企业数字化转型物流信息化咨询项目规划方案2.0（117p）.pptx

,#,MASTER STAMP,#,MASTER STAMP,物流,信息化,咨询项目,规划报告,基于“企业架构（,EA,）”方法，从战略与业务理解出发，了解需求、分析现状、明确蓝图、设计路径，以确保信息化与业务战略的一致,引言：信息化规划方法,2,本次规划的提升点：一是从聚焦,于物流业务运营向,聚焦于企业综合管理,的,提升；二是从聚焦于部门业务管理向聚焦于企业运营管控的提升；三是从聚焦于业务职能向聚焦于行业物流发展战略的提升,业务战略是什么,业务战略对业务能力有何要求,采用何种业务举措应用战略要求,现有信息化资产的能力如何,业务战略与业务能力对信息化有何需求,信息化的愿景与目标是什么,实现信息化愿景与目标的举措是什么,实现愿景与目标对信息化能力有何要求,实现目标有哪些关键任务，任务优先级如何,达成目标的实施计划、投资预算如何,达成目标的保障措施如何,信息化蓝图架构所包括的应用架构、技术架构和数据架构,信息化相关的组织、人力资源、技术组织,方式如何,业务战略理解与现状评估,蓝图架构规划,实施路径设计,理解背景与业务目标,能力现状评估,愿景与目标,制定,蓝图架构,规划,设计路线,关注焦点,目录,3,业务理解与需求分析,信息化现状分析,信息化蓝图规划,实施路径与保障措施,基于卓越绩效企业模型,（,HPB,），进行业务理解与信息化需求分析，识别行业物流运营的核心能力、关键举措与信息化发力点,业务理解与需求分析方法说明,4,制胜,的,独特,能力,独特的,战略定位,深厚的,绩效底蕴,闭环支撑,平衡、整合与更新,明确,在何时、何地进行,竞争,企业创造价值的独特之处,企业在其发展过程中形成的根本的文化特性和理念，以确保超越竞争对手的执行力,卓越,绩效企业模型,分析路径,关键业务举措与信息化需求总结,业务现状与需求分析,物流公司业务能力建模,行业物流发展趋势及公司战略理解,基于前瞻性的战略研究，识别行业物流核心业务能力需求，用以指导业务能力建模,根据行业发展、公司战略及运营现状，构建企业高阶业务能力模型，作为分析业务与识别信息化需求的基础,基于业务能力模型，分析物流公司业务运营现状，识别业务提升举措及信息化需求,对公司发展核心业务举措进行总结，明确下一步业务能力建设以及信息化提升的方向,改革的红利在哪里、发展的潜力在哪里、追赶的目标在哪里,物流是烟草行业的核心业务，是“看家本领”，以成本管理为核心,，,实现实体化运作及供应链物流，是行业目前关注的焦点,行业物流发展战略理解（,1/4,）,5,实体化,战略相关要求,供应链物流的要求,将烟草物流打造为具有“不可替代性的”我国烟草行业核心竞争力,实体化运作,关于在工商企业开展物流非法人实体化运作的意见,非法,人实体化运作是物流中心、配送中心持续健康发展的内在要求，是实现国际一流的中国烟草现代物流的有效途径,。,单独核算是物流中心、配送中心非法人实体化运作的核心要求,供应链物流,全国物流工作现场会何局长讲话材料,行业,物流建设,要打造,高水平的行业供应链物流,。行业,供应链物流是整体性、全过程、全要素、专业化、高水平的,物流,通过统一的管理机制和技术手段，进一步整合资源、优化配置，实现全网链接、全线贯通,实体化运作有多种模式，非法人实体、区域法人实体和行业统一的法人实体，哪一种是行业的发展方向？,工商,企业一家,一家、一段一段、一块一块的,物流，通过何种机制，才能实现资源的整合与优化配置？,观点：大,集中带来规模化,优势，以统一的物流实体整合资源、优化配置，是实现烟草行业供应链物流全网链接、全线贯通的有效途径,行业物流发展战略,理解,（,2/4,）,6,烟草行业供应链计划,服务内容,行业统一物流管理实体,区域物流运营实体,区域物流运营实体,区域物流运营实体,区域物流运营实体,区域物流运营实体,服务组织,供应商,复烤企业,工业企业,商业企业,零售客户,消费者,烟叶基地,市场洞察,需求预测,物流,商流,物资采购,工商烟叶交易,工商卷烟交易,批零卷烟交易,计划 控制,计划 控制,计划 控制,计划 控制,资金流,资金结算,资金结算,资金结算,资金结算,逆向物流,物流跟踪,烟草行业供应链,物资运输,实物跟踪,成品运输,原料仓储,卷烟仓储,卷,烟,运输,卷烟仓储,终端配送,原烟,运输,逆向物流,基于行业供应链和物流服务提供内容，基于,LLP,和,4PL,，提供行业全供应链物流服务和有选择的社会物流服务，是物流实体化运营的发展方向,行业物流发展战略,理解,（,3/4,）,7,基础服务，提供专业化的专项物流服务；增值服务，以专业的第三方物流提供物流服务，实现流通加工；卓越服务，基于客户计划提供整合的物流服务；战略服务，进行行业供应链网络和战略的制定，并整合行业供应链与第三方物流供应商，提供供应链物流服务,计划,协作,执行,干线,运输,仓储,管理,烟草,增值服务,干线,运输,仓储管理,供应链设计,供应链管理,增值服务,干线,运输,仓储管理,策略,烟草,基础服务,增值服务,卓越服务,战略服务,3PL,LLP,4PL,企业战略,烟草,3PL,3PL,核心竞争力,烟草,功能性流程,核心,物流,竞争力,业务,流程,仓储流程,运输流程,价值增值流程,采购流程,生产流程,工程流程,整合物流供应商,基于行业供应链物流服务的定位，实体应具备专业化的全供应链物流服务、集约化的服务与信息整合、精细化的物流管理和高绩效组织管理等能力,行业物流发展战略,理解,（,4/4,）,8,战略定位,与选择,制胜的,特别能力,绩效架构,与基石,烟草行业全供应链物流服务提供及第三方物流服务,卓越组织绩效管理,业务流程标准化,物流资产全生命周期管理,信息化管理（数据管理）,专业化的供应链物流服务,端到端的干线运输支持,精准,敏捷的,仓储管理能力,全覆盖的区域终端配送,基于供应链的,精益,库存管理,绿色物流与逆向物流,（托盘流转、包装箱回收、退货处理）,集约化的服务与信息整合,行业内物流资源协同整合,基于供应链总成本最低的战略寻源,精,准敏捷的计划,与调度管理,端到端的物流跟踪与监控,强大的社会物流服务需求信息集成,精细化的物流管理,以成本管理为核心 的财务管理,（费率与定价、结算与核算）,最优客户服务水平驱动的运营绩效评价体系,有效且高效的交付时间管理,全面的物流业务风险管理体系,最优客户服务水平策略,供应链网络规划与优化,战略合作伙伴关系打造,基于行业物流发展方向，物流公司未来的定位是具备,市场竞争能力,的、以服务为主服务社会为辅的区域性物流运营实体,9,物流战略发展方向（,1/2,）,运营区域化,在总公司的领导下，协同行业与其他区域实体，形成区域性服务能力,服务,平台,化,作为整合化的物流平台，通过业务平台对区域内物流资源进行优化配置,业务,多元化,以服务烟草为主，基于其物流基础能力以及烟草行业终端资源，提供社会物流服务,具备市场竞争能力,的,区域性物流运营实体,规模,以,服务为主,的物流企业,盈利,物流将经历基础建设、精益提升、整合深经等三个阶段，通过内涵,式与外延式两翼,齐飞，是其成长路径,10,物流,战略发展方向,（,2/2,）,以,服务为主,的物流企业,服务盈利水平提升,-,高收益的增值服务提供,成本降低,线路及仓储资源优化,整合性的物流资源交易平台服务能力,仓储服务业务整合,-,储运一体的服务,具备多元化物流的服务能力,对省内客户多元化服务,跨区域服务能力,向,周边省区客户提供服务,具备市场竞争能力的,区域性物流运营实体,基础建设阶段,（,2013-2014,）,精益提升阶段,（,2014-2016,）,整合深化阶段,（,2016-,）,业务多元,模式复制,平台运营,资源统筹,管控精细,统一标准,内涵式盈利提升,外延式规模增长,规模,盈利,根据现状，物流公司定位于为提供仓储和运输服务，应聚焦于两,大,重点，实现四大整合与协同,11,业务现状及需求分析,（,1/5,）,服务内容,物流公司,下属子（分）公司,下属子（分）公司,下属子（分）公司,下属子（分）公司,服务组织,供应商,复烤企业,商业企业,零售客户,消费者,烟叶基地,物流,逆向物流,物流跟踪,物资运输,实物跟踪,成品运输,原料仓储,卷烟仓储,卷烟运输,卷烟仓储,终端配送,原烟,运输,逆向物流,企业一体化管控,行业供应链,物流运营能力,与行业物流管理实体的整合与协同,与物流供应商的整合与协同,与商业物流实体的,整合与协同,与其他区域,物流实体,的整合与协同,基于公司战略定位与运营现状，项目组构建了公司业务能力模型，作为分析现状、识别业务举措和信息化需求的基础,12,业务现状及需求分析（,2/5,）,企业战略管理,战略分析管理,战略制定管理,战略评估管理,综合管理,决策管理,制度管理,目标管理,统计管理,计划管理,定额管理,体系管理,信息化管理,项目管理,项目计划管理,项目实施管理,项目评估管理,综合,规划,管理,保障,财务管理,预算管理,会计核算,资金管理,财务分析,结算管理,资产管理,税务,管理,内控,审计,人力资源管理,岗位管理,员工绩效管理,劳动关系管理,招聘及调配,薪酬管理,培训与发展,内部管理,行政管理,专卖凭证,法律管理,纪检监察,思想政治管理,党团工作,工会工作,供应商管理,供应商资质管理,供应商运营管理,设备设施管理,设备资产管理,设备运行管理,设备维护管理,安全管理,安全风险识别,安全事故处理,安全监督控制,安全评价,业务,运营,市场管理,市场策略,销售合同管理,客户关系管理,采购管理,采购计划,管理,采购合同,管理,采购方式,管理,采购实施,管理,运输管理,原料运输管理,成品卷烟运输管理,烟用物资与,烟用设备运输管理,仓储管理,原料储备库,仓储管理,卷烟成品库,仓储管理,国际物流管理,进口物流管理,出口物流管理,综合规划。物流公司需形成集战略、目标、计划、预算、绩效评价于一体的闭环战略绩效管理体系，实现战略管理诸要素的集成联动,13,业务现状及需求分析,（,3/5,）,子域,业务能力,关键发现,提升建议,信息化需求,战略管理,战略分析,缺乏战略情报收集和分析机制；战略分析研讨、制定决策机制没有建立,推进战略计划目标编制分解的联动机制,构建数据中心，建立战略绩效、市场洞察、风险管控分析应用，提供数据分析服务,战略制定,战略规划滞后；业务战略和职能战略对总体规划的承接不明确,完善管理和业务规划、目标的落地机制,构建品牌与服务战略管理应用，支持战略的制定和服务开发过程,战略评估,战略实施效果缺乏有效的评估机制；未形成战略管理全过程的闭环管理体系,加强业务运行的监控机制,项目管理,项目计划,项目计划对公司战略的衔接不足，未与企业经营和财务预算紧密挂钩；项目规划审批管理需要精细化,构建基于战略、年度目标的项目规划；完善项目前期评估和计划管理,通过战略投资管理应用，实现年度投资计划的申报、审批与发布,项目实施,没有建立项目全生命周期的管理机制；在项目执行跨部门衔接环节，存在职责划分不清晰,加强项目过程监控,通过信息化实现地项目立项、项目实施、项目验收、项目评价以及项目管理成本、时间、费用等要素的全生命周期管理,项目评估,未建立项目后评估管理体系，对项目实施的战略性影响缺乏有效管理,建立项目后评估管理机制,综合规划。物流公司需形成集战略、目标、计划、预算、绩效评价于一体的闭环战略绩效管理体系，实现战略管理诸要素的集成联动,14,业务现状及需求分析,（,3/5,）,子域,业务能力,关键发现,提升建议,信息化需求,综合管理,决策管理,尚未开展决策体系的统一规划；异常情况的决策应对机制不完善,构建物流公司重大决策管理机制与应急决策管理机制,目标管理,目标与公司战略发展和经营计划之间的承接尚显不足，对战略落地的支撑力度有待加强；组织绩效未体现对目标管理的有效反馈,建立承接目标的计划实施监控、考核机制,实现企业目标绩效指标体系的统一管理；实现目标制订、审批、发布、跟踪、评价的全过程管理,计划管理,计划衔接性需要加强，月度工作计划与年度计划缺乏有效关联,目标驱动的计划统筹制定机制,实现企业年度计划制订、审批、发布、平衡、跟踪的过程管理,体系管理,从母分公司管理角度来看，体系框架建设，层级推进等方面仍需全面规划，明确实施重点及步骤,基于物流公司整体体系建设架构，按重点分步骤的逐步推进制度体系的编制与完善,实现体系文件管理，以及体系职能活动业务过程支持,统计管理,统计数据标准化及质量准确度不高；统计数据收集审核职责不清晰；统计专业分析未有效开展,构建统计管理机制，规范自下而上的统计数据收集与分析管理,实现企业目标绩效指标体系的统一管理；实现统计数据的汇总统计，以及相关信息的上报,定额管理,尚未形成全面定额体系；针对下属物流企业的定额标准制定存在较大挑战,依据烟草物流的专业性，构建公司的定额标准与管理规范,构建预算管理应用，实现定额管理支持,信息化管理,信息化整体规划需要更新；信息系统的实施保障能力有待提升,展开信息化规划，提升,IT,管理能力,构建信息化运维管理系统，加强安全与运维管理能力,管理保障。物流公司需实现综合管控与人、财、物等资源的管理集成，实现资源的优化配置和敏捷的业务运营管理,15,业务现状及需求分析,（,4/5,）,子域,业务能力,关键发现,提升建议,信息化需求,财务管理,预算管理,预算管理同计划管理脱节，预算内容编制粗放；预算执行过程没有监控和纠偏机制；预算执行结果考核不健全,财务运营一体化,-,建立以预算和定额管理为基础的财务指导体系,构建集计划、预算、运行控制和绩效评价于一体的管控应用,会计核算,核算管理在新的承运商管理模式下的管控能力需要加强；核算报表标准化需进一步加强,核算标准化,加强财务业务一体化，根据行业成本核算体系，强化日清月结能力,资金管理,未形成在母分公司管控模式下的对资金管理机制,建立集团化“资金池”管理模式；,优化资金资源的配置能力机制,依据管理模式，强化统一帐号管理，加强资金往来审批与资金流,向监控,结算管理,本级财务部门承担成品卷烟的运输结算，目前运作基本正常，并计划开展原料的结算业务,财务风险控制框架,通过财务业务的一体化，以往来凭证生成的应收应付，进行企业统一的结算管理,资产管理,通过相关制度的办法初步建立资产管理的分类体系和资产闭环管理的相关制度,财务战略一体化,-,构建战略型财务规划体系；资产闭环管理,构建企业统一的资产视图，加强实物资产的转固、管理、使用、运维和处置管理,财务分析,初步建立了定期的财务分析和汇报体系；财务分析以写实总结为主，分析深度需加强,财务监控一体化,-,完善财务分析和监控体系,以财务为核心，集成业务运营信息，构建战略绩效分析,税务管理,在向母分公司转变的过程中，税务管理的模式、流程与制度需要进一步调整与更新,税务管理规范化,管理保障,。物流公司,需实现综合管控与人、财、物等资源的管理集成，实现资源的优化配置和敏捷的业务运营管理,16,业务现状及需求分析,（,4/5,）,子域,业务能力,关键发现,提升建议,信息化需求,财务管理,审计管理,审计职能需从财务审计向管理审计发展；审计职能的发挥与风险管理没有有效结合,建立全面风险管理体系，加强审计管理能力,基于全面风险管理体系，构建集成协同的审计项目管理应用,人力资源管理,组织管理,公司整体的岗位资源需要优化配置；下属物流企业的岗位编制没有有效管理,构建战略重点型的集团化人力资源体系,形成企业统一的组织与员工视图；为其他应用提供人员信息服务,招聘及调配,物流公司本级及下属物流企业的招聘调配涉及的岗位范围、权限未与管控需求紧密结合,加强资源管控能力,员工绩效,绩效管理粗放，部分企业尚未建立绩效管理体系,建设绩效落地能力,基于企业目标绩效体系，建立员工考核方案，实现,以业绩为核心的绩效考核,薪酬管理,通过年度组织绩效考核兑现；绩效考核结果对薪酬差距实际影响有限,建立绩效薪酬管理机制,实现人力资源与财务的对接，实现员工工资单自助查询,劳动关系,由于特殊背景，多种身份员工共同存在，劳动关系管理复杂,劳动关系管理标准化,加强员工基础信息管理,培训与发展,人力资源积极开展培训工作的开展，制定培训计划,提升建设资源配置能力,构建教育培训应用，设置教材库、师资库、学时安排、培训项目查询等，加强信息化对培训的支撑,管理保障,。物流公司,需实现综合管控与人、财、物等资源的管理集成，实现资源的优化配置和敏捷的业务运营管理,17,业务现状及需求分析,（,4/5,）,子域,业务能力,关键发现,提升建议,信息化需求,内部管理,行政管理,行政管理工作任务多样，负责人员身兼数职，不利于高效响应式保障服务的提供,构建高效行政管理机制,构建行政管理协同应用，实现对公文、档案、行政审批、行政事务的过程管理、信息沟通和作业协同,法律管理,缺乏对业务中可能遇到的法律风险识别、预防、应对及备案的全过程管理；法律管理同招聘、培训管理的结合不够,加强业务、职能全过程法律管理,基于行政管理协同应用，实现合同审批、制度审批及法律事务台帐管理,专卖管理,专卖管理制度有待完善；下属企业对于单证办理的痕迹管理较为粗糙,建立专卖管理监督检查机制,在业务应用中，以专卖单证为核心，实现对业务的专卖控制,纪检监察,纪检监察管理按照集团要求，开展廉政等工作；缺乏风险信息库建设,加强纪检检查管理能力,以信息化规范党风廉政建设、信访举报、案件查询、效能建设等职能活动，并在投资、采购等业务应用中，实现关键节点的审批控制,思想政治,党团工作,政工职能对企业文化力的维护和提升需要进一步加强,党团、工会工作管理规范化,基于行政管理协同应用，实现党务、团务事务过程支持,工会工作,工会工作开展执行各自为政属地分管,管理保障,。物流公司,需实现综合管控与人、财、物等资源的管理集成，实现资源的优化配置和敏捷的业务运营管理,18,业务现状及需求分析,（,4/5,）,子域,业务能力,关键发现,提升建议,信息化需求,供应商管理,供应商认证,除运输外的供应商的资质评审缺乏标准和机制，随意性较大,构建供应商的全生命周期管理体系,构建供应商关系管理应用，实现对供应商基础档案、供应商入网认证、供应商评价、供应商退网等业务过程的规范,供应商运营,缺乏供应商考核结果、供应商分级与供应商选择的信息流衔接；承运商日常管理的标准化、流程化程度较差；缺乏供应商除名和退出的评估体系和依据,结合企业战略与管控，建设统一的供应商管理体系；,培养和发展重点战略供应商，打造供应商的价值增值能力,设备设施管理,设备资产,目前设备实物管理与固定资产管理的衔接尚不完善，缺乏与实物管理同步的设备资产管理,构建设备实物管理和固定资产管理协同管理体系,结合资产管理，实现设备资产转固、管理、使用、运维、处置的全生周期管理,设备维护,车辆维修维护的技术指标数据细度不足，尚未从业务服务和安全要求层面进行细分,建立设备管理管控机制，加强设备标准化管理与数据分析利用,设备运行,物流公司层面尚未制定设备维护管理的技术标准，下属企业按照各自的制度规定进行,设备管理制度、流程标准化、规范化,安全管理,风险识别,缺乏安全风险识别与管理机制，以及相对的处理预杂,加强安全风险识别、评估机制,以全面风险管理理论为基础，构建集质量体系、风险管控、安全管理和审计管理于一体的企业风险管控体系,安全监控,安全监控有待加强,建立完善安全管理体系，拓展管理广度至全供应链,安全事故,安全事故处理缺乏统一的事故分类和针对性处理措施，各层级在事故处理中沟通和衔接存在不足,建立动态化提升的安全管理闭环机制,业务运营。以精细化管理理念为基础，加强企业物流运营指挥调度能力，以及运输、仓储等物流专业能力，为行业提供供应链物流服务,19,业务现状及需求分析,（,5/5,）,子域,业务能力,关键发现,提升建议,信息化需求,采购管理,采购计划,年度采购计划缺失，没有以年度工作计划为依据,构建全面的资源管理衔接机制，加强全生命周期协调，强化采购合理性,信息化全面支持采购寻源管理、采购运营实施和供应商管理，强化采购管理的规范化，实现与供应商的供应链协同，提升供应商服务质量和企业采购效率,采购合同,下属企业的采购合同管理不规范，甚至存在缺失的问题,规范采购合同的签订,采购实施,下属企业缺乏规范的采购管理流程，对于不同层级的采购物资，具体的采购流程没有标准化,建立采购管控机制，完善制度与流程，加强采购合规性,运输管理,原料运输,原料运输计划的管理精度不足；原料运输缺少关键节点的信息上报与监督；运输与仓储的衔接协同不足,以前瞻性统筹为目标，设计计划层面的精益管理机制；以透明化管控为核心，设计执行层面的精益管理机制,通过物流指挥调度管理应用，实现计划、资源的有效匹配，降低运营成本；,通过运输管理系统，实现对运输调度、作业执行和物流跟踪，提升物流运行绩效、加强物流安全管理,卷烟运输,缺乏需求预测与车辆供给预测；计划精度不足，缺乏与仓储出库计划的衔接；信息化对业务的支持力度有限,建设以客户为中心的业务管理机制,仓储管理,原料仓储,仓储与运输的协同较为薄弱,构建面向客户的一站式仓储网络服务,信息化实现对原料及成品仓储的入库、在库、出库、库存以及作业管理支持，实现仓储资源的集约化,成品仓储,库存管理细化程度不足,推进库存资源运营协同机制；实现库存信息资源精细化,为提供仓储与运输服务,卓越组织绩效管理,专业化的供应链物流服务,原料,与卷烟干线运输支持,原料与卷烟仓储管理能力,绿色物流与逆向物流,（托盘流转、包装箱回收、退货处理）,集约化的服务与信息整合,行业内物流资源协同整合,战略寻源,精准敏捷的计划与调度管理,卷烟物流跟踪与监控,精细化的物流管理,以成本管理为核心 的财务管理,（费率与定价、结算与核算）,最优客户服务水平驱动的运营绩效评价与分析体系,全面物流,业务风险,管理,为有效且高效的服务于，物流公司应加强战略合作伙伴关系的打造，提升专业化服务、集约化整合、精细化管理和卓越绩效组织管理能力,20,关键战略举措与信息化需求,总结（,1/2,）,战略定位,与选择,制胜的,特别能力,绩效架构,与基石,最优客户服务水平策略,战略合作伙伴关系打造,战略计划目标体系建设,业务流程标准化,战略财务资源配置,物流资源全生命周期管理,标准化的、集成的信息管理,人力资源能效提升,注：红色标注部分为目前容易忽视，却是可着重加强的发力点,为打造四大能力，物流公司需加强敏捷调度、,WMS,、,TMS,、供应链信息整合以及物流成本绩效管理等方面的信息化能力建设,21,集约化的服务与信息整合,聚焦于外部资源的集成以及敏捷的调度管理,精细化的物流管理,聚焦于成本、效率与风险管理,客户关系管理系统（,CRM),供应商关系管理与采购管理系统（,SRM,）,供应链集成与调度系统,物流跟踪与监控系统,物流成本管理,物流绩效分析,物流风险管理,主数据管理,预测分析的标准化与整合,专业化的供应链物流,服务,聚焦于专业能力支撑,数字化仓储管理（,WMS,）,运输管理（,TMS),制胜的,特别能力,战略定位,与选择,业务战略方向,信息化聚焦于如何赢得高价值,/,高潜力的市场,品牌与服务组合管理,战略绩效控制,绩效架构,与基石,卓越组织绩效,管理,提升基础管理,整合、自动化、标准化的业务流程,新一代的工作协作,安全、稳固、可持续的供应链,关键战略举措与信息化需求总结（,2/2,）,目录,22,业务理解与需求分析,信息化现状分析,信息化蓝图规划,实施路径与保障措施,项目组采用信息化成熟度评估模型，从业务覆盖度、应用支撑度、数据成熟度、集成整合度等方面对现有信息化资产进行了评估,信息化现状评估方法,23,I,业务覆盖度,基于企业业务能力模型，分析现有应用系统对业务能力的覆盖情况，重在评估信息化“有没有”,技术维度,业务维度,数据维度,系统维度,信息化现状评估,II,应用支撑度,评估现有应用系统对实际业务运作支撑的情况，包括业务创新、管理优化、流程规范等子维度,III,数据成熟度,IV,集成整合度,基于技术架构参考模型，评估企业门户集成、应用与流程集成、数据集成以及基础设施集成整合情况,基于数据架构参考模型，评估企业数据结构、数据管理、数据分析服务及数据治理方面的能力成熟度情况,项目,组,基于物流公司,高,阶业务能力模型，对业务覆盖度进行了评估。因公司处于组建阶段，多数业务能力信息化支撑缺失,业务覆盖度现状评价,24,企业战略,管理,战略分析管理,战略制定管理,战略评估管理,综合,管理,决策管理,制度管理,目标管理,统计管理,计划管理,定额管理,体系管理,信息化管理,项目管理,项目计划管理,项目实施管理,项目评估管理,综合,规划,管理,保障,财务管理,预算管理,会计核算,资金管理,财务分析,结算管理,资产管理,税务,管理,内控,审计,人力资源,管理,岗位管理,员工绩效管理,劳动关系管理,招聘及调配,薪酬管理,培训与发展,内部,管理,行政管理,专卖凭证,法律管理,纪检监察,思想政治,管理,党团工作,工会工作,供应商,管理,供应商资质管理,供应商运营管理,设备设施,管理,设备资产管理,设备运行管理,设备维护管理,安全管理,安全风险识别,安全事故处理,安全监督控制,安全评价,业务,运营,市场,管理,市场策略,销售合同管理,客户关系管理,采购,管理,采购计划,管理,采购合同,管理,采购方式,管理,采购实施,管理,运输,管理,原料运输管理,成品卷烟运输管理,烟用物资与,烟用设备运输管理,仓储,管理,原料储备库,仓储管理,卷烟成品库,仓储管理,国际物流,管理,进口物流管理,出口物流管理,成型,起步,缺失,完善,领先,仓储管理系统,公司目前核心应用包括财务管理系统、仓储管理系统（与共用）、联合调度系统、运输管理系统和,GPS,系统，以及在建的协同管理系统,25,联合调度系统,计划信息,业务信息,资源信息,数据统计分析,预警信息查询,安全与专卖管理,客户查询,运输管理系统,业务运营应用,企业管理应用,成品烟运输,材料运输管理,安全管理,基本资料,客户管理,合同管理,原料管理系统,烟叶,入库,烟叶仓储,烟叶出库,高架库系统,入库管理,在库管理,出库管理,财务管理系统,应用支撑度现状评估（,1/7,）,协同管理系统,公文管理,档案管理,企业内网,行政审批,综合事务,资金管理,资产管理,财务核算,财务分析,财务结算,GPS,系统,计划信息,业务信息,资源信息,财务管理系统。目前采用原,NC,财务系统，未对组织架构进行调整，无法实现基于独立法人的集团财务管控、独立核算及财务分析支持,26,财务管理系统,核算管理,总帐管理,应收应付,费用管理,网络报表,合并报表,资金管理,资金计划,资金结算,风险管理,资产管理,财务分析,未进行组织机构变更，无法实现基于独立法人的集团财务管控,缺乏预算,管理、实物,资产管理功能，未能实现三算合一,业务,凭证与财务凭证不能实时同步,，,目前核算基本采用手工,作业，无法,实现动态,成本核算,管理,集成不足，未能实现人、财、物和经营的一体化，与其他应用集成存在管理、商务和技术壁垒,基于独立法人的定 位，进行企业财务系统建设，以统一的财务指标体系和数据标准,，加强预算、资产等功能，实现,集团财务管控,基于计划资源集成管理的思想，通过财务业务一体化，以事件驱动计划、业务和财务流程，实现动态核算管理，加强企业管理的精细化,应用支撑度现状评估（,2/7,）,经营分析,财务分析,绩效管理,现状分析,提升建议,系统功能结构,联合调度系统。系统实现了部分运输作业需求和计划的接收与下达，但在资源优化、物流管理以及供应链信息集成等方面存在很大提升空间,27,联合调度系统,计划信息,成品业务,原烟业务,成品回购直发业务,业务信息,成品业务,原烟业务,成品回购直发业务,资源信息,可调度车辆资源,车辆总资源,运输预测,运输数据统计分析,异常情况查询,客户服务查询,安全与专卖管理,现状分析,计划信息模块主要实现了从营销、原料系统获取运输计划需求，并作为计划中转机构集中下发到运输公司，由运输公司根据计划安排车辆人员执行任务,在业务信息模块中查看成品、原烟业务的计划执行情况，包括派车情况、完成情况等,资源信息能够查询运输公司的车辆资源情况,运输数据统计分析、异常情况查询、客户服务查询、安全与专卖管理模块分别提供从计划下发到执行不同角度的关注信息,提升建议,基于系统定位，系统设计较为简单，主要,实现成品、原料的运输计划中转，并未实现对于运输资源的集中管理与统一调度（需要根据业务管理模式确定集中管理与调度的方式和深度）,系统尚不支持对于辅料、零备件等物资的运输计划管理（需根据业务范围确定是否实现系统支持）,限于业务开展情况，系统未实现对运输结算、核算、考核等业务管理，无法有效地将业务与财务进行衔接,应用支撑度现状评估（,3/7,）,系统功能结构,运输管理系统。系统实现了对运输作业的管理，但系统基于两级调度管理模式，对企业统一运营调度、资源的优化配置支持等方面存在提升空间,28,实现了对于物流运输公司日常业务运营的系统支持，通过对于基本资料信息的维护管理了车辆、线路、客户、等信息，通过合同管理实现了对运输合同的集中管理,在成品烟运输业务模块中，通过接收联调系统下发的计划，通过货运订车、货运调度实现各种类型的卷烟运输调度。其中根据是否具有运输合同、运输类型等分为普通公路运输、专项运输、成品烟运输,在材料运输业务模块中，实现接收原料运输计划、录入内配材料运输的计划编制、运输调度、货物跟踪等业务,系统定位较为清晰，支持了运输计划、调度、跟踪、分析的过程管理,在运输公司层面的运输资源整合、线路优化、智能调度方面存在提升空间,系统对于运输业务支持的物资类型受到业务范围的约束,运输管理系统,基本资料,车辆信息,线路信息,客户类别管理,客户管理,合同基础信息维护,合同管理,合同管理,普通公路运输,专项运输,成品烟运输,成品烟运输业务,材料运输业务,安全管理,车辆管理,原烟业务处理,内配业务处理,车管资料,安检,客户管理,应用支撑度现状评估（,4/7,）,现状分析,提升建议,系统功能结构,仓储管理系统。目前在仓储业务方面，与的分工界面有待清晰，公司缺乏统一的仓储管理系统，作业的可视化与信息集成共享有待提升,29,仓储管理业务方面，与的资产、分工界面有待进一步清晰,原料,仓储管理因为物理环境等多种客观因素造成自动化管理水平较低、可视化程度,不足,当前缺乏,统一的仓储系统管理仓储与库存,进一步明晰,与有,仓储管理方面的资产、流程和系统分工界面,基于新的业务模式，构建企业统一的仓储管理系统，实现烟叶、卷烟成品中心仓储的仓储资源管理、出库管理、在库管理、出库管理、库存 管理以及数字化仓储作业支持,应用支撑度现状评估（,5/7,）,仓储管理系统,原料仓储管理,烟叶入库管理,烟叶在库管理,烟叶库存管理,烟叶出库管理,成品仓储管理,烟叶入库管理,烟叶在库管理,烟叶库存管理,烟叶出库管理,现状分析,提升建议,系统功能结构,30,应用支撑度现状评估（,7/7,）,经总体评估，物流公司现有应用系统基本能满足当前业务需求，但无法满足公司对下属企业的业务运营管控要求，各项应用能力有待提升,业务支持范围需要扩大,。,仓储管理能力较为薄弱，部分运输业务计划没有纳入系统进行管理（需根据业务范围确定是否实现系统支持）,将未支持的运输业务纳入运输管理系统范围；建设仓储管理系统，强化仓储自动化设备，加强仓储管理,作为独立运营实体，对于企业业务运营管控能力有待提升,。,不能对物流资源做到全面整合,，,对仓储、运输资源管理及总体调度、考核管理、财务管理等内容不能做到有效管理,建设物流指挥调度管理系统，对仓储资源、运输资源做到全面管理与统计分析，为企业运作水平的不断优化打下信息化基础，,实现物流计划与资源的全面管控,问题分析,提升建议,1,2,加强信息系统的集成整合能力，,提升企业与及供应商业务运作的协同程度,，提升物流业务执行过程的协同水平，强化物流业务全过程控制能力,集成化的业务流程协同作业能力有进一步提升的必要。,物流业务涉及部门较多，但目前系统之间衔接不紧密，许多业务流程不能实现在系统间的有效流转,3,31,应用支撑度现状评估（,7/7,）,经总体评估，物流公司现有应用系统基本能满足当前业务需求，但无法满足公司对下属企业的业务运营管控要求，各项应用能力有待提升,问题分析,提升建议,仓储需求及资源管理不够精细。,缺乏公司层面的仓储管理系统，无法实现统一管控。仓储自动化、可视化、智能化等方面能力较弱,，,业务处理如出入库等时间长，效率低，且较易出现错误,建设,WMS,仓储管理系统，,实现对仓储资源和仓储业务执行过程的精细化管理，,提升业务处理效率，达成对仓储业务需求的快速响应,目前未能实现物流业务与财务的一体化运作，精细化管理能力有待加强。,限于业务开展情况，系统未实现对运输结算、核算、考核等业务管理,使用专业化系统使财务业务同物流结算、支付、成本考核等环节能够更好的衔接，,提升企业财务管理精细化能力，降低物流成本,，提高物流中心运作效率,运输资源整合、智能调度能力存在不足。,系统只是简单实现了运输计划、调度、跟踪、分析的过程管理，并未实现对于运输资源的集中管理与统一调度,建设,TMS,运输管理系统，实现对运输资源和运输业务执行过程的精细化管理，,对运输过程更有效的管控，提升物流效率,4,5,6,基于数据架构，对公司数据治理、数据结构、数据管理、数据分析服务现状进行了评估。评估发现企业多项数据架构能力存在缺失,数据成熟度现状评估（,1/2,）,32,成型,起步,缺失,完善,领先,数据架构,结构,数据,管理,数据,治理,数据,分析,数据,数据标准,数据质量,数据安全,数据,治理（组织与流程）,数据生命周期管理,数据建模,数据分布,主数据管理,元数据管理,数据交换,数据仓库,分析服务,针对企业数据架构规划、指导原则与管理规范存在的不足，建议企业从,全局出发进行数据架构规划,工作，提升数据服务能力,数据成熟度现状评估（,2/2,）,33,问题分析,提升建议,数据治理。,数据治理体系尚未建立,，缺乏企业统一的数据标准体系，数据质量和数据安全管理有待提升,并,完善数据建模、数据质量、数据标准和主,/,元数据管理相关,的制度体系，制定企业统一的数据标准体系,1,数据结构。,缺乏成熟的数据建模标准、管理规范、技术能力和统一数据视图，无法保障数据的共享和,使用,建立数据建模流程规范，强制规范供应商的数据建模设计与实施工作，形成企业统一的数据字典，确保应用系统数据模型标准的一致性,2,数据,管理,。,缺乏统一的主数据,体系,、,主,数据管理平台，无法有效统一数据口径,，并进行数据交换与数据溯源,确定企业数据主题域和概念模型，生成了企业完整的主数据视图和,元数据视图，明确主,/,元数据管理流程，并通过数据管理平台，维护和管理主、元数据,3,分析服务。,缺乏企业统一的数据仓库，缺乏自顶向下的数据管理分析指标体系，未能提供战略分析、可视化服务,建立企业统一的数据中心，对内提供战略绩效分析、风险管控分析、商业洞察分析服务，对外提供数据交换服务,4,基于技术架构参考模型，,对,公司交互服务、集成服务、数据集成和基础设施整合现状,进行了评估。评估发现企业,多项集成能力,存在缺失,集成整合度现状评估（,1/2,）,34,集成平台,服务,交互,基础设施,成型,起步,缺失,完善,领先,服务,集成,内容管理,通信协同,用户工作流,企业门户,移动应用,企业服务,流程集成,企业总线,服务,数据,数据管理,数据交换,数据中心,服务器,存储,网络,机房环境,资源集成管理,处于组建期的物流公司，在技术架构和基础设施建设方面，应在现有需求的基础上，适当地考虑技术的先进性与前瞻性,集成整合度现状评估（,2/2,）,35,问题分析,提升建议,交互服务。,门户平台,技术功能不完善,，统一身份认证、统一用户管理、单点登陆能力不足，缺少,对移动应用和内容管理的,支撑；工作流缺乏开放性,选择具有开放性的门户与工作流平台，构建交互服务的基础环境,构建统一的用户管理、身份认证环境，实现各应用的单点登陆和统一访问,构建移动应用环境,1,集成服务。,内部应用集成采用点对点的接口,方式,，可基