生产运作能力.pptx

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,生产运作能力,一、生产运作能力的概念及影响因素,二、生产运作能力的计算,三、生产运作能力的计划与调节,一、生产运作能力的概念及影响因素,？,生产运作能力,：,生产运作能力是指企业的设施，在一定时期(年、季、月)内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量，,或者能够处理的原材料数量。,？,生产能力 (,Capacity,),？,影响生产能力的因素,一个设施的最大产出能力,Output rate,人员能力,设备能力,管理能力,人员数量,工作时间,出勤率,技术水平,设备数量,技术水平,开动率,完好率,管理水平,工作态度,生产运作能力的种类,？,设计能力,指企业建厂时在基建任务书和技术文件中所规定的生产能力，这是生产能力要在企业建成后经过一段试生产才能实现的能力。这是一种潜在的能力。,？,查定能力,指企业在产品方向、固定资产、技术改造、劳动状况等方面发生了某些重大的变化，原设计能力已不能反映实际情况，对企业的产能作重新核准，称此结果为查定能力。这是在新的假设条件下可能实现的能力。,？,计划能力,指企业在年度计划中规定本年度要达到的实际生产能力称为计划能力。这种能力是作为生产计划现实的生产能力。,生产运作能力的种类,固定能力,(Fixed capacity)：,指固定资产所表示的能力，是生产能力的上限；,可调整能力,(Adjustable capacity)：,是指以劳动力数量和每天工作时间和班次所表示的能力。,流程式生产,，,生产能力是一个准确而清晰的概念。,加工装配式生产,，,生产能力则是一个模糊的概念。其中大量生产，品种单一，可用具体产品数表示；大批生产，品种数少，可用代表产品数表示；多品种、中小批量生产，则只能以假定产品(Pseudo-product)的产量来表示。,二、生产运作能力的计算,生产运作能力的计量单位,生产运作能力计量单位有：以产出量为计量单位；以原材料处理量为计量单位；以投入量为计量单位。,？,生产能力的度量,制造业,服务业,产品导向流程,工艺导向流程,产出度量（,output,）,投入度量（,input,）,度量生产运作能力方法举例,企业类型,生产运作能力度量,生产能力,（投入度量方式）,生产能力,（产出度量方式）,汽车制造厂,医院,航空公司,餐饮店,零售商店,影剧院,每工作班次的设备机时数,可供治疗的床位数量,飞机座位数,可供就餐的座位数,可供商品展示的空间规模,观众座位数量,每工作班次产出的车辆数,每天治疗的病人数量,每月飞行的座位公里数,每天服务的顾客数量,每天商品销售额,每月的观众数量,生产运作能力的计算,计算从底层开始，自下而上进行，先计算单台设备的能力，然后逐步计算班组生产线、车间、工厂的生产运作能力。,流水线生产类型企业的生产运作能力的计算,1流水线生产运作能力计算,流水线的生产能力取决于每道工序设备的生产能力，所以，计算工作从单台设备开始。计算公式,如下：,M,单,=F,e,/t,i,件,式中：,M,单,-单台设备生产能力；,F,e,-单台设备计划期年有效工作时间（小时）；,t,i,-单位产品在该设备上加工的时间定额（小时件）。,由于设备组成的流水生产线，各工序能力不可能相等，生产线能力只能由最小工序能力确定。,Case,草籽娃娃,？,日产量,作业赋闲,库存变化,如何提高日产量,填充,（6人）,眼镜,（1人）,眼睛,（2人）,塑型,（3人）,组装,（2人）,涂染,（1人）,包装,（2人）,1.5分/人.个,0.2,0.2,0.8,0.4分/人.个,0.2,0.33,晾干,5小时,填充,塑型,组装,涂染,包装,眼睛,眼镜,0.25分/个,0.2,0.2,0.27,0.2,0.2,0.16,Case,草籽娃娃,？,日产量,作业赋闲,库存变化,如何提高日产量,？,填充,塑型,组装,涂染,包装,眼睛,眼镜,0.25分/个,0.2,0.2,0.27,0.2,0.2,0.16,日产量（每天2班，每班8小时,有效7小时）,日产量,7260,0.27,3111个,每小时晾干量,3160 x5,5,3111 个,？,填充,塑型,组装,涂染,包装,眼睛,眼镜,0.25分/个,0.2,0.2,0.27,0.2,0.2,0.16,哪些作业有空闲,？,填充,塑型,组装,涂染,包装,眼睛,眼镜,0.25分/个,0.2,0.2,0.27,0.2,0.2,0.16,哪些作业有空闲,填充,塑型,组装,涂染,包装,眼睛,眼镜,0.25分/个,0.2,0.2,0.27,0.2,0.2,0.16,？,从沃尔玛接到大订单，需要将日产量提高为4000件,。,调整作业时间,交叉培训 工作间调配,增加人手,平衡,成批加工生产类型企业的生产能力计算,1单台设备及班组生产能力计算,单台设备生产能力计算采用设备能提供的有效加工时间来计算，称为机时。计算公式如下：,F,0,:年制度工作时间；,:,设备制度工作时间计划利用率；,若有多台设备，则相加各设备机时,F,e,=F,0,例：某设备生产甲产品,台时定额为3小时。单机每班工作8小时,每日开两班,共有10台机器。计划期有效工作天数为306天，设备利用率为95%。问能否完成18000件该种产品的计划任务？应采取何种措施使生产能力与生产任务达到平衡？,解:,该设备组生产能力F,e,=F,0,=3062895%10=46512台时,计划任务所需台时=180003=54000台时,能力缺口为：5400046512=7488台时,措施：A加班。每台设备每天加班时间为：748830610=2.447小时,每工作班加班,：,2.4472=1.224小时,B增加设备。增加设备台数=7488306280.95=1.6台,约增加设备2台,C提高效率。台时新定额=46512/18000=2.584小时/件,2车间生产能力的确定,由于班组的加工对象是零件，它们的能力以机时计量是合理的，而对于车间它的生产对象往往是产品或零部件配套数，所以它的生产能力应该以产量计量。,当车间各设备组（班组）的生产能力不平衡时，车间的生产能力可以按关键设备能力来确定,。,代表产品法,代表产品法是从多品种产品（结构工艺相似）中选出产量较大，占用加工工时较多，结构工艺上有代表性的产品，以它作为标准来确定各设备组的生产能力。,例：某车床组共有车床18台，加工结构 与工艺相似的甲、乙、丙、丁四种产品，计划产量分别为1000台，900台、1800台、400台，在车床组的台时定额分别为10、30、20、25台时，计划期有效工作天数为306天，两班制生产，每班工作8小时，设备停修率为10，试计算该车床组生产能力及负荷系数。,解:步骤一:以丙产品为代表产品.,步骤二:,计算出以丙为标准的设备组生产能力；,车床组的生产能力为：,F,e,=F,0,=30628110%18=79315台时,可以生产丙产品的数量为：79315/20=3965.75台,步骤三：,将其它产品的计划产量用换算系数分别折合成代表产品的产量,生产1000台甲产品相当于多少台丙产品呢?,100010/20=500台,生产900台乙产品相当于生产90030/20=1350(台)丙产品,生产400台丁产品相当于生产40025/20=500(台)丙产品,步骤四：计算出设备组各种计划产品的生产运作能力,计划期任务为，50013501800500=4150(台)丙产品,步骤五：计算设备组的负荷率,负荷率=41503965.75=1.05,产品名称,计划产量,(台),单位产品台时定额,（台时台）,换算系数,换算为代表产品的量,（台）,各产品占全部产品的比重,(%),以代表产品为计算单位表示的生产,运作能力,(台),换算为具体产品的生产运作能力,（台）,甲,1000,10,0.5,500,12.05%,3966,478,乙,900,30,1.5,1350,32.53%,1290,丙,1800,20,1,1800,43.37%,1720,丁,400,25,1.25,500,12.05%,478,合计,4150,100%,3966,假定产品法,假定产品法是指在计算生产运作能力时，以假定产品为计量单位计算设备组的生产运作能力。在企业产品品种复杂，结构、工艺、劳动量差别较大时，用这种方法来确定各设备组的生产能力,。,例:某厂铣床组有15台铣床，生产A、B、C、D四种结构、工艺不相似的产品，每台铣床全年有效工作时间为4700h，各种产品的计划年产量分别为100台、80台、160台、60台，单位产品台时定额分别为200台时、270台时、100台时、40台时。试用假定产品法计算铣床组的生产运作能力。,解:步骤一:按照各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品.,步骤二:,计算出假定产品的台是定额tt；,步骤三：计算设备组生产假定产品的生产能力；,单台设备年有效工作时间x设备台数,假定产品台时定额,设备组生产假定产品的生产能力,负荷系数,计划产量,生产能力,400,470,85.11%,步骤四：把以假定产品为单位的生产能力换算成以计划产品为单位的生产能力；,步骤五：计算设备组的负荷率；,假定产品法计算表,产品名称,计划产量,（台）,各产品产量比重（）,单位产品,台时定额,(台时台),单位假定产品,台时定额,（台时台）,以假定产品为计算单位表示的生产运作能力(台),换算为具体产品的生产运作能力（台）,/,(),470015,A,100,025,200,150,470,117,B,80,020,270,94,C,160,040,100,188,D,60,015,40,7l,合计,400,100,470,3工厂生产能力确定,工厂生产能力可以参照主要生产车间的能力来确定。,运营管理,-,33,-,决策要素,决策目标：决策要实现的目的，如利润最大、成本最低、时间最短、距离最近等,自然状态：影响决策结果的经济状态，如产品需求旺盛、车市的“春天来了”，牛市或熊市等,决策方案：一组可供决策者选择的决策方案，如建设大型、中型或小型设施等。,收益值：每一个决策方案在每一自然状态下的收益,决策论及其在运营管理中的应用,运营管理,-,34,-,决策环境,确定型：知道哪种情况一定发生,风险型：不知道哪种情况一定发生，但知道每种情况发生的概率,不确定型：只知道将要发生几种情况，既不知道哪种情况一定发生，也不知道每种情况发生的概率,对信息的占有,多,少,运营管理,-,35,-,决策过程,识别问题，确定目标,确定自然状态,提出若干决策方案,估算收益值,依据一定的决定准则评价并选择决策方案,运营管理,-,36,-,确定型环境下的决策,方案,顾客对本超市商品的需求,需求旺盛,需求一般,需求低迷,新建大型超市,16,2,-4,新建中型超市,12,12,7,新建小型超市,10,10,10,收益表,方案,顾客对本超市商品的需求,需求旺盛,需求一般,需求低迷,新建大型超市,16,2,-4,新建中型超市,12,12,7,新建小型超市,10,10,10,方案,顾客对本超市商品的需求,需求旺盛,需求一般,需求低迷,新建大型超市,16,2,-4,新建中型超市,12,12,7,新建小型超市,10,10,10,方案,顾客对本超市商品的需求,需求旺盛,需求一般,需求低迷,新建大型超市,16,2,-4,新建中型超市,12,12,7,新建小型超市,10,10,10,运营管理,-,37,-,风险型环境下的决策,方案,顾客对本超市商品的需求,EV,需求旺盛(0.2),需求一般(0.5),需求低迷(0.3),新建大型超市,16,2,-4,3.0,新建中型超市,12,12,7,10.5,新建小型超市,10,10,10,10.0,收益表,决策树法：,例：某企业生产甲产品的设备在技术上已落后，需要马上更新。现有两种方案：,方案一：是在更新设备的同时扩大规模，总共需投资60万元，若遇高需求，前三年每年可收益12万元，后七年每年可收益15万元；若遇低需求，每年只能收益3万元。,运营管理,-,38,-,方案二：是目前只更新设备，需投资35万元，若遇高需求，每年收益6万元；若遇低需求，每年收益45万元。三年后企业再决定是否在更新设备的基础上继续扩大规模。若扩大规模，则需追加投资40万元，若遇高需求，今后七年每年可收益15万元；若遇低需求，后七年每年仅能收益3万元。目前对前三年预测出现高需求的概率为07，低需求的概率为03；在前三年出现高需求时，后七年出现高需求的概率为085，出现低需求的概率为015；在前三年出现低需求时，后七年出现高需求的概率仅为01，出现低需求的概率为09。,此时，企业应选用哪种能力扩展方案更优?,运营管理,-,39,-,运营管理,-,40,-,运营管理,-,41,-,不确定型环境下的决策,方案,顾客对本超市商品的需求,需求旺盛,需求一般,需求低迷,新建大型超市,16,2,-4,新建中型超市,12,12,7,新建小型超市,10,10,10,运营管理,-,42,-,不确定型环境下的几种决策准则,乐观准则（Optimistic Criterion）。即大中取大准则，也称沃尔德准则（Wald Criterion）,悲观准则（Conservative Criterion）。即小中取大准则，也称赫维斯准则（Hervis Criterion）,折衷主义准则。即准则，也称霍尔威兹准则（Hurwicz Criterion）,等概率准则。即平均主义准则，也称拉普拉斯准则（Laplace Criterion）,后悔值准则。即最大最小后悔值准则(Minimax Regret Criterion)，也称萨维奇准则（Savage Criterion）准则。,