TPM全员生产维护管理.ppt

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,TPM全员生产维护管理,课程内容,2026/9/11,2,TPM是全体员工通过小组活动进展生产保养，其目的是,提高生产时间以充分利用各种资源。TPM是一个将好的,想法变成成功实踏的有机过程。,何谓,TPM？,2026/9/11,3,预防保养,Preventive Maintenance,何谓,TPM？,生产保养,Productive Maintenance,TPM,预防保养,Preventive Maintenance,事后保养,Breakdown Maintenance,纠正保养,Corrective Maintenance,保养预防,Maintenance Prevention,有利的预防保养,Profitable PM,2026/9/11,4,预防保养(Preventive Maintenance-P.M.)就是设备的预防,医学，即实施定期的安康诊断(点检)及早期治疗(早期保养),，但必须在实施预防保养之费用较设备性能老化及停机浪费,等费用小的前提下，始采用预防保养。,事后保养(Breakdown Maintenance-B.M.)适应于故障后再行,修理较为经济的情况，通常适用于不影响生产的设备。,纠正保养(Corrective Maintenance-C.M.)即设备本质,的改善，以提高设备的可靠性和可保养性；换句话说，,延长设备寿命，采用无故障、无保养麻烦的材料及备品,等改进保养保养。,保养预防(Maintenance Preventive-M.P.)用于新设备,设计和制造时引入P.M.观念，虽然初期费用会偏高，但,将来保养费用和老化浪费会较少，长远眼光来看，依然,符合经济原那么。,2026/9/11,5,预防医学,Preventive Medicine,预防保养,Preventive Maintenance,每日预防,安康点检,早期治疗,每日保养(润滑、清洁、调整、点检),点检(诊断),预防性维修,(提前更换),预防保养,Preventive Maintenance,2026/9/11,6,通过员工参与，使设备效率最大化。,保持和提高设备的可靠性；保持和创造保养平安、质量,和生产率的能力。,保持设备使用寿命最大化。,提高员工技能，培养员工的专有经历。,TPM,的方针,2026/9/11,7,的产生与转变,?1969年萌芽：,1969年初，日本电装与JIPE(JIPM的前身)全面协力展开所谓的全员参加的生产保养活动(简称)，这之后的三年，日本电装在TPM的活动成果方面，可以说有非常长足的进步，也因此，在1971年荣获优秀事业场奖(简称奖,1994年起改为奖)。,因此，日本电装可以称得上是的MODEL企业，当然也可以说是的发祥地，而JIPE当时在发行的PE杂志上对于日本电装的实施过程介绍，也使得日本产业界有一个良好的模式来导入。,?1989年转型：,从初期的生产部门的到目前全公司的的全新展开，从以往强调5支柱到目前8支柱，从6大损失至16大损失的改善，甚至目前有所谓21大损失改善，这些都是在活动领域上扩大的表现。在经济趋向零成长的时代里，的该如何对应，其任务备受关注。,前些年自美国风行的Re-engineering，在也是保有其精神，尤其在CE(Conclusion Engineering；新制品新设备的初期管理体制)方面，可以说彻底发挥这种精华。,?1998年新开展：,最近，有关CIM、ISO9000及ISO14000的验证取得，已经成为优秀奖获奖厂商在实施活动中的一环。,以往，总是让人觉得只有大企业才会实施，在中小型企业似乎没有实施的本钱，鉴于此，各国在近几年也在致力研究推广适合中小企业的，期使整体产业都能受益。(本讲义最后附一篇讨论中小企业的文章不再是大企业的专利，请参考。),2026/9/11,8,TPM,的定义,TPMTotal productive maintenance,全员生产维护：是指全体员工通过小组活动进展生产维护，其目的是提高生产时间以充分利用各种资源。,TPMTotal productive management,全面生产管理：是指在传统全员生产维护的根底上，扩大至整体性的参与，以追求所使用设备的极限效率而培养出企业抵抗恶劣经营环境的体制.,2026/9/11,9,1971年：,以到达设备的最高效率为目标,建立以保养预防、预防保养、改进保养之设备生涯为对象的全面,生产保养制度,规划设备的人方案部门、使用者制造部门和保养的人保养部门等，所有关系者共同参与,从高阶主管到第一线全员参加,以自主的小集团活动来推动PM,1989年：,以建立出追求生产系统效率极限的企业体质为目标,在现场现物所的生产系统中，以全体生命周期为对象，追求零故,障、零不良、零灾害，防止所有损失于未然,由生产部门开场，而后跨越开发、营业、管理等所有部门,从高阶主管到第一线全员参加,以重复小集团活动来达成零损失,1971年与1989年TPM的定义比较,TPM,的目标,零,不良,零,故障,零,灾害,2026/9/11,11,总体效率(盈利能力),设备一生的保养系统:,MP(,预防保养),MI(,改善保养),全员参与,全员的定义,2026/9/11,12,预防老化,测量老化,复原老化,机器的安康管理,2026/9/11,13,TPM,目标达成时的效果,设备操作效率提高,本钱降低,库存最小化,工作效率提升,个人有满足感,TPM,中操作者的任务,使零停机成为现实,消除浪费源,提高操作技能，增加机器的性能,注意并纠正小问题，阻止大问题,设备问题直接影响到操作者的工作,每个人包括操作者，维修人员、工程师等等都应该,尽自己所能去防止设备问题和浪费的发生,让我们一起行动起来防止浪费,2026/9/11,16,停机时间,速度浪费,缺陷,六大浪费,Losses,哪种浪费最大,收集浪费数据，决定哪种是最严重的？,2026/9/11,17,有效浪费,Availability losses,1.,停机/次品,breakdowns/failures,2.,安装/切换,setups/changeovers,表现浪费,Performance losses,1.,小的停滞,minor stoppages,2.,减慢速度,reduced speed,质量浪费,Quality losses,1.,次品和返工,defects and rework,2.,启动和产量浪费,startup and yield loss,六大浪费的理解,请注意细小的问题,注意并纠正小问题，阻止大问题,2026/9/11,18,修改设备或作设计改善之前先要纠正快速恶化,改善始于复原,Improvement begins with restoration,2026/9/11,19,故障排除往往没有解决真因,反复地问“为什么可以找到真因，,采取预防措施,为什么要问“为什么？,2026/9/11,20,两种类型的浪费,功能丧失,功能减少,在功能减少时，机器虽然在进展，但是会产生,生产延误和出现次品,减少功能也是一种浪费,2026/9/11,21,2,故障发生的时间,初始故障时期,随机故障时期,磨损相关的故障时期,机器为什麽会出现故障？,1,大多数的故障可以追溯到我们可以控制的事件上,误操作,缺乏维护,疏忽退化,3我们的任务是预防停机,承受新的思维方法,做到每日的常规点检使设备总是处于最好的运行状态,监视轻微的异常现象,设备维护的根本条件,d维护的根本条件,每天的常规点检,复原恶化的状况,追查根本原因,h,了解设备系统的知识,整体点检,明白设备的工作原理,知道我们应当点检和维护什麽,f零停机活动,习惯根本的作业-清扫.润滑 锁紧螺栓,坚持相关标准,复原老化,提高操作和维修机器的技巧,可以通过下面的方法来建立和保养根本的设备,状况,每天的常规点检 daily checks,复原恶化的状况 restoring deterioration,追查根本原因 pursuing root causes,保养根本条件,2026/9/11,24,习惯根本的作业清扫、润滑、锁紧螺栓,坚持相关标准,复原老化,提高操作和维修机器的技巧,零件机活动,2026/9/11,25,整体点检,要求所有生产、工程，以及保养人员都要明白,设备的工作原理和我们应当点检和保养什么,了解有关设备系统的知识,2026/9/11,26,异常点定位,修理和复原,设定点检的标准,知道正确的操作程序,追查问题的根本原因并阻止其发生,如何才不会损伤机器,2026/9/11,27,丧失标准功能,较长时间的设置调整,经常闲置,短暂停机,较慢的加工速度,可操作时间较少,设备失效,2026/9/11,28,通过消除六大浪费来提高设备效率(团队完成),建立保养小团队(遵循七步法),质量保证,保养部门制定保养方案,通过教育训练提高技能水平,5个根本的改善领域,2026/9/11,29,保养良好标准的根本条件,遵循适用的操作程序,复原环旧设备,明确和改进设计问题,提高操作和保养技能,五大对策,2026/9/11,30,谁的职责？,五大对策,生产,维护,维护根本条件,遵循标准操作,修复环旧设备,改进设计问题,防止人为失误,2026/9/11,31,TPM与TQM的比较,TPM 1971,年,TQM 1961,年,目的,企业体制的改善，提高绩效，建立良好的工作场所,管理对象,设备面入手,（输入侧 原因）,品质面入手,输入侧 结果）,达到目的的方法,实现现场现物的应有形态（硬体指向）,管理的体系化,（软梯指向）,人才培育,固有技术中心,（设备技术，保养技能）,管理技术中心,（,QC,手法）,小集团活动,公司正式职务别活动与小集团活动的一体化,自主的圈活动,入门手法,5S,QC,中心形态,上,下（管理中心型）,上,下与下,上混合型,目标,彻底排除损失，浪费（零指向）,PPM,要求的品质,TPM 推进的根本想法,在既有根底上，由公司自主推进,由各部门积极去改变现状,打破“没有方法思想，向无国境挑战,不断制订挑战目标，探求终极效率,以目的为导向，做必要之对应,作法上：,重视过程,进步要靠不断的兴利除弊,乐业圈、改善提案、配合运作,2026/9/11,33,TPM,展开的八大重点,设备效率化的个别改善,自主保养体制确实立,方案保养体制确实立,MP设计和初期流动管理体制确实立,建立品质保养体制,教育训练,管理间接部门的效率化,平安、卫生和环境的管理,立刻行动，开场TPM！,2026/9/11,34,TPM,中,TOTAL,的定义,全员参与,Total Members,总体效率,Total Effectiveness,设备一生的维护,Total Maintenance,System,2026/9/11,35,TPM,在各部门的重点课题,主题 部门,研发设计部门,采购部门,生产部门,管理部门,行销部门,个别改善,(,小集团,),事务合理化,事务合理化,生产力提升,事务合理化,事务合理化,自主保养,事务合理化,事务合理化,字保养体制,事务合理化,事务合理化,计划保养,-,-,计划保养体制,(,保养部门,),-,-,MP,设计,和初期流动管理,设备开发体制,(,设备研发部门,),-,-,-,品质保养,(ISO9000),开发业务系统,供应商,管理系统,品质保养体制,教育训练,全公司阶级别,职位别,职能别教育,管理效率化,CE,系统,采购效率化,-,事务流程,效率化,通路管理,效率,安全卫生与环境管理,SHE,系统,TPM,推进组织形态,个别改善委员会,自主保养委员会,计划保养委员会,初期管理委员会,品质保养委员,事务改善委员会,安全卫生委员会,进修委员会,专门委员会,全公司推进委员会,部门推进委员会,课推进委员会,监督者推进委员会,TPM,业务小集团,专门委员会,TPM,推进室,从生产部门,TPM,到全公司,TPM,工厂,工厂,工厂,工厂,TPM,面,1,TPM,面,2,高级管理阶层,企划 财务 人事 总务 管理,生产,开发,营业,TPM,的准备阶段(步骤1步骤6),TPM,的实施阶段(步骤7步骤12),全员生产保养阶段,2026/9/11,39,步骤1:在组织中激活导入,TPM,的培训普及运动,步骤2:建立推动,TPM,的组织机构,步骤3:宣布高层管理者的决定导入,TPM,TPM,的准备阶段(步骤1步骤3),2026/9/11,40,步骤4:设定根本的TPM方针和目标,步骤5:规划实施TPM的总体方案,步骤6:正式开场TPM,TPM,的准备阶段(步骤4步骤6),2026/9/11,41,步骤7:提高设备关键部份的效率,步骤8:建立和实施自主保养保养,步骤9:在保养部门建立方案保养系统,TPM,的准备阶段(步骤7步骤9),2026/9/11,42,步骤10:提供提升操作和保养人员的技能培训,步骤11:建立设备初期管理制度,步骤12:完善,TPM,并提升,TPM,水准,TPM,的准备阶段(步骤10步骤12),2026/9/11,43,小组构造应该同总目标保持一致,小组中不同层次的成员要增加交流,为什么,TPM,活动小组是很重要的？,2026/9/11,44,朝着公司和工厂的宏观目标工作,消除浪费意味着质量、本钱、交期,改善我们工作环境的质量,小组活动的目标,2026/9/11,45,由管理部门或小组选举,需要有设备的专业知识和领导能力,使成员都能意识到他们的目标并且知道如何,发挥他们的才能,小组组长,2026/9/11,46,参加并提出建议,完成个人的任务,学习改善活动必须的新技术,与其它成员愉快的合作,小组成员的任务,2026/9/11,47,批准有利于实现公司目标的工程,设立清晰的目标:什么(目标)/时间(持续时间)/,如何实现(目标),选择工程并设立恒定目标,2026/9/11,48,回忆取得的进步,给予资源和鼓励的支持,指导朝着公司的目标努力,管理者的角色,2026/9/11,49,方案,文件化,周而复始,有实效的会议,2026/9/11,50,互相学习:,使用方法/必要的经历/挖掘问题/解决方案,公开结果,2026/9/11,51,什么是自主保养？,为什么要作自主保养？,自主保养保养的七,大层次,自主保养层次,2026/9/11,52,每天系统的点检活动要成为每个操作员工作,的一局部，因为这可以减少非方案停机时间,自主保养保养,2026/9/11,53,什麽是自主保养,自主=独立,每天的点检活动要成为每个操作者工作的一局部。因为这可以减少非方案停机时间,必须一步步做到系统化,增进设备知识和预防意识,为持续改进建立根底,使工作变的简单和满意，提高工作质量,为什麽要做自主保养,关于自主保养,旧观念,生产赚钱,维修花钱,公司现状,故障排除往往,没有解决真因,TPM,目标,反复问,WHY,，找到,真因，采取预防措施,自主保养的三大法宝,活动看板,小组会议,重点教育,ONE POINT,LESSON,2026/9/11,57,自主保养展开的,7,大层次,STEP1,：,初期清扫,STEP2,：,污染发生源清扫,.,点检对策困难部位,STEP3,：,制作自主保养基准书,STEP4,：总点检,STEP5,：自主点检,STEP6,：整理,.,整顿标准化,STEP7,：自主管理的彻底化,根本条件的准备,应有形态的追求,自 主 管 理,设备的维护观念,自己的设备?自己来维护,培育出对设备专精的人才,防止劣化,发现劣化?测试劣化,改善劣化,根本条件整备,(清扫?给油?锁紧),正确操作,正确运转、交替,记录不适当数据,日常点检,以五感检测,发现潜在缺陷,早期发现不正常,与迅速处置,处理不正常,小整备,(简单零件替换及应急处置),援助突发性修理,排除人为的强制劣化,发现异常的原因主源,防止问题于未然,提升生产性,有活力的作业场所,需求多样化,交期短缩化,为求生存,本钱削减,严苛的,工作环境,的,目,标,藉由追求设备生产,效率之极限表现,大幅降低本钱,设定不会产生不良的,设备条件,建立零不良之,品质保养制度,缩短换线时间,第一次生产即为良品,生产零库存,自动化,省人化,平安的作业,令人舒适的工作环境,严格的,品质要求,在设备(生产)面的对策,符合地球、环境法规的要求,TPM,的目标从设备(生产)面来看,2026/9/11,60,自主保养展开七步骤,第一步骤：初期清扫,第二步骤：污染发生源、清扫?点检困难部位对策,第三步骤：制作自主保养暂行基准,第四步骤：总点检,第五步骤：自主点检,第六步骤：整理、整顿标准化,第七步骤：自主管理的彻底化,自主保养七步骤的目标,第一步骤：初期清扫,第二步骤：污染发生源对策,清扫?点检困难部位对策,第三步骤：制作自主保养暂行基准,第四步骤：总点检,第五步骤：自主点检,第六步骤：整理、整顿标准化,第七步骤：自主管理的彻底化,培养洞察不正常的能力,培养改善不正常的能力,自己能作成基准书,自己决定应遵守的事项,了解设备的机能构造,学习保养技能,整理不使设备发生不良的条件,并推行其维持管理,自主保养的推展方法,阶段式进展,示范设备的选定,示范单位的选定,横向展开,自主保养七步骤,步骤一：初期清扫,清扫就是点检,目的,以设备为主体，将其垃圾、灰尘、油污、切削屑等，一并扫除干净,透过清扫将潜在缺陷找出并处理,撤除不要、不急着使用的物品与设备的简单化,清扫就是点检,点检意味着发现问题,尽快标明、解决问题,层次1:清扫和点检,2026/9/11,65,自主保养七步骤,步骤二：发生源、困难部位对策,目的,消除废弃物、尘埃、污垢的发生源及防止飞散，改善清扫、点检、,给油、锁紧螺栓之困难部位，谋求缩短作业时间。,学习改善设备的思考方法，以提高实质上的效果。,在源头停顿问题扩散,使问题最小化,调整设备使得清洁和润滑更容易,利用点检窗口使得点检更容易,层次2:消除问题源和消除死角,2026/9/11,67,自主保养七步骤,步骤三：制作自主保养暂定基准,目的,改善垃圾、尘埃、污垢的发生源及防止飞散，改善清扫、点检、,给油、锁紧螺栓之困难部位，谋求缩短点检时间。,学习改善设备的想法，以提高实质上的效果。,清扫、点检和润滑设备的人应该为这些工作,准备工作标准,层次3:建立清扫和润滑的标准,2026/9/11,69,自主保养七步骤,步骤四：总点检,目的,依照点检手册实施点检技能教育，提升技能水准。,由单体机械总点检的实施，找出设备细微缺陷，并予以复原，,使设备回复到原有的状态。,把设备改善成容易点检，同时彻底实施目视管理。,从维修和工程方面了解设备系统,提高点检和发现故障并排除故障的技能,层次4:指导进展整体点检,2026/9/11,71,自主保养七步骤,步骤五：自主点检,目的,透过实施制造程序的性能、操作调整法、异常处置法的教育训练，,培养精于制程的操作人员，以提高操作信赖度。,把机械别的清扫点检暂行基准并入以制程、区域为单位的定期点检，,更换基准以防止点检的重复或遗漏，缩短点检时间。,使维修工作合理化，在生产和维修中间进展,适当的分配,层次5:协调活动,2026/9/11,73,自主保养七步骤,步骤六：整理、整顿,目的,确实实施自主保养，明订系统流程以确保品质水准及平安。,改善制程转换之准备时间及半成品库存量。,确立现场物流及备品、工具、半成品、成品数据等之自主管理体制。,标准化,自主保养七步骤,步骤七：自主保养的彻底化,目的,配合公司工厂的目标推展活动，以求改善的定常化，从现场排除,浪费，以推展降低本钱活动。,确实记录等保养记录，并加以分析，以求更进一步改善,设备。,标准化生产过程中的各个方面,优化你的可视控制并且同保养一样应用于生产中,层次6和7:标准化和持续改进,2026/9/11,76,回忆小组的成绩,不是测试，只是一个学习的时机,你的成绩的认可,自主保养关键:监控过程,2026/9/11,77,点检时发现问题就贴上标签，可以使问题突出化,解决问题然后撤除标签,自主保养关键:取下标签,2026/9/11,78,停机时间,设置和调整时间,开机失效时间,工装失效时间,短暂停机时间,低于正常速度度操作,生产出不合格或超差产品，需要返工、返修，或折价销售,衡量跟踪七种设备浪费,2026/9/11,79,5S,与自主保养的关系,自 主 管 理,整理、整顿标准化,自 主 点 检,总 点 检,清扫及润滑标准的建立,问题发生源及清扫、给油困难个别之改善,初 期 清 扫,习惯SHITSUKE,清洁SEIKETSU,清扫SEISO,整顿SETION,整理SEIRI,5S,活动的三大支柱,3,支柱,规律的工作场所,自主保养的工作场所,目视管理的工作场所,目的,管理水准提升,人,.,设备,.,场所的改变,异常的防止,活,动,主,题,全员活动的,5S,责任区分,无上锁,30,秒一易拿取,定位置化,礼貌运动,周间完全出勤,自主点检,行动计划表,异常处置训练,灾害、地震,不要物清除干净运动,污脏发生源对策,颜色管理,大扫除,亮晶晶运动,漏油、漏水、飞散物之,防止对策,扫除用具的改造,整洁、通畅,透明化,揭示物的表示法,异音、振动之防止,视觉美观化,文字的书写方法,记号对准,仪表管理范围,方向、回转表示,皮带尺寸表示,关闭表示,电压表示,点检图,配管颜色,润滑油类贴纸,钢索管理,安全色、危险色标示,消防设施,愚巧法,管理界限表示,责任者标示,区划线表示,现场管理必要的东西有,12,项,作业台加工前后物品的放置场所,气源处理三联件三点一组,V型皮带,冷却风扇,回转方向,配管物质之流向标示,阀之开关标示,温度之管理,作业管理,给油管理,目视管理,主题：仪表管理,-,区域,目标：对于回转式计量器所指示的压力温度等特性，标示管理值及,管理方法，以便目视分辨，防止压力或温度出错而导致不良,.,规定：颜色,-,红色，绿色,管理内容,-,该值要经常实施维持管理,目视管理基准书,举例,【,刻度板表示,】,适用于：管理值不变的场合,边缘能够拆下时,没有装甘油的地方,【,边缘表示,】,适用于：管理值要变动的场合,边缘无法拆下时,装有甘油的地方,目视管理基准书(例),目视管理基准书,编号：,KAO-T03,主题：,meter,管理-,zone,目标：,对于回转式计器所指示的压力、温度等诸特性，表示管理值及管理方法，,以便目视分辨，防止压力或温度出错而导致产品不良。,规定：,1.种类、工具和表示位置：,颜 色,管理内容,工 具,表示位置,绿 色 (正常值)颜色编号：1-06,该值要经常实施维持管理,Paint marker,?刻度板表示?,?边缘表示?,适用于：,管理值不变的场合,边缘能够拆下时,没有装,glycerin,的地方,适用于：,管理值要变动的场合,边缘无法拆下时,装有,glycerin,的地方,注意：,1.管理基准表示前，要把外表的油份擦拭干净后才实施。,2.要确认压力计的指针归零时，其指示应在0 kg/cm2的地方。,3.不要使用压力计的时候，要关上小开关，以免损及表针。,2026/9/11,84,简单的目视培训工具,十分钟的专题讨论,三种类型:根本经历/问题实例分析/改善结果,单一重点课程,ONE POINT LESSON,2026/9/11,85,主题：小油杯的点检,说明：小油杯点检,1.查看有无杯盖：如果没有杯盖，那么粉尘易掉入而引起动作不良,2.查看有无芯线：如果没有芯线，那么油很容易一下子就流光,重点说明教育,ONE POINT LESSON,没有杯盖,粉尘掉入,没有棉芯,杯盖,高 福 成,2026/9/11,87,设备总效率与损失构造的关系,设 备,损失,操 作 时 间,负 荷 时 间,有效运转时间,（价值稼动时间）,不良损失,停机损失,性能损失,实质运转时间,（,净 稼动时间,）,运 转 时 间,（稼 动 时 间）,计划,损失,不良修整,短暂停机,速度下降,起动损失,故 障,部署,.,调整,模具交换,性能稼动率,=,稼动时间,速度基准,加工数量,负荷时间,负荷,时间,-,停机时间,时间稼动率,=,加工数量,加工数量,不良品数量,良 品 率,=,设备总效率,=,时间稼动率,性能稼动率,良品率,计算公式,时间稼动率,=,稼动时间,负荷时间,时间稼动率：有时也被称作使用率，开机率或机器稼动率；,稼动时间=负荷时间-方案停机损失时间,方案停机损失时间=休息+5S+开会+预防维护+培训,1,性能稼动率：有时也被称作产出效率，人工效率或机器效率；,它反映了机器在生产单个产品时是否满负荷或全速生产,性能稼动率=标准周期时间总生产数量稼动时间,2,良品率：有时也被称作合格品率，首次运行能力。,加工数量,=,良品,+,返工品,+,拒收品,不良数量,=,拒收品,+,返工品,+,报废品,+,退货品,良品率=加工数量-不良数量加工数量,3,例 题,假设有一工厂某生产线每天,工作时间为,8,小时,，其中吃饭，休息时间为,1,小时,；每天作业中和下班之前的开会,.,点检,5S,需要,30,分钟,；每天因突发故障而停机的时间为,20,分钟,；每天必须换模,2,次，每次,15,分钟,；每天测模具,1,次，费时,10,分钟,；生产单个产品额定周期为,分钟,，但实际为,分钟,；每天生产数量为,600,个产品,，其中不良品为,50,个。,请计算设备总效率是多少,.,2026/9/11,92,为什么会发生事故？,平安的三个根本概念,平安的标准化,平安与全员生产保养,2026/9/11,93,平安与TPM,平安：生产的奠基石,生产：必须是零担忧,消除：困难的任务/脏/危险条件,事故=不平安条件+不平安行为,小事故是大事故的隐患,现场危险意识活动不强,缺乏主动积极的信号,未保持工作平安标准的最新化,为什麽会发生事故,平安的三个根本概念,现场的组织和纪律 5S,点检和修护,程序的标准化,2026/9/11,96,平安与自主保养,平安条件：暴露，纠正和防止不平安因素,平安行为：学着平安地工作，检验和维护,2026/9/11,97,保持工作平安标准最新化,-工具规格,-工作程序,-材料搬运与运输,-操作位置与姿势,-保护装置,平安的标准化,2026/9/11,98,人：协调和安排方案,运作：方案工作、理解方法、准备材料/工具,流程：明白你将如何标注设备/能量/材料/,平安问题,平安筹划,2026/9/11,99,活动板,经历交流,现场的危险意识活动,区域方案,用于平安的团队工具,2026/9/11,100,TPM,的未来新趋势,研究开发能力的强化,生产准备的强化,生产活动的革新,物流的合理化,事务及间接部门的合理化,人才的培育,与地区社会保持良好的沟通,国际化,2026/9/11,101,TPM,的定义是什麽？,TPM,的目标是什麽？,TPM,中操作者的任务是什麽？,自主保养的,7,大步骤是什麽？,现场管理必要的东西是哪,12,项？,设备总效率如何计算？,课程完毕回忆,感谢各位支持，,如有改善建议或需要,更详实的参考资料，,请与我们联络！,設備,NO.17-021,設備,MAP,作業管理,備品/消耗品/工具,etc,管理,目視管理,其它點檢項目,1,4,3,5,8,6,7,9,2,3,1,4,5,A,B,A,B,C,D,油面計,加工完,位置,油,面,計,油,面,計,油,壓,表,M,M,2,V,型皮帶,空氣槍,樣品,放置,架,加工前位置,A,B,C,D,油壓表,油壓表,潤滑油箱,齒輪箱,齒輪箱,名稱,油種,容量,L,DTE-24,DTE-24,DTE-24,40,60,2,5,項 目,備 註,項 目,規格,頻率,規格外時,項 目,備 註,1,2,3,4,5,6,7,備用刀具,交換工具,空氣槍,V,型皮帶,樣品,加工前位置,加工完位置,A,B,2支 1支,8,mm,六角 1支,吹出管30,cm 1,支,B76 3,條,外觀限度 4個,暫定放置台,配合下工程搬運,作業標準書,8,設備上容易看到,Bactor#2,管理部位,標準,頻率,1,2,3,油壓壓力,油面計,油面計,30,kg/cm2,上、下限,上、下限,1次/1天,1次/1天,1次/1天,1次/6,H,水平調整,軸承調整,軸承調整,高度調整,刀片調整,刀片調整,水平基準,主軸回轉振動,主軸端面振動,中心台高度,刀座,刀座,A,B,作業標準書,1次/6,H,1次/6,H,1次/6,H,1次/3,H,1次/3,H,.,.,.,2026/9/11,105,Thank You,世界触手可及,携手共进，齐创精品工程,