主管培训课件.pptx

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,主管饰演的三大角色 (一),信息沟通角色,及时将上级指令传到达下级,变为部属的行动.,迅速将市场信息及部属状况反馈到上级,以 供上级决策用.,横向部门之间及时交流信息、进展状况以便更好协作,并与市场发生联络.,主管饰演的三大角色 (二),人际关系角色,在上级面前是被领导者,完毕上级指令,在下级面前是领导者,下达指令并对成果负责.,在同级面前,协作者的角色.,在顾客面前是企业形象的代表,代表企业履行各项指责.,主管饰演的三大角色 (三),决策者角色,将上级下达任务转化为部门目的,并有效处理目的实行中的问题.,协助处理部属目的实行中碰到的问题.,要善于发现未来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的根据.,主管的三大能力,1、应变能力:处理问题,实现最终,成果的保障,2、决策能力:工作持续发展的保障,3、沟通能力:让故意向的，联络过你的人都报名,法约尔：管理的5项基本职能,1、计划确立目的制定计划和程序,2、组织建立一种有效的组织去完毕企业目的,3、指导通过对部属的鼓励在职辅导去达标,4、协调加强团体内和团体间的协作去达标,5、控制通过设定各项原则，在目的和成果之间进行必要的调整和控制。,主管工作现实状况调查,喜欢抓业务工作,责任心强，习惯依托个人努力去完毕任务,事无巨细，不善于授权,虽有工作目的，但缺乏目的控制,不善于、不习惯做计划,救火现象普遍,未通过系统的管理技能培训,不善于建立有效的工作网络、工作团体,认为对人的管理是人事部门的事,不善于招聘、选拔、培训、发展鼓励等人力资源管理工作,管理者的角色转换,1.专才 通才,2.依托努力 依托团体建立工作网络，运用他人的手去实现组织目的。,3.善做详细业务工作 做管理、领导工 作,反之花较少的时间做详细业务工作。,4.对技术性强的职业 对管理职业有认同感。,主管的工作风格,工作风格的测定:认知自己的行为倾向,行为特性,以及变化工,作中的不良行为,发明友好的工作环境,提高工作绩效.,卢因的行为模式:,P个体变量，个体特性：气质、性格、爱好、能力,E环境变量,人的行为是个体变量和环境变量共同作用的成果，在企业内,不一样的个性特性，在不一样的环境下，会产生不一样的工作行,为，即不一样的工作风格，工作风格是一种人在工作中的行,为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是,不一样的。,主管的四种工作风格,工作风格与自我管理,、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺陷，调整本人,的工作风格，力争最大的工作绩效。,2、认识本人与他人的工作风格，便于互相理解，互相合作。,发明友好的工作气氛，同事间扬长避短，团体协作。,3、主管理解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人,放到合适岗位。,4、便于班子组合搭配、优化，单一任务 同质构造,上层管理 异质构造,时 间 管 理,第一代时间管理备忘录型,特点：纸条或备忘录本，首先顺其自然，首先追紧时间,安排。,第二代时间管理事先规划安排行程,特点：制定合适的目的与计划，讲究效率、明确责任。,第三代时间管理规划、制定优先次序，、操之在我。,特点：明确价值观，制定中、长、短期目的，将每天的活动排出,优先次序，有详尽的计划表、组织表。,第三代时间管理最大的奉献是将目的与计划置于价值观之上。,第四代时间管理,重视单位时间的价值，而非单位时间的效率,（一二象限）,超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限）,以人为本的时间观（人的价值观统一）,系统的而非个人的时间管理,案 例 分 析,第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。,第二步 根据各项工作的竣工期限，远近分为1、4为紧迫的；2、3为不紧迫的。,重要,重要，不急 重要，紧急,紧急,不重要，不急 不重要，急,四象限工作性质分析,案 例 分 析,问题与措施,第一象限:抓紧做;返回第二象限,第二象限:重点做;按计划有环节做;为明天准备,第三象限:不花时间;少花时间;授权部下做,第四象限:平衡好被支配的事情;不被困惑,争取自由返回一、二,象限,第五步 时间价值=工作价值,将各项限时间合理的科学配置，将会碰到15项阻力。,15项挥霍时间的重要原因,控制,1、电话打扰,2、不速之客、顺便来访,3、信息资料不全,4、缺乏自我约束,5、不善于拒绝,计划,1、试图完毕过多的工作或不切实际的时间预算,2、“消防救火”式或“危机型”管理,3、没有目的、优先次序、每日计划,4、搁置为完毕的任务,信息传递,1、会议,2、信息局限性、或不清、或过多,决策 优柔寡断或迟延,组织,1、混淆职责与职权,2、办公桌杂乱无章,指挥 无效的授权,人力 0,怎样处理并减少工作中的“救火”现象（一）,措施一 科学全面做计划,将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策,严格信息管理，尽量采用防止措施，防患于未然,措施二 严格计划控制过程,明确计划控制电（尤其是关键控制点）设置控制检查人,检查计划进展状况，健全各类检查信息反馈表,预测也许发生的问题，做好必要的应急计划。,怎样处理并减少工作中的“救火”现象（二）,措施三 对已出现的“救火”问题,及时处理，不要迟延,及时总结，将倒外问题转入例内管理,案 例 分 析,第六步 系统思维,面对变化的环境应变能力要强突出第二象限管理法牢牢抓住关系企业持续发展,价值发明的大事,上下左右系统思维步调一致,上 中 下,时间管理理论使用范围,第一代时间管理:备忘录,合用于小作坊,小店管理,对突发事件,无助,第二代时间管理:计划效率手册,但与工作价值脱节,第三代时间管理：当企业深入扩大，管理范围扩大时，价,值观的问题,步调一致的问题突出了,因此,必,须抓授权、抓规划。,第四代时间管理：企业规模深入扩大，环境变化更为加剧。,靠远景管理：长远规划、企业文化、员工发展,超越时空：展望未来，可持续发展。,人本管理：学习力、团体建设,系统思维：5项修炼，学习型组织,案 例 分 析,第七步 有效运用工作日程管理表,将每天工作内容列入此表,分析每项工作的性质，排出优先次序,确定处理对策,每 日 工 作 时 间 记 录,日期,时 间 管 理 的 具 体 方 法（一）,1、此事花多少时间取决于该项工作的重要性,该项工作何时竣工取决于该项工作紧迫性,2、管理今天的时间运用第四代时间管理，4象限管理法,管理明天的时间运用第二象限大石头管理法,总结昨天的时间总结经验，吸取教训，改善措施,3、运用时间管理表记录你的时间,计算你的时间,平衡你的时间,分派你的时间,时 间 管 理 的 具 体 方 法（二）,4、集中时间，处理第二象限的重要事项,5、善于运用零星时间，增长时间运用效率,6、系统管理你的时间，善于用好他人的时间,7、以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时,间,8、充足运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高,时间运用效率,目 标 管 理,目的管理是根据企业的战略规划，组织目的运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，鼓励员工，共同参予，以实现组织和个人目的，努力工作的过程。,目 标 管 理 的 作 用,借助目的阐明企业的期望及规定,通过目的分解使各级人员负起责任,目的及其原则为企业考核提供根据,通过目的管理使上下级建立绩效伙伴关系,有效的目的管理是自我管理的基础,目的管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期,利益之间的平衡,目 标 的 内 容,目的的内容,共同价值,态度承诺,各负其责,重视绩效,不停发展,企业在目的管理中碰到的问题,目的难以确定,原则难以量化,目的难以长期化,目的难以灵活变动,主管的影响度,目的制定参与性较差,不一样层次对目的的理解差异,目的监控失去平衡,目的管理的特点一,一、重视系统措施,1、长目的与短目的；大目的与小目的互相支持。,2、目的行动成果新的目的。,二、强调员工参与,鼓励队友参与制定目的是形成责任的基础：,1、部下既理解组织的目的，有参与制定目的。,2、可使主管集中于关键领域。,目的管理的特点二,三、强调团体合作,1、任何目的的实现均需依托团体合作。,2、小目的需服从大目的。,四、强调成果,1、对管理者考核的时期成果（成果），而不是“活动”本,身。,2、就是要不停将目的对准成果，通过及时检查反馈,来到达这一点。,3、成果往往是有“顾客”所决定的。,目的管理的特点三,五、强调目的的鼓励作用,1、管理者鼓励部下首先应当明白无误地告诉他：,你对他的期望和规定。,2、强调组织目的与个人目的的结合。,工 作 目 标 的 类 型,一、到达型工作目的,重点分析在什么条件下才能到达目的。,二、处理问题型工作目的,重点是找出问题的真正原因WHY WHY WHY。,三、例行型工作目的,重点：设定有效的规程、规范、原则时管理例行型工作的重点,目的任务书,目的名称：在.时间（在.条件下），到达.成果。,目的原则,高 效 管 理 系 统,确立目的 工作进展 扩大宣传，出现问题，处理问题，提高自我曝光率，扩大招生计划,主管应饰演的4种辅导角色,1、培训知识的掌握,2、出现问题处理问题的能力,3、面对竞争，自己的学习时间，休闲时间的处理,4、团体人员的管理，人际关系的处理,主管的情景领导法,高,辅导型 指导型,沟通程度,授权型 命令型,低 管理程度 高,部属成熟程度,团体组员,团体组员的建立和扩展最终完毕目的重要前提。这是一种强调团体人员分工合作的工作，以便使每个人都清晰地懂得该做什么，自己应当能从中得到学到什么。,设定期望目的,提供可行的 观测工作能力,提议和措施 和培养队友,计 划 性 的 工 作 教 导,（1）确认学习的需求,（2）确定教导计划,（3）执行教导计划,（4）运用教导技巧,（5）评估学习成效,工作部属的环节三,三、执行招生计划,上下级的伙伴关系的处理,8种招生方式,1、正式会议 5、总结去年主管经验,2、区域小组探讨经验 6、计划下的实践,3、自学、创新 7、电话下的联络与反馈,4、由他人取经 8、团体的调度,有效处理问题（一）,主管经理面对三大类问题：,1、发生型问题 2、改善型问题 3、设定型问题,老式处理问题的措施,1、问题对策（点）,凭以往的经验、知识加以处理,2、问题原因对策（线）,针对问题，进行分析，参照以往经验，定出处理步,骤与方案，加以处理,3、问题建立模式依托团体力对策,问题的类型,原因导向 目的导向,昨天 今天 明天,发生型问题 设定型问题,改善型问题,有效处理问题（二）,全面处理问题方式,现实状况分析（问题定义问题发掘问题确认）,对照目的，确定问题,原因分析,对策确定,选择最佳方案,实行方案,跟踪评价,再防发生,鼓励的金字塔模型,价值观,责任型鼓励,畏惧型鼓励,练习三、鼓励机制模型,价值型,责任型,畏惧型激励,员工职业发展计划、工作丰富化、工作扩大化，让员工首创成功，看到自己的价值，工作成就感成为目的向导，个人目的与组织目的一致，自我管理，处理问题过程中不停自我鼓励，不停超越自我。,参与、授权、予以信任，讲明工作意义，让部属理解目的，制定发展计划、提供工作支持，予以承诺，让布署制定计划，上级承认，奖惩分明，予以反馈，工作自发明性。,严格考核、严格规章制度，末位淘汰制，让员工理解竞争，目的控制、黄牌警告、限期整改,西安杨森鼓励机制,管理最基本的是人，假如您能鼓励，发挥人的潜能，就是一种成功的重点。,个人鼓励、团体鼓励、组织鼓励一体化的鼓励模式,个人鼓励：鼓励员工具有鹰的勇敢和力量。,团体鼓励：注意培养团体意识和合作精神。,团体内组员互相沟通、协作、战斗力强。,培养团体意识：强化培训，树立员工团体意识；通,过开展团体活动，增强凝聚力。,组织鼓励：以组织的进取和成就影响、鼓舞员工，重视培养员工的企业整,体观念。运用企业精神、企业的远大目的，鼓励员工，宣传企业,信条、使命、目的、重视培训样杨森人的意志。,沟通练习二：怎样与下属沟通,部属需要（上级）上级沟通行为,关怀-积极问询、问候、理解需要与困难,支持-协助处理问题、予以承认、信任，予以精神、物,质协助,指导-诱导、反馈、考核、在职辅导、培训,理解-倾听、让部属倾述,重视-授权、信任、尊重、承认,得到指示-清晰的指令、不多头领导、健全沟通渠道,及时的反馈-定期给布署工作上的反馈,予以协调-沟通、调解、处理冲突,个人沟通的五种风格,他人方面的有效性,看待他人或接受,自我保护,自我克制,自我实现,实现,自我暴露,自我,高,低,高,怎样与上级沟通,你可以合法地规定上司：不过你也应当提供应上司：,提供你对事情的见解 分析清晰问题的内容,提供更多的信息 多种行动方案以及你的,对复杂的问题提供提议 选择提议,指导合适的方针 你选择该项行动方案的,提供支援与保护 理由及思索通过,执行该项行动方案的预期,成果，以及应变计划,工作的进度汇报,成功球队的特性,著名橄榄球队专家文斯隆巴迪指出成功球队的特性：,必须从基础教起，每个队员职责明确、球艺高超,懂得怎样与他人配合，从整体出发打球，决不能出个人风头，违反纪律,全队拧成一股绳，互相关怀，互相热爱，恪尽职守,成功团体的特性,目的明确 责任清晰 畅所欲言 共同决策,全体参与 团结协作 团体成功至上,衡量团体有效性的原则,发明价值,高工作质量和效率,高顾客及员工满意度,管理团体的技能（一）,发明价值：,积极理解外部顾客、内部顾客的需求，并竭力使之满意。,作为内部顾客积极可以向你的服务者反馈你的需求和期望。,建立畅通的内外工作网络。,高工作质量和效率：,团体组员之间有效沟通，分享经验。,团体组员能有效合作，互相理解，不停提出新的原则，不停改善既有工作流程。,积极寻找问题，并能有效处理问题。,组员之间互相补充，优势互补,管理团体的技能（二）,高的满意度：,团体目的及团体组员的角色，职责明确，互相间诚恳交流信息。,上下、左右建立伙伴关系，互相信任、支持。,组员之间能运用双赢的措施有效处理人际间冲突。,每位组员积极提供信息并虚心接受反馈。,团体组员均将团体工作的责任作为本人的责任，并参与团体的重大活动。,建设成功团体的4个阶段（一）,一、适应阶段,建立有效的组织架构,明确组织目的、方向和组员的角色,加速组员的角色的认知,确立个人目的，并与组织目的一致,建设成功团体的4个阶段（二）,二、不满阶段,健全内外沟通网络,同理性沟通，掌握高超的沟通技巧,学习怎样团体协作，组员间能有效消除人际障碍,组织组员具有对的处理多种冲突的技巧,组织愿景深入人心,建设成功团体的4个阶段（三）,三、适应阶段,建立互相现任，互相支持，人际宽容的环境,Jahair窗口“公开区”扩大，组员间互相予以更多的反馈,培养高度的责任感，积极承担份内外工作,授权，决策权力下放,建设成功团体的4个阶段（四）,四、生产阶段,组员间“互赖”、“双赢”观点深入人心,培养自信，勇于不停超越自我,有效的团体会议，共同参与管理团体事务,集思广益，善于群策群力，运用有效处理问题的技能，使团体智商不小于个人智商,团 队 建 设 练 习,分组演习 模拟甲级足球队开赛前会议,你认为这是一种怎样的会议,会前多人充足准备、会议目的明确，议程清晰。,开会时，大家群策群力，士气高涨，气氛热烈。,各人队员职责明确，分工不分家，每人责任心极强，为了球队利益，互相支持，不计 条件，例如：后卫出负责防守外，不积极协助其他队员。,强调整个球队作用，不突出球形，但支持主力队员，发挥骨干作用，甘做铺路石。,会上没有顾虑，勇于刊登不一样意见，不互相指责，对的看待不一样意见。,制定多种方案，以备不测。,赏罚分明，容忍出错，越困难，越互相鼓励。,队长鼓励大家发言，善于总结不一样意见，权力原因淡化。,球队开会，充足体现团体的特性，为何在管理工作中，我们开不出这样的会？我们应采用什么措施？,加强做责任心，责任到人，责任到位才是长期的发展。6月-246月-24Thursday,June 6,2024,人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。18:01:3418:01:3418:016/6/2024 6:01:34 PM,安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。6月-2418:01:3418:01Jun-2406-Jun-24,重于泰山，轻于鸿毛。18:01:3418:01:3418:01Thursday,June 6,2024,安全在于心细，事故出在麻痹。6月-246月-2418:01:3418:01:34June 6,2024,加强自身建设，增强个人的休养。2024年6月6日 星期四6:01 下午6月-246月-24,追求至善凭技术开拓市场，凭管理增创效益，凭服务树立形象。06 六月 20246:01:34 下午18:01:346月-24,专业精神和专业素养，深入提高离退休工作的质量和水平。六月 246:01 下午6月-2418:01June 6,2024,时间是人类发展的空间。2024/6/6 星期四 18:01:3418:01:3406 June 2024,科学，你是国力的灵魂；同步又是社会发展的标志。6:01:34 下午6:01 下午18:01:346月-24,每天都是美好的一天，新的一天启动。6月-246月-2418:0118:01:3418:01:34Jun-24,人生不是自发的自我发展，而是一长串机缘。事件和决定，这些机缘、事件和决定在它们实现的当时是取决于我们的意志的。2024/6/6 星期四 18:01:34Thursday,June 6,2024,感情上的亲密，发展友谊；钱财上的亲密，破坏友谊。6月-242024/6/6 星期四 18:01:346月-24,谢谢大家！,