中铁轨道集团道岔公司绩效管理体系设计方案培训资料.ppt

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实现细分目标,什么是目标管理,8,公司目标,下属组织目标,员工目标,公司,下属组织标准,员工标准,分,解,分,解,制定,考核,标准,公司,下属组织考核,员工考核,制定,考核,标准,进行,考核,进行,考核,绩效考核与目标管理的紧密、协同应用，才能构成完整的企业绩效管理体系,9,绩效管理的目的,绩效的改进,价值的评定,10,公司整体目标,绩效计划,绩效,实施,与管理,绩效反馈,再计划,分 解,支 持,考核动力,薪酬、奖惩,员工能力,针对性培训,岗位胜任力,晋升、解聘,绩效评估,绩效管理,总目标,实施,绩效管理,绩效考核,结果的使用,使 用,绩效管理是帮助领导者进行运营管理的一种有效模式,11,考核谁？,考核对象,谁来考核？,考核主体,考核什么？,考核的内容,如何考核？,考核的程序,影响什么？,考核结果的使用,相互作用,绩效管理涉及的关键因素,12,人员绩效,绩效管理对象与范围的界定,高级管理者,中层管理者,普通员工,企业绩效考核对象的主要分类,组织绩效,部门,下属单位,13,员工个人,核心领导层,考核,考核评价,考核评价,考核,沟通,综合办公室,考核组织,部门,相关部门,相关部门,信息提供,信息提供,中铁轨道系统公司考核组织关系,人力资源部,考核组织,沟通,14,1,、核心领导层（总经理办公会）,绩效考核工作的领导机构。,核心领导层（总经理办公会）,使绩效考核和公司发展目标紧密联系,增强绩效评价的公平性和全局观,监督绩效管理体系运行,负责确定下属组织考核的考核内容、标准,负责确定组织考核目标调整,评价、确认考核结果,争议与投诉仲裁,由总经理、副总经理、党委副书记、总工程师等公司核心领导组成。,使命,职责,组成,15,2,、综合办公室,负责部门绩效考核的归口管理工作。,综合办公室,部门绩效考核的组织协调和日常管理,拟订各部门绩效考核目标,拟订部门考核内容、标准和考核方法,负责绩效计划调整的审核,负责考核信息的收集和整理以及初步判定,组织部门绩效评估，计算考核结果,使命,职责,16,3,、人力资源部,负责人员绩效考核的归口管理工作。,人力资源部,绩效考核的组织协调和日常管理,负责考核体系的设计和运行,负责人员考核的组织和监控,负责考核结果使用,负责考核结果的兑现,使命,职责,17,目标导向原则,考核体系的设计应考虑整体目标的实现,重要性原则,不做全面考核，突出重点,客观原则,尽可能用客观指标考核,需要主观调整的需要说明理由,沟通原则,考核者与被考核者沟通，解决被考核者,工作中存在的问题与不足,绩效管理体系设计的基本原则,18,第二部分 组织（部门）绩效管理,19,第一章部门绩效管理整体思路,第二章部门绩效指标体系,第三章 部门绩效管理程序,第四章 部门考核结果应用,20,组织（部门）绩效管理的基本原则,促进发展的战略平衡,战略收益,战略风险控制,较高风险,一般风险,促进发展的战略平衡,基准性指标,规范性指标,当期盈利,持续盈利能力,提升收入,应收账款控制,控制成本费用,销售收入,费用控制,生产成本控制,客户市场认可,质量控制,自身能力提升,客户满意度,工作任务,生产任务控制,21,风险控制,重点工作计划,基础因素,业务规范与风险防范,必要因素,能力提升与成长,核心因素,对公司的主要业绩贡献,关键业绩,指标（,KPI,）,根据战略发展平衡原则，应该从关键业绩指标（,KPI,）、重点工作计划和风险控制三个关键的维度来考察部门工作。,部门绩效管理的指标类型设定,注：关键业绩指标（,KPI-Key Process Indication,）,22,指标类型解读,设置不是衡量各单位的绩效贡献，目的是将各部门的风险控制在可接受的范围内，保障各部门业务运行规范。,根据风险影响程度分为基准性指标（否决指标）、规范性指标（扣减分数）。,风险控制,KPI,本部门的核心工作职责或重点改进方向，符合公司战略需要，对公司业绩的影响程度很高；,公司通过指标和权重的调整来引导各部门关注和完成企业的战略目标；,要突出重点，一般不超过,5,项。,重点工作计划,为持续改善部门的工作质量和提升工作能力，对没有纳入,KPI,的重点工作进行评价，一般包括月度经理办公会所安排的重点工作，各部门自己安排的当月重点工作等；,重点工作计划的内容逐期不同，考核的关注点也会有所差异。,23,第一章部门绩效管理整体思路,第二章部门绩效指标体系,第三章 部门绩效管理程序,第四章 部门考核结果应用,24,指标,性质,指标,名称,指标,含义,指标,标准,计分,方法,指标,权重,信息,来源,考核,周期,KPI,生产任务完成率,指生产部实际完成任务量与计划数量的比例,100,超额一个百分点，加,2,分，减少一个百分点，扣,2,分,20,综合办公室,月度,生产成本控制率,指生产部实际消耗生产成本与目标生产成本的比例,100%,超额,1,个百分点，扣,2,分，降低,1,个百分点，加,2,分,20,财务部,月度,采购合格率,质量管理部对原材料、委外零配件质量的检验合格率,97,降低,1,个百分点，扣,2,分，超额一个百分点，加,2,分,150,质量管理部,月度,生产质量合格率,用质量管理部的产品检验一次合格率表示,98,超额,0.5,个百分点，加,2,分，降低,0.5,个百分点，扣,2,分,15%,质量管理部,月度,阶段性任务,由公司根据实际情况设置，如重点技改,采用五等量表衡量,15,综合办公室,月度,重点工作计划,指当月其他重点工作的完成情况,采用五等量表衡量,15,综合办公室,月度,规范性指标,依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分,基准性指标,出现重大生产安全事故，生产任务完成率低于,95,，产品合格率低于,95,1,、生产部,【,示例,】,25,生产任务完成率指标,采取线形评价方法：完成目标值,100,分；每超额,1,加,2,分；没有完成目标值，每不足,1,，扣,2,分（见下图）（当月有未能按照生产计划及时交货的订单，扣减,5,分）。,本项指标最高不超过,110,分。,计分方法,标准确定,每个考核期开始，由综合办公室根据订单安排，并制定各产品考核权重，与生产、销售部门沟通，确定当期生产计划安排；,生产计划经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发；,考核期结束，根据完成各产品的产量，按照期初设定权重，计算综合完成百分比。,指标界定,指本部门完成公司下达的当期生产任务的情况；,采取当期完成百分比方式进行考核计算；,生产任务完成率，由综合办公室提供。,26,90,90,100,110,95,100,105,绩效得分,生产任务完成率的,计分方法,线形评定方法,【,示例,】,生产计划考核汇总表,产品,名称,计划,数量,权重,实际完成数量,实际完成百分比,得分,产品,A,产品,B,产品,C,产品,D,合计,完成,生产任务完成率,27,生产成本控制率指标,采用线性评价方法：完成目标值,100,分；每超额,1,扣,2,分；每减少,1,，加,2,分。,本项指标最高不超过,120,分。,计分方法,标准确定,每个考核期开始，由综合办公室、财务部、生产部门进行沟通，由财务部按照标准价格，制订生产部的目标成本计划；,目标成本计划经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发；,生产成本控制率,产品生产数量,产品实际成本,/,产品生产数量,产品目标成本,指标界定,指本部门完成公司下达的当期生产任务所耗费的实际生产成本与目标成本的比例；,由财务部提供实际生产成本和目标生产成本等数据。,28,生产质量合格率指标,采用线性评价方法：完成目标合格率,100,分；每超额,0.5,个百分点加,2,分；没有完成目标值，每不足,0.5,个百分点，扣,2,分。,计分方法,标准确定,每个考核期开始，由综合办公室、质量管理部、生产部门进行沟通，确定当期生产质量一次检验合格率目标标准；,生产质量一次合格率标准经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发；,由质量管理部负责质量一次合格率的考核、控制。,指标界定,指本部门完成公司下达的当期生产任务中的产品质量合格比例；,采取一次检验合格率进行考核；,生产质量一次合格率由质量管理部进行统计。,29,采购合格率指标,采用线性评价方法：完成目标值,100,分；每超额,1,个百分点加,2,分；没有完成目标值，每不足,1,个百分点，扣,2,分。,计分方法,标准确定,本项基准标准为合格率,100,。,指标界定,指在考核期内，生产部进行原材料及委外零配件采购产品的入场检验合格率。,由质量管理部进行质量检验。,30,阶段性任务指标,采取五等量评价方法。（参见后表）,具体权重分配为：总经理,40,，主管领导,30,，其他非主管领导,30,，（总经理为主管领导时权重为,60,，其他领导,40,）。,计分方法,指标使用方法,考核期前，公司通过综合办公室安排生产部,/,各部门,的任务型,KPI,项点与标准，或者生产部,/,各部门,向综合办公室上报任务型,KPI,项点与标准，并与综合办公室的沟通；,综合办公室组织汇总、沟通，经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发；,考核期结束，综合办公室统计、汇总、审核生产部,/,各部门,任务型,KPI,完成情况，并就有关变化做出说明，由公司领导进行考评。,指标界定,指本部门根据公司战略安排，在一段时间内需要完成的阶段性核心工作的考核，如生产部的重点技改项目、,6s,管理实施等等；,阶段性任务可能在一个月内完成，也可能持续几个月完成。,31,阶段性任务的评价标准（五等量表）,等级,绩效得分,行为特征,A,（出色）,100,110,工作任务超出常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准。,B,（优良）,95,100,工作任务超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准。,C,（常态）,85,90,工作任务维持或偶尔超出常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准。,D,（需改进）,70,75,工作任务基本维持或偶尔未达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。,E,（不良）,50,工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务。,32,重点工作计划指标,计分方法,指标使用方法,指标界定,设置的目的是为持续改善部门的工作质量，对不能纳入,KPI,的重点工作进行评价；,通常包括月度经理办公会所安排的重点工作，各部门自己安排的当月重点工作等。,每月前，综合办公室组织汇总、沟通生产部,/,各部门,的当月重点工作计划；,重点工作计划经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发；,每月末，综合办公室统计、汇总、审核生产部,/,各部门,当月重点工作计划 完成情况，并由公司领导进行考评。,采取五等量评价方法。,具体权重分配为：总经理,40,，主管领导,30,，其他非主管领导,30,，（总经理为主管领导时权重为,60,，其他领导,40,）。,33,计划沟通拟定,计划汇总,计划确定,计划执行,计划考核,主管领导与各部门共同商定工作计划,由综合办公室进行汇总、沟通,由总经理办公会审定各部门当期工作计划,由综合办公室进行计划督办，主管领导进行工作指导,各部门进行工作汇报，综合办审核汇总，领导成员进行考核打分,绩效反馈,主管领导代表经营班子进行绩效反馈，并共同进行再计划,重点工作计划考核流程,34,重点工作计划考核表,考核部门：,填报日期：年 月 日,本月,计划工作描述,本月计划工作完成情况及未完成原因,绩效评估,1,、,2,、,3,、,4,、,计划外新增工作项目：,1,、,2,、,本月度整体绩效评价结果：签字：,备注：,35,考核目的,为防止生产部,/,各部门,严重偏离战略目标或产生危险而设立的指标体系，是公司对生产部,/,各部门,的最低要求，也是考核的最底线。,出现重大生产安全责任事故，出现重大质量责任事故，生产任务完成率不足,%,，出现停工等料现象等带来的严重后果的各类重大工作失误。,内容,不占权重，出现设定的以上情况之一，取消该部门本月度考核资格。,使用方法,设置目的是将各部门的风险控制在可接受的范围内,基准性指标是指各部门必须达到的考核最低要求，体现公司能够容忍的风险临界点,风险控制指标,基准性性指标,36,考核目的,控制运营风险，提高工作效率，,保障公司规章制度顺利执行。,以生产部,/,各部门,适用的公司各类规章制度为基础，各相关归口部门进行监督检查，对出现的各类违规情况及时通告，对于不及时纠正或产生比较严重后果（损失）的，视后果严重程度进行处理。,内容,不占权重，直接从总分中扣除。,在规定标准次数以内，仅处罚相关责任人；超出标准，视为本部门管理不够规范，则对部门进行扣分。,由各归口部门根据规章提出扣分建议，综合办汇总审核后，上报总经理办公会审定；各部门如有异议，可进行申诉。,业务不规范次数超过一定次数，视为部门工作严重不规范，可否决部门当期考核资格。,使用方法,设置目的是提升各部门的工作规范、提高工作效率。,规范性指标体现公司对运营管理过程中产生的各类风险和不良导向的防微杜渐。,风险控制指标,规范性指标,37,考核期初,归口部门,制定,工作规范性检查计划,归口部门,按计划或随机检查,填写,工作规范性检查记录单,主管领导,随机检查,填写,工作规范性检查记录单,每月末,检查人将,工作规范性检查记录单,送综合办公室,准备考核,实施检查,检查结果汇总,计算考核得分,考核时,综合办公室,计算各部门,工作规范性,考核得分,上报,总经理办公会,风险控制指标的考核流程,38,指标,性质,指标,名称,指标,含义,指标,标准,计分,方法,指标,权重,信息,来源,考核,周期,KPI,重点项目综合评价,指技术设备部承担的重点新产品开发项目、重点技术改进项目的综合评价,100,综合评价,25,综合办公室,月度,技术质量,评价,指由技术原因带来的停工、返工、一般事故等,0,次,出现一次（,程度）,，扣,2,分,15,综合办公室,月度,生产保障满意度评价,指生产部对技术设备部所提供支持、协作的综合评价,80,采取等级评定法,15,综合办公室,月度,设备保障率,指出现的因设备维修、备件更换不及时而引起的生产影响次数,0,次,出现,1,次，扣,2,分,15,生产部,月度,阶段性任务,由公司根据实际情况设置，如人才培养,采用五等量表衡量,15,综合办公室,月度,重点工作计划,指当月其他重点工作的完成情况,采用五等量表衡量,15,综合办公室,月度,规范性指标,依据公司规章制度，,针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分,基准性指标,出现重大技术质量问题和技术质量责任事故,【,示例,】,2,、技术设备部,39,重点项目综合评价指标,计分方法,标准确定,每个考核期开始，由综合办公室与技术设备部共同沟通，确定每期的具体评价内容和标准；,重点项目评价标准经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发。,指标界定,指本部门完成公司重点项目的质量、进度、成本预算等方面的综合评价；,由公司组织相关领导和专家进行评价。,采用线性评价方法：完成目标值,100,分；每超额,1,加,2,分；每不足,1,，扣,2,分。,本项指标最高不超过,120,分。,40,重点项目考核方式,指标,性质,指标,名称,指标,含义,指标,标准,计分,方法,指标,权重,信息,来源,KPI,进度,项目进度考核指项目实际完成周期符合计划完成周期的程度,按计划完成,采用“项目延期率”方式进行考核,20%,综合办公室,质量,质量考核是对产品性能、质量情况进行考核,40,综合办公室,成本,预算,指本期项目工作开展符合本期项目预算程度。,100,费用控制率实际支出费用,/,项目费用预算,100,20%,财务部,公司领导综合评价,公司领导对本考核期该项目管理工作开展的主观评价。,由公司领导采用五等量表衡量，权重分布同工作计划考核,20,综合办公室,说明：当多个项目共存时，可以采取项目分别考核计算单个项目成绩，最终采取加权平均方式计算总成绩,41,重点项目公司领导的评价标准（五等量表）,等级,绩效得分,行为特征,A,（出色）,100,110,通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，任务质量明显超出规定的标准，项目开发费用符合公司要求。,B,（优良）,95,100,通常具有下列表现：按照规定的时间要求完成任务，项目质量超出规定的标准，项目开发费用符合公司要求。,C,（常态）,85,90,通常具有下列表现：按照规定的时间要求完成任务，项目质量达到规定的标准，项目开发费用基本符合公司要求。,D,（需改进）,70,75,通常具有下列表现：基本上在规定的时间要求完成任务，项目质量达到规定的标准，项目开发费用超出公司要求。,E,（不良）,50,具有下列表现之一：没有在规定的时间要求完成任务，项目质量没有达到规定的标准。,42,技术质量评价指标,根据标准要求，采取直接扣分方法。,本项指标没有加分。,计分方法,标准确定,由综合办根据实际情况，组织制定每个考核期内的技术质量评价指标体系；,技术质量评价指标体系经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发。,指标界定,对技术设备部因技术责任和管理失误而产生的各项损失的严重程度进行评价。,43,生产保障满意度评价指标,采取等级评价方法（参见后表）。,计分方法,指标使用方法,综合办公室按期组织进行生产保障满意度考核调查；,满意度调查操作采取抽样方式进行，即由综合办公室在生产部门及班组中随机选择人员进行满意度调查，每次调查人数不得少于,30,人；,满意度调查结果经总经理办公会审核后，计入技术设备部考核成绩。,指标界定,技术设备部对生产部门的技术支持的态度、及时性以及效果的综合评定。,在生产部门的采取抽样调查方式进行考核。,44,序号,评价项目,得分,备注,1,该部门能否从公司整体利益出发处理部门间事务,非常满意,5,满意,4,一般,3,不满意,2,非常不满意,1,2,对该部门主动服务意识,非常满意,5,满意,4,一般,3,不满意,2,非常不满意,1,3,对该部门解决问题的及时性和服务质量,非常满意,5,满意,4,一般,3,不满意,2,非常不满意,1,4,对该部门人员的专业技能,非常满意,5,满意,4,一般,3,不满意,2,非常不满意,1,5,对该部门人员的团队合作意识,非常满意,5,满意,4,一般,3,不满意,2,非常不满意,1,6,对该部门在本考核期内的整体工作状态,非常满意,5,满意,4,一般,3,不满意,2,非常不满意,1,说明：对于非常不满意的项目，需要在备注中进行原因说明,生产保障满意度调查项点,45,满意度调查结果,绩效得分,95%,2.5%,110,90%,2.5%,105,85,2.5%,100,80,2.5%,90,75,2.5%,80,70,80,90,100,105,110,75,80,85,90,95,绩效得分,满意度调查结果,生产保障满意度,指标计分方法,等级评定法,【,示例,】,46,设备保障率指标,采取扣分制，本项指标没有加分。,计分方法,标准确定,出现停工后，由生产部门提请，综合办公室进行核查，查证属实后，根据事故大小和责任程度提出扣分建议，由总经理办公会核准。,指标界定,指在考核期内，由于技术设备部的维护、备件更换不及时而产生的设备故障，并导致短期生产停滞。,由综合办公室接受生产部门的投诉，并进行调查认定。,47,指标,性质,指标,名称,指标,含义,指标,标准,计分,方法,指标,权重,信息,来源,考核,周期,KPI,质量合格率,用最终客户检验合格率表示,100,根据规定进行扣分。,30,综合办公室,月度,质量成本控制率,指因生产质量问题产生的废品损失、维修返修费用,100,超额,1,个百分点，扣,2,分，降低,1,个百分点，加,2,分,20,财务部,月度,质量改进,指生产部的一次合格率改进程度,超额,1,个百分点，加,2,分，降低,1,个百分点，扣,2,分,20,综合办公室,月度,阶段性任务,由公司根据实际情况设置，如开展质量体系认证,采用五等量表衡量,15%,综合办公室,月度,重点工作计划,指当月其他重点工作的完成情况,采用五等量表衡量,15,综合办公室,月度,规范性指标,依据公司规章制度，,针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分,基准性指标,出现重大质量责任事故，产品合格率低于,95,【,示例,】,3,、质量管理部,48,质量合格率指标,出现一次出厂产品质量不合格事件，扣,2,分；出现质量部的质量责任问题，扣,1,分；,本项指标没有加分。,计分方法,标准确定,为确保公司产品质量，要求公司出厂产品,100,检验合格。,在确立标准时，考虑设定质量问题的等级。,指标界定,指本部门完成公司的质量控制目标；,采取最终产品客户检验合格率表示。,49,质量成本控制率指标,采用线性评价方法：完成目标值,100,分；每超额,1,扣,2,分；每降低,1,，加,2,分。,本项指标最高不超过,110,分。,计分方法,标准确定,每个考核期开始，由综合办公室、财务部、质量管理部进行沟通，由财务部按照标准价格，制订质量管理部的目标成本计划；,目标质量成本计划经总经理办公会讨论通过后，由总经理签发；,质量成本控制率实际质量成本,/,目标质量成本,指标界定,质量成本是指因生产质量问题产生的废品损失、维修、返修、返工费用以及公司承担质量索赔等成本；,由财务部提供实际质量成本和目标质量成本等数据。,50,质量改进评价指标,本期产品一次合格率比上期提高一个,标准量,，加,2,分；本期产品一次合格率比上期降低一个标准量，扣,2,分。,计分方法,标准确定,要求本期产品合格率不低于上期一次质量合格率；,考核期初，由综合办公室与质量管理部共同确定考核标准，经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发。,指标界定,指由于质量管理部协助生产部门共同努力，实现的生产质量的共同改进；,本期一次合格率与上期一次合格率的对比进行考核计算。,51,指标,性质,指标,名称,指标,含义,指标,标准,计分,方法,指标,权重,信息,来源,考核,周期,KPI,销售合同完成率,指销售部当年实际签订的生产合同金额与目标合同金额的比例,100,超额,1,个百分点，加,2,分，降低,1,个百分点，扣,2,分,40,综合办公室,年度,销售回款率,指销售部当年实际收款与到期应收账款的比例,95%,超额,1,个百分点，加,2,分，降低,1,个百分点，扣,2,分,30,财务部,年度,销售收入费用率,指销售部当年销售费用占销售收入的比例,超额,0.1,个百分点，扣,2,分，降低,0.1,个百分点，加,2,分,15,财务部,年度,客户满意度,指客户及潜在客户对销售部人员的综合满意度,90,采取等级评定法,15%,综合办公室,年度,规范性指标,依据公司规章制度，,针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分,基准性指标,销售任务完成率低于,95,，销售回款低于,90,【,示例,】,4,、销售部,年度指标,52,指标解释,销售回款率,指在考核期内，销售部实际收到的应收销售回款与当期销售收入金额的比例；,销售回款率由财务部统计。,销售合同完成率,指在考核期内，销售部实际签订的销售合同金额与目标销售合同金额的比例；,销售合同金额以经客户签字盖章后的销售合同金额为准，统计后报综合办公室审核。,销售收入费用率,指在考核期内，销售部实际耗费的销售费用与当期销售收入金额的比例；,销售收入费用率由财务部统计。,53,客户满意度指标,客户满意度每高出,5,，加,5,分，每低,5,，减,10,分；,如果客户投诉，经综合办公室查证属实，每次扣减本项指标,5,分。,计分方法,标准确定,基期可由公司确定客户满意度标准，如,80,2.5%,；,根据满意度调查结果，可以逐渐调整客户满意度的标准，以达到激励目的。,指标界定,指客户对销售部进行的各项市场销售活动的满意程度；,由综合办公室每年度度末进行客户满意度调查。,54,序号,评价项目,得分,备注,1,关于业务人员对您的拜访频率,每月,1,次以上,5,每月,1,次,4,俩月以上,1,次 半年一次,2,半年以上,1,次,2,关于业务人员的工作态度和主动服务意识,非常满意,5,满意,4,一般,3,不满意,2,非常不满意,1,3,您是否清晰、及时了解到公司的销售政策,非常清晰,5,清晰,4,一般,3,不清晰,2,非常不清晰,1,4,您是否清晰、及时了解到公司的产品,非常了解,5,了解,4,一般,3,不太了解,2,非常不了解,1,5,关于业务人员能否为您提供有帮助的行业信息,非常及时有效,5,基本及时,4,一般,3,不及时,2,不及时且无效,1,6,关于业务人员能否协助您处理与公司其他部门的关系,非常满意,5,满意,4,一般,3,不满意,2,非常不满意,1,7,总体上，您对该业务人员在本考核期内的工作状态是否满意,非常满意,5,满意,4,一般,3,不满意,2,非常不满意,1,8,同上期相比，该业务人员在本期内的工作改进与提升,非常大,5,比较大,4,一般,3,没有改进,2,有所落后,1,说明：对于非常不满意的项目，希望您在备注中进行原因说明,客户满意度调查项点,55,客户满意度调查结果,绩效得分,95%,2.5%,110,90%,2.5%,105,85,2.5%,100,80,2.5%,90,75,2.5%,80,70,80,90,100,105,110,75,80,85,90,95,绩效得分,客户满意度调查结果,客户满意度,指标计分方法,等级评定法,【,示例,】,56,指标,性质,指标,名称,指标,含义,指标,标准,计分,方法,指标,权重,信息,来源,考核,周期,KPI,市场分析报告质量,指销售部当期提供的市场分析报告的及时性、完整性,采取五等量表进行评价,30%,主管领导,月度,客户关系维护,指销售部按照客户计划，进行客户拜访的记录,100,完成,出现一次未完成扣,5,分,20,主管领导,月度,售后服务及时性,指销售部进行客户售后服务协调工作的开展程度，以客户投诉代替,100,完成,出现一次投诉，扣,5,分,20,综合办公室,月度,阶段性工作任务,如重点市场推广、营销活动的完成情况,根据任务情况进行评价,15,综合办公室,月度,重点工作计划,指当月其他重点工作的完成情况,采用五等量表计算,15,综合办公室,月度,规范性指标,依据公司规章制度，,针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分,基准性指标,出现重大客户投诉,【,示例,】,4,、销售部,月度指标,57,市场分析报告指标,指标界定,销售部每月撰写市场分析报告，报送公司领导；,针对本期提交的市场分析报告，以主动、及时、合理、有效、工作差错发生为依据由领导进行评价。,由公司领导采取五等量评价方法进行评价，具体权重分配为：总经理,40,，主管领导,30,，非主管领导,30,，（总经理为主管领导时权重为,60,，其它领导,40,）,计分方法,指标使用方法,由综合办公室负责市场分析报告的督办落实；,在考核期结束时，由公司领导成员分别评价，并通过得分加权计算而成。,58,市场分析报告,的评价标准（五等量表）,等级,绩效得分,行为特征,A,（出色）,100,110,分析报告能够提前完成，报告数据翔实，分析准确到位，能够为公司领导决策提供很大帮助。,B,（优良）,90,100,分析报告能够按时完成，报告数据翔实，分析比较到位，能够为公司领导决策提供一定帮助。,C,（常态）,80,90,分析报告基本按时完成，报告数据翔实，分析基本到位，能够为公司领导决策提供一定帮助。,D,（需改进）,70,80,分析报告基本按时完成，报告数据不够翔实，分析不够到位，不能为公司领导决策提供帮助。,E,（不良）,50,分析报告不能按时完成，报告数据不够翔实，分析不够到位，不能为公司领导提供帮助。,59,客户关系维护指标,指标界定,指根据销售部的客户关系开拓及维护计划，销售部的开展的各类客户拜访情况；,由销售部每月进行客户关系维护统计，综合办公室进行核查统计。,出现一次客户拜访未完成现象，扣,5,分。,计分方法,指标使用方法,由综合办公室负责客户关系开拓及维护计划的督办落实；,在考核期结束时，由综合办公室提供扣分建议，由总经理办公会核准。,60,指标,性质,指标,名称,指标,含义,指标,标准,计分,方法,指标,权重,信息,来源,考核,周期,KPI,任务一,由公司根据实际情况设置,一般采用五等量表，由领导班子评价。,40,月度,任务二,由公司根据实际情况设置,30,月度,内部客户满意度,根据业务协作链，由综合办公室在相关业务部门中进行抽样调查,80,采用等级评定法,15%,综合办公室,月度,重点工作计划,指当月其他重点工作的完成情况,采用五等量表计算,15,综合办公室,月度,规范性指标,依据公司规章制度，,针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分,基准性指标,出现重大违章违规事件,【,示例,】,5,、人力资源部、财务部,61,人力资源部任务,KPI,考核示例,KPI,项名称,人才招聘和毕业生录用,考核起止时间,07.8.107.8.31,考核权重,30%,KPI,立项目的,为了有计划地、有控制地招聘公司需要的人才，提高公司的人才素质并改善人员的结构，特将对此项工作的考核列为考核的,KPI,项。,考核内容,根据各部门需求，进行评估，拟订,年度招聘人才和毕业生录用计划,，并计划完成工作。,综合考核标准,等级,考 核 标 准,分值,1,按时完成工作，人员到岗率为,95%,（包括,95%,）以上，对各部门的工作有显著的促进作用,95110,2,按时完成工作，人员到岗率为,85%,（包括,85%,）,95%,，对各部门的工作有较强的促进作用,8095,3,按时完成工作，人员到岗率为,75%,（包括,75%,）,85%,，对各部门的工作有一定的促进作用,6580,4,延时完成工作，人员到岗率为,70%,50-65,5,延时完成工作，人员到岗率为,60%,以下,0,【,示例,】,62,指标,性质,指标,名称,指标,含义,指标,标准,计分,方法,指标,权重,信息,来源,考核,周期,KPI,任务一,由公司根据实际情况设置,一般采用五等量表，由领导班子评价。,25,月度,任务二,由公司根据实际情况设置,25,月度,部门费用控制率,指本部门实际发生的各项成本费用（含归口费用）与计划费用的比例,100,每超支,1,个百分点，扣两分，每节约,2,个百分点，加一分,20,财务部,月度,领导综合评价,由公司主要领导进行该部门综合管理水平评价,采取五等量表进行评价,15,综合办公室,月度,重点工作计划,指当月其他重点工作的完成情况,采用五等量表计算,15,综合办公室,月度,规范性指标,依据公司规章制度，,针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分,基准性指标,出现重大违章违规事件,【,示例,】,8,、综合办公室,63,责任单位,费用内容,专项费用,本部门管理费用,综合办公室,办公用固定资产、低值易耗品支出、办公用品支出、会务费用、公司领导各项支出预算、物业食堂管理各项支出、办公用车辆支出,本部门管理费用是指由本部门发生或者提请支付的各项付现费用，如：通讯费、办公费、差旅费、交通费、业务招待费等等,综合办部门费用控制的内容,64,综合办公室,拟订部门预算,上报,总经理办公会,核准,部门费用控制的考核流程,财务部,汇总财务信息,计算,综合办费用控制,考核指标数值,制定预算,财务记账,计算考核指标,计算考核得分,财务部,计算,综合办费用控制,考核指标得分,上报,总经理办公会,财务部,根据会计制度,和公司管理要求,记录相关的,费用信息,65,部门费用控制情况的考核计分,阶梯评价法,80,90,100,105,110,105,100,90,80,考核得分,费用控制率,指标,评价标准,费用控,制率,每超支,1,个百分点，扣两分，,每节约,2,个百分点，加一分，,本项加分最多不超过,10,分,110,【,示例,】,66,第一章部门绩效管理整体思路,第二章部门绩效指标体系,第三章 部门绩效管理程序,第四章 部门考核结果应用,67,绩效计划：,与部门负责人一起确定绩效目标、发展目标和工作计划,绩效考核：,检查是否达到绩效标准，评估部门的绩效,绩效实施：,绩效沟通、信息收集，观察、记录和总结部门绩效，反馈给部门负责人，并提供指导和建议,绩效反馈：,分管领导就考核结果与与部门负责人讨论，确定新的考核目标或标准，促使绩效改进,部门绩效考核循环,组织绩效考核实施流程图,68,一、绩效计划,制定绩效计划的原则,绩效计划工作职责划分,制定年度绩效计划的,流程,制定月度绩效计划的,流程,计划,实施,考核,反馈,绩效计划是关于,绩效目标,和,标准,的契约。,69,制定绩效计划的原则,考核者与被考核者,充分沟通,，是制定绩效计划的根本原则和方法。,在拟订绩效计划的过程中，被考核者的参与和正式承诺（签字确认）至关重要。只有考核者与被考核者一起做决定，而非考核者代替被考核者做决定，绩效考核才会更容易成功,。,70,参与者,职 责,被考核者,被考核部门拟订本部门的绩效目标和标准（年度,/,月度）,考核者,被考核部门的分管领导，负责与该部门负责人共同拟订绩效目标和标准（年度,/,月度）,综合办公室,部门绩效计划的归口管理部门，负责被考核部门绩效计划的初审及汇总,总经理办公会,审核并下达年度和月度绩效计划，是公司各部门绩效计划的最高审核机构,绩效计划工作职责划分,71,制定年度绩效计划的流程,部门负责人提交部门年度计划,财务部进行年度财务预算,拟订绩效目标及标准,公司战略目标、