、库存的成本,美国生产与库存协会（APICS）：,典型的库存年度持有成本为物品价值的2040%,5,资本成本,利息/机会成本,储藏空间成本,仓库成本,搬运成本,库存服务成本,保险（丢失,和破损风险）,库存风险成本,存货价值下降,陈旧、破损,丢失、被盗,库存规模,最低报酬率,对比使用,公用仓库和,私人仓库确定,根据产品,价值和类型,确定保险费用,根据陈旧、,破损、丢失和,被盗风险确定,订货成本,库存订购费用,准备成本,改变生产过程,的支出,持有成本,订货成本,库,存,成,本,6,3、库存规划与控制,库存成本,预期缺货成本,*库存管理总目标 *,在合理的库存成本范围内,达到满意的顾客服务水平,*,7,必要库存,库存以满足顾客为目的,产业,形态,物料,价值,管理,水平,工序,能力,减少库存的关键,更好的需求预测,减少交货周期的不确定性,缩短交货周期,8,库存的弊端,资金积压,利息损失,A,B,预测失误,经济损失,￥,管理不当,资源浪费,能力不匹,资源浪费,9,库存规模控制,一定要对实际库存进行盘点和分析，将库存规模控制在必要的程度。,合理使用库存金额，将“力”使在“刀刃”上。,库,10,（2）对A、B类物料，,减少交货周期的不确定性,（1）设定安全库存基准，,美国生产与库存协会（APICS）：,注意建立在供应商销售中的优先地位。,必须进行谨慎的管理以确保充足供应！,=生产周期单日用量+安全库存量,普通化学品,作为采购关键条件的物料；,通过IT技术，实现供应链的结构优化、信息共享、业务连动，最大限度减少链的浪费，谋求供应链的价值最大化。,（1）适用于与生产计划密切相关、,库存物料不易过时之情形；,在合理的库存成本范围内,工业紧固件,（1）完全根据BOM毛需求计算，,实际,库存,全貌,为克服产能和供应问题,而预留的缓冲安全库存,管理不当造成的,不当库存,浪费库存,呆料,废料,必要的,最低安全库存,理论安全库存,传统安全库存,订购量,足够应付需求的最大库存量,平均实际库存量,订购点,实际,库存,全貌,11,将合理的库存规模,用在最需要的物料上,最大限度地减少无价值的物料库存,库存规划与控制的目的,合理规划库存,消除滞留库存,实施降低库存改善,12,瓶 颈,如：专利零件,专业咨询,关 键,如：汽车关键部件,航空发动机,常 规,如：一般文具,工业紧固件,杠 杆,如：印刷纸张,普通化学品,风,险,价值或潜在利润,（1）采购分析工具在库存规划中的指导作用,价值是以其对利润的贡献来量度的，,风险是得不到产品的负面影响。,高价值高风险的关键产品相,必须进行谨慎的管理以确保充足供应！,13,A,B,C,分析法,物料,类别,占种类数量,的百分比,占总金额,的百分比,A类,1520%,6070%,B类,2025%,2030%,C类,60%,10%,（2）ABC法在库存规划中的运用,第二步,根据毛利润和订购频率,进行ABC调整,14,C,A,B,100%,50,50,100%,A类 ,重点控制 重点改善,争取立即就能取得,或通过快递物,流服务取得,BC类 ,松散控制,必要时及时取得,对ABC类库存实施差别化的库存政策,15,库存规划,将库存成本与预期缺货成本进行权衡分析，,确定必须的库存规模。,根据ABC分析和四象限法则，,将库存规模有效利用在对利润贡献大、风险高的物料上。,根据库存规划，,确定不同物料的库存管理方式（采购/补货方式）。,（3）库存规划,16,安全库存量,最高库存量,最低库存量,又称缓冲库存量，用于紧急备货时,=紧急订货天数单日用量,生产高峰时某物料允许库存的最高存量,=生产周期单日用量+安全库存量,生产淡季时确保生产所需的最低存量,=采购周期单日用量+安全库存量,库存规划,17,库存规划,七种模式,订单,需求,法,复仓,法,定期,订购,法,安全,库存,法,MRP,规划,法,看板,法,定量,订购,法,18,（1）完全根据BOM毛需求计算，,每批独立确定；,（2）适用于高单价物料（A类）；,（3）适用于纯OEM委托订单生产；,（4）适用于流行类等几乎无重复性产品。,订单,需求,法,19,（1）适用于低价物料（C类）；,（2）适用于市场销售的低价标准产品；,（3）适用于不易计量和控制的物料。,复仓,法,20,（1）适用于生产计划稳定、,变化不大的产品；,（2）适用于供货时间短、,供应来源稳定的物料。,定期,订购,法,21,（1）适用于将经济批量因素,作为采购关键条件的物料；,（2）需要比较严格地依照订单批量,或生产批量而采购，,以减少呆存。,定量,订购,法,22,（1）设定安全库存基准，,低于安全库存量时即行请购；,（2）适用于生产计划稳定、产品变化不多，,或产品变化虽多用料却较一致时；,（3）物料价值中等；,（4）适用于产品寿命周期较长、,库存物料不易过时之情形；,（5）适用于具通用性、易于处理、,不易变质之物料。,安全,库存,法,23,（1）适用于与生产计划密切相关、,需适料适量适时供应之物料；,（2）对A、B类物料，,需要严格遵守库存的有效性，,避免产生呆料；,（3）需要关注订单和工艺的变化；,（4）需要紧密关注生产计划。,MRP,规划,法,24,（1）适用于供应商配合效率高、,准备时间短、质量稳定之物料；,（2）原则上每日进料、每日订购，,仓库几乎不留库存；,（3）由后工序按实际需求向前工序领料，,使在制品库存几近为零；,（4）完全依照小日程生产计划,订购、入库、发货，,批量很小，几乎不做库存计划。,看板,法,25,4、库存管理的衡量指标,对库存进行可视管理,库存总量管理,库存分布管理,库存目的管理,滞留库存管理,移动库存管理,可视管理的好处,改善客户服务,错误和退货最小化,加快库存流动,促进现金流动,预见性反应,26,常用的库存管理指标,缺货成本,紧急订单成本,延迟交货损失,订单损失,机会损失,库存总量,库存金额,滞留库存金额,库存周转次数,年销售额,除以库存额,（库存额一年,被卖的次数）,库存周转天数,现有库存,可维持正常生产,的天数,27,根据ABC分析和四象限法则，,（1）适用于生产计划稳定、,（1）适用于将经济批量因素,根据ABC分析和四象限法则，,重点控制 重点改善,（2）适用于生产计划稳定、产品变化不多，,（1）适用于与生产计划密切相关、,美国生产与库存协会（APICS）：,常用的库存管理指标,罢工、价格大幅度上扬、,低于安全库存量时即行请购；,季节性需求引发的必要存货,有效降低库存,丰田汽车的供应商都在丰田工厂45公里范围内，不但减少了丰田的库存，而且减少了供应商的库存。,TOYOTA,5、有效降低库存,28,最终,工序,组装,Pull,加工,供应商,拉式供应链的驱动力产生于最终用户，集成度高、信息交换迅速、缓冲库存量低、市场响应速度快。,拉式生产可以暴露短缺、瓶颈等诸多矛盾，重在推动矛盾解决，追求极限效率。,丰田的拉式生产（看板系统）,29,链平衡,改善,线平衡,改善,动态,在库管理,寄售,零库存,销售预测,管理,供应商管理,用户库存,改变,采购方式,采购,生产,销售,挑战零库存的方法,30,链平衡改善,指导供应商提升生产效率和质量能力，使之与本企业需求相匹配。,注意建立在供应商销售中的优先地位。,多家购买、重点扶持，与供应商建立战略合作关系。,挑战零库存,象关注内部改善一样,关注供应商能力提升,31,概括订单/系统签约,集中签定合同，,使用类似领料单在当地定货。,供应仓库供应商把货物直接存放在用户处，,及时领用，月度结算。,概括订单不但可以减少文书工作量，还可以减少缺货、杜绝过时货物、减少库存成本。,对供应商来说，也可以减少文书工作量，稳定销售，密切与客户的联系。,寄售零库存,挑战零库存,客户管理,供应商库存,32,把库存放在供应商处，用户随用随送。,量大时可不付定金，量小或紧缺商品需要付定金。,1998年底，A空调厂向B压缩机厂预付货款4000万元，作为订购1999年压缩机的货款。,当时，国内空调处于第二次发展高峰，虽然全国九大压缩机厂都在扩大产能，但供应能力仍然不足。,A厂通过向B厂预付货款，取得了供应商的优先地位和价格折扣，确保了紧缺物料的及时供应和足量供应，既降低了在库又避免了缺货成本。,VMI,供应商管理用户库存,案例,挑战零库存,33,改变采购方式,对市场价格变动大的原材料，可以采用常规采购与期货的有机结合，以保障供应、降低缺货损失。,联合采购也是一种有效的降低采购成本的方法。对于价格波动大、市场不可控因素大的商品，同行之间通过联合采购，可以扩大采购规模、提高谈判筹码，相互调剂、共同抵抗供应风险。,Cu,Al,O,i,l,Fe,挑战零库存,34,线平衡改善,利用工业工程（IE）技术，改善内部工序间生产能力和质量水平之不平衡状况，消除瓶颈，减少半成品、在制品库存。,提高生产效率和生产能力，最大限度缩短交货周期，减少完成品在库。,挑战零库存,35,ERP,供应链管理,通过IT技术，实现供应链的结构优化、信息共享、业务连动，最大限度减少链的浪费，谋求供应链的价值最大化。,B2B 电子商务 OEM,36,演讲完毕，谢谢观看！,