人力资源管理师一级知识点汇总电子教案.doc

人力资源管理师一级知识点汇总：职业道德1、职业道德具有规范功能，其作用主要体现在对从业人员开展职业活动的：操作规程和道德底线上。2、从根本上看，职业道德属于：行为规范。3、社会主义道德的核心是：为人民服务。4、公民道德建设实施纲要所确定的职业道德的主要内容是：爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会。5、关于职业，正确的说法是：职业是责任、权利、利益的有机统一。6、在职业活动中，统领我国社会主义职业道德建设的价值导向是：社会主义核心价值体系。7、职业活动内在的道德准则：忠诚、审慎、勤勉。8、“勤勉”作为职业道德的内在准则，其对工作方式的要求是：按计划开展工作。9、作为职业活动内在的道德准则，“忠诚”的本质要求是：服从领导，遵纪守法。10、所谓拜金主义，其本质是：以金钱为人生目的和以金钱为是非标准的价值观。11、作为职业活动内在的道德准则，“勤勉”的本质要求是：自觉自愿，忠诚敬业。12、关于职业化，正确的说法是：职业化是一种以履行职业责任为根本要求的自律性工作态度；职业化标准称为职业化行为规范。13、关于职业化与新型劳动观，正确的说法是：职业化强调员工理解职业化对人生的价值和意义，这是新型劳动观的重要内容。14、关于职业化素养，正确的说法是：培养职业化素养需要从业人员自主培养职业责任和职业道德。15、关于敬业，正确的说法是：在关系工作质量等方面，敬业度高的员工比敬业度低的员工高出几倍；敬业是对从业人员最根本、最核心的要求；敬业度高的员工比敬业度低的员工的工作效率高4-9倍。16、关于优秀员工的执行力，世界500强企业提出了明确要求，根据世界500强企业的要求，所谓执行力是指员工：把事情做成，做到他自己认为最好。17、属于比尔盖茨确立的10大优秀员工准则的是：对公司的产品具有寻根究底的好奇心。18、作为职业道德规范“诚信”的“通识性”是指：一般的、民族的、时代的、共同的认识。19、“诚信”的特征包括：通识性、智慧性、止损性、资质性。20、下列做法中，符合“中国商业诚信公约”规定的是：对售出商品实行商品质量先行负责制；履行“三包”规定，对售出商品实行商品质量先行负责制。21、根据“禁止商业贿赂行为的暂行规定”，下列说法中正确的是：不得以商业贿赂手段购买商品，但拓展市场、扩大销售不含其内；在帐外暗中给予对方单位或个人回扣的，以行贿论处，对方以受贿罪论处。22、经营者下列做法中违反中华人民共和国反不正当竞争法规定的是：创新模式，利用有奖销售和加价手段，推销质量不高的产品。23、在日常工作中，从业人员执行操作规程的具体要求包括：牢记操作规程、演练操作规程、检查操作规程。24、节约成为社会共识，说明倡导和厉行节约已经远远超越所谓的个人喜好，而是受到职业道德甚至法律的严格限定，这一观点所阐述的是“节约”的：社会规定性。25、关于“节约”，正确的说法是：节约是企业创新的重要驱动力量；节约方式虽有差异，但节约精神具有共通性。：职业道德1、社会主义职业道德的特征：继承性与创造性的统一、阶级性和人民性的统一、先进性和广泛性的统一。2、西方发达国家职业道德精华：社会责任（企业利益）至上、敬业、诚信、创新。3、下列属于我国传统职业道德精华的是：达则兼济天下，穷则独善其身；专心致志，以事其业；见利思义，以义取利。4、在社会主义核心阶段体系中，民族精神和时代精神的核心是：爱国主义；改革创新。5、依据公民道德建设实施纲要，从业人员应共同遵循的职业道德要求是：爱国守法、诚实守信、奉献社会。6、在职业活动中“勤勉”的主要表现是：不分心、不偷懒、有计划、不拖拉。7、端正工作态度的要求是：既来之则安之，踏实肯干；自尊自爱，尊重他人，谦虚谨慎。8、下列关于“职业精神”的说法中，正确的是：职业精神是以敬业、责任等形式体现出来的职业态度；具有良好的职业道德是形成职业精神的重要体现；职业精神是从业人员对自己的严格要求。9、从业人员坚守工作岗位的要求包括：遵守规定、履行职责。10、根据“企业节约能源管理升级（定级）规定”，下列说法中正确的是：实行能耗定额管理，严格实行节奖超罚；必须有明确的节能管理机构或专职人员；能源消耗有原始记录和统计台帐；完成上级主管部门下达的节能计划。11、下列做法中，属于国家“节约能源管理暂行条例”规定的事项是：企业供热系统的运行、管理和余热利用，应当按国家有关规定执行；企业供用电的技术要求，按照国家标准局的有关规定执行；企业应编制节能改造的中长期规划和年度计划。12、下列做法中，属于“比尔盖茨”关于10大优秀员工准则的是：以传教士般的热情执着的打动客户；乐于思考，让客户更贴近产品；关注公司的长期目标，把握自己努力的方向。13、下列做法中，属于“比尔盖茨”关于10大优秀员工准则的是：专注于自己的工作，不关注别人的事情；奖金和薪水不是唯一的工作动力；把自己融入到整个团队中。14、下列选项中，属于世界500强企业关于优秀员工的核心标准的是：自动自发的工作；注重细节，追求完美；不找任何借口。15、关于职业化，正确的说法是：职业化包含三个层次的内容，其中核心层是职业化素养；职业化也称为“专业化”，它是一种自律性的工作态度；职业化要求从业人员在工作和决策中尽量发挥主观性和个人兴趣；职业化在行为标准方面的体现为职业化行为规范。16、关于敬业，其内涵是：尊敬、尊崇自己的职业；对待工作恭敬、虔诚；享受工作的过程；精益求精，不断进步。17、团队建设的有效措施包括：端正态度，树立大局意识；善于沟通，提高合作能力；律己宽人，融入团队之中。18、作为职业道德规范“诚信”的特征包括：通识性、智慧性、资质性。19、从业人员践行职业道德规范“诚信”的特征包括：诚实劳动，不弄虚作假；踏实肯干，不搭便车；以诚相待，不欺上瞒下。20、在我国传统道德中，“诚信”之“诚”的含义是：自然万物的客观实在性；对“天道”的真实反映；尊重事实和忠实本心的待人待物的态度。21、关于职业道德规范中的“诚信”，正确的说法是：守信要以合“义”为前提；诚信是一种道德律令，不是利益权衡。22、从业人员讲求信誉，主要包括：择业信用；岗位责任信用；离职信用。23、根据“禁止商业贿赂行为的暂行规定”，下列说法中正确的是：以旅游、考察等名义给予对方资助可以算作商业贿赂范畴；经营者销售商品，可以以明示方式给予对方折扣，同时须如实入账。24、根据“禁止商业贿赂行为的暂行规定”，下列说法中正确的是：个人在帐外暗中收受回扣的，以受贿论处；经营者销售商品，可以以明示方式给予对方折扣；经营者在商品交易中不得向对方单位或者个人附赠现金。25、关于“承诺”，正确的做法是：发展内需，不自欺欺人；有承必践，有约必履；充分相信他人的承诺。26、领导对员工的信任包括：平等待人，不用瞧不起下属；实现征求下属的意见，统一思想和认识。27、员工践行职业道德规范“纪律”的要求是：学习岗位规则；遵守行业规范；严守法律法规。28、关于企业管理中的“职业纪律”，正确的说法是：遵守纪律没有商量；增强企业执行力，关键是纪律；纪律面前人人平等。29、“节约”的特征包括：时代表征性；社会规定性；价值差异性。30、关于“节约”，正确的理解是：节约已逐渐在企业经营管理中上升为竞争战略；无论节约形式如何变化，但节约有度的本质内涵没有变化。31、一个优秀团队的表现是：个人目标与团队目标一致；团队成员具有强烈的归属感。32、践行“合作”规范的要求是：求同存异、互助协作、公平竞争。33、在职业道德规范“合作”中，关于平等性的要求包括：端正态度，树立大局意识；善于沟通，提高合作能力；律己宽人，融入团队之中。34、关于奉献，正确的认识是：不以追求报酬为最终目的；具有人人可为性。35、下列做法中，符合“奉献”职业道德规范要求的是：明确岗位职责；培养职业情感；全力以赴工作。职业道德1、职业道德的特征：鲜明的行业性、适用范围上的有限性、表现形式的多样性、一定的强制性、相对稳定性、利益相关性。2、职业道德的具体功能：导向功能、规范功能、整合功能、激励功能。3、社会主义职业道德的核心：为人民服务。原则：集体主义。要求：爱祖国、爱人民、爱劳动、爱科学、爱社会主义。基本行为准则：社会主义荣辱观。4、职业化包含3个层次的内容：职业化素养（核心层）、职业化技能、职业化行为规范。5、职业精神：一方面指职业态度和职业道德，如崇尚敬业、责任、团队、创新和学习等；另一方面指对自己的严格要求，如慎独（即在任何时间和任何地点都以达到职责高标准来严格要求自己）。6、职业技能包括：职业知识（基础）、职业技术（保证）、职业能力（关键）。7、敬业包含了四层含义：恪尽职守、勤奋努力、享受工作、精益求精。8、敬业的特征：主动、务实、持久。9、世界500强企业关于优秀员工的12条核心标准：敬业精神、忠诚、良好的人际关系、团队精神、自动自发的工作、注重细节追求完美、不找任何借口、具有较强的执行力、找方法提高工作效率、为企业提好的建议、维护企业形象、与企业共命运。10、比尔盖茨的10大优秀员工准则：对自己公司的产品抱有极大的兴趣：对公司的产品具有寻根究底的好奇心；始终表现你对公司及产品的兴趣和热爱；专注于自己的工作。以传教士般的热情和执着打动客户：站在客户的立场为客户着想。乐于思考，让产品更贴近客户。与公司制定的长期目标保持一致：跟随公司的目标，把握自己努力的方向；做一个积极主动的人；奖金和薪水不是唯一的工作动力；把自己融入到整个团队中去，帮助老板成功，你才能成功。11、诚信的特征：通识性、智慧性、止损性、资质性。12、践行规范诚信的要求：坚持正确原则，不为个人利害关系左右。真诚不欺：诚实劳动，不弄虚作假；踏实肯干，不搭便车；以诚相待，不欺上瞒下。讲求信用：择业信用、岗位责任信用、离职信用。信誉至上。13、公道的特征：公道标准的时代性、公道观念的多元性、公道意识的社会性。14、践行规范公道的要求：平等待人。公私分明。坚持原则。追求真理。15、禁止商业贿赂行为的暂行规定：经营者不得采用商业贿赂手段销售或购买商品。经营者的职工采用商业贿赂手段为经营者销售或购买商品的行为，应当认定为经营者的行为。在帐外暗中给予对方单位或个人回扣的，以行贿论处；对方单位或个人在帐外暗中收受回扣的，以受贿论处。经营者销售商品，可以以明示方式给予地方折扣，必须如实入账。经营者销售或购买商品，可以以明示方式给中间人佣金，必须如实入账。经营者在商品交易中不得向对方单位或个人附赠现金或者物品，赠送小额广告礼品除外。16、纪律的特征：社会性、强制性、普遍适用性、变动性。17、践行规范纪律的要求：学习岗位规则。执行操作规程：牢记操作流程、演练操作规程、坚持操作规程。遵守行业规范。严守法律法规。18、节约的特征：时代表征性、社会规定性、价值差异性。19、合作的特征：社会性。互利性。平等性：端正态度，树立大局意识；善于沟通，提高合作能力；律己宽人，融入团队之中。20、践行规范合作的要求：求同存异：换位思考，理解他人；胸怀宽广，学会宽容；和谐相处，密切配合。互助协作。公平竞争。21、奉献的重要性：奉献是企业健康发展的保障。奉献是从业人员履行职业责任的必由之路。奉献有助于创造良好的工作环境。奉献是从业人员实行职业理想的途径。22、奉献的特征：非功利性、普遍性、可为性。23、践行规范奉献的要求：尽职尽责：要明确岗位职责、要培养职责情感、要全力以赴的工作。尊重集体：以企业利益为重、正确对待个人利益、要树立职业理想。为人民服务。第一章人力资源规划1、战略：是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大政方针。战略是策略的上位概念。2、策略：是根据形势发展变化而制定的行动方针。3、人力资源战略：是企业总体战略的下属概念，是企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。4、战略性人力资源管理的内涵：代表了现代企业的全新管理理念。不能把人力资源视为与资金、技术和其他要素同等重要的资源而同等对待，应将其置于企业发展的战略层面之上。是对人力资源战略进行系统化管理的过程。是现代人力资源管理发展的更高阶段。对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。5、经验管理时期：工业革命到19s，欧文（现代管理之父），提出工作绩效评价管理体系。6、科学管理时期：19s到20s20年代，泰勒（科学管理之父），经济人，“动作-时间研究”。7、科学管理理论内容：挑选使用一流工人承担岗位工作。通过系统训练使工人掌握标准化操作方法。实现工具、设备、材料、作业环境标准化。构建激励性工资报酬制度。实行职能制或直线职能制，坚持例外原则。8、泰勒的科学管理理论（补充）：作业操作的合理化、工作程序的科学化，制定工作标准和时间定额，实行有差别的计件工资。9、现代管理时期：20s20年代到第二次世界大战，梅奥（前期行为科学），霍桑试验，社会人，“人际关系学说”，“非正式组织”。10、后期行为科学：马斯洛：需求层次理论。赫茨伯格：激励-保健双因素理论。麦格雷戈：X-Y理论。11、三个阶段：传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。现代人力资源管理取代传统人事管理的阶段。现代人力资源管理由初级向高级发展的阶段。12、传统人事管理由萌芽到迅速成长的特点：（采用动作时间研究，推行生产工作定额）人事活动被纳入到制度化、规范化阶段。管理工作的范围不断扩大深入。企业雇主的认知发生重大变化。出现了专职的人事管理人员及部门。13、现代人力资源管理代替传统人事管理的特点：人事管理的范围继续扩大。人事部门和各级直线主管都是人力资源的管理者。企业对社会和政府负责。企业雇主开始接受人力资源开发观念。14、战略性人力资源管理的理论：一般系统理论。行为角色理论。人力资本理论。交易成本理论。资源基础理论。15、一般系统理论：员工的知识技能是“投入”，员工的行为是“转换”，员工的满意度和绩效是“产出”。16、人力资本理论：企业重视员工的培训，企业获利的机会就越高。17、交易成本理论：对员工与企业形成的有形或无形的契约进行有效管理，组织交易成本下降，组织效益提高。18、资源基础理论：组织存在三种基本资源，即物质资源、人力资源、组织资源。人力资源管理对企业中的人力资源和组织资源（组织结构、组织制度、组织内外的社会关系）产生巨大的影响。19、人力资源管理部门发生转变的特点：组织性质的转变。管理角色的转变。管理职能的转变。20、组织性质的转变：人力资源初级阶段人事部门具有半独立性的地位，既具有一定的参谋性又具有一定的决策性。战略性人力资源管理人事部门不再是参谋部门，已经完成转变为决策部门。21、管理角色的转变：战略性人力资源管理中，人事经理是员工管理的行政管理专家：从作业程序与短期战术性操作的维度上看。人事经理是使员工为企业做贡献的领跑者：从短期战术性操作与管理对象的维度上看。人事经理是企业改革的代理人：从员工与企业长期发展战略的维度上看。人事经理是企业经营战略合作伙伴：从长期发展战略与管理作业运作的维度上看。22、管理职能的转变：人力资源管理部门性质和人事经理角色的转变，就是人力资源管理职能的转变。现代人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能。从企业总体出发，关注长远，不断提升人力资源竞争优势。战略性人力资源管理职能的扩展分为纵向和横向：纵向的扩展是以经营性职能为起点，转换到长期性职能方面。横向的扩展是发展到企业社会性职能方面。23、制订人力资源战略规划的意义：有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点。有利于界定人力资源的生存环境和活动空间。有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位。有利于保持企业人力资源长期的竞争优势。有利于增强领导者的战略意识。有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作。24、战略的特点：目标性、全局性、计划性、长远性、纲领性、应变性、竞争性、风险性。25、纲领性：是对经营活动领域、业务扩张范围、技术攻关重点、企业获利水平、市场营销策略等一系列关键性问题的基本定位，但它不能面面俱到。26、战略分为：总体战略、业务战略、职能战略。27、总体战略：（公司战略）设计公司财务资金运作和组织结构变革创新等事关全局的重大战略问题。28、业务战略：（竞争战略、经营战略）是二级战略，属于事业部层次的战略。29、职能战略：涉及公司各个职能部门。30、企业战略分为：外部导向战略：侧重于适应企业外部环境的压力。内部导向战略：侧重于内部资源的开发。31、内部导向发展战略的特点：建立在内部资源而不是外部约束条件基础上。建立在不确定性资源（如人力资源），动态性资源（如智力、信息、技术、组织）而不是确定性资源（资金、设备和原材料）基础上。32、促进企业发展创新的战略：技术开发型战略、人力资源开发型战略。33、技术开发型战略：长期发展战略，是自上而下推动的，采用外延扩大再生产的发展模式，形成有形资产累积。34、人力资源开发型战略：中短期发展战略，是自下而上推动的，采用内涵扩大再生产的发展模式，鼓舞员工士气，建立融洽的劳动关系。35、廉价型竞争策略：企业在参与市场竞争的过程中，力求以低价来推销自己的产品或提供某种服务，从而抢占市场的制高点。采取这一策略，要求企业借助高科技、扩大生产规模、雄厚的财务实力等手段，在生产上、采购供应上或在营销过程中，精打细算、节约开支、降低成本才能得以实现。本策略适宜以扩大市场占有率为目的或者生产比较稳定、技术变化不大的企业使用。36、创新竞争策略：企业在参与市场竞争的过程中，力求生产销售竞争对手所不能制造的创新性产品，以占领市场的制高点，获取竞争优势。37、优质竞争策略：企业在参与市场竞争的过程中，生产销售竞争对手所不能制造的优质产品。虽然生产销售的产品与竞争对手是同类的，但是以其高品质赢得消费者的喜爱和欢迎。38、企业的竞争策略：廉价型竞争策略。独特型竞争策略（不是以价廉取胜，而是以物美取胜）：创新竞争策略、优质竞争策略。39、人力资源管理策略：吸引策略、投资策略、参与策略。40、吸引策略：企业采取廉价竞争策略。宜采用科学管理模式，如泰勒制。41、吸引策略的特点：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性。采取吸引策略的企业，其竞争策略是以廉价取胜。因此，企业组织结构采用中央集权模式，生产稳定、规模较大、分工较细、协作紧密，它要求员工具有一定的稳定性和可靠性，掌握简单的操作技术，高效率的进行生产，并对员工进行严格的监督和控制。在采取廉价竞争策略的情况下，企业要尽量减少一切与业务无关的开支，对人工成本严格控制，因此，员工的配置要以“人少高效”为目标。企业无论是在招收、录用方面，还是在人员培训方面，投入的资金都很少，使企业与员工的关系纯粹是一种简单直接的利益交换关系。42、吸引策略的弊端：采取人力资源吸引策略的企业，其人员的补充主要依赖于外部劳动力市场，工作岗位的要求严格具体，员工晋升的路线阶梯狭窄，职务不易转换。在这种企业中，员工绩效评估具有三个特点：注重短期目标；以最终成果为评估标准；以个人考核为主体。在员工培训上，投入很少，强调急用先学，立竿见影，只要求员工掌握简单的应用技巧。在薪酬上，以对外公平为原则，不但薪酬水平低，员工的归属感、雇佣保障也很低。43、投资策略：企业采取创新竞争策略。宜采用IBM公司投资策略模式。特点：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。44、采取投资策略企业的措施：聘多于实际工作需要的员工，注重专门人才的储备和培养。高度重视对员工的教育培养和训练，不断提高员工个体素质和企业整体素质。通过较高的薪酬福利保险，与员工建立长期稳固的关系。企业将人员作为投资的主要对象，以求获得技术与产品创新的竞争优势。45、投资策略的优势：企业薪酬策略为领先型策略，对外具有竞争力，可以吸引研发人员求职。投资型人力资源管理策略在员工招聘来源中更倾向于内部晋升，有利于研发人员的职业发展，从而能使企业与员工建立长期的工作关系。在劳动力市场人才短缺的情况下，研发人员工资高于一般技术人员工资，对研发人员是一种肯定。公司对于招聘来的研发人员能力要求高，有利于公司研发团队的高质量建设，与更优秀的人共事，可以激励研发人员更努力的工作。招聘多于实际需要的研发人员，可以有利于提高公司“高人力资本存量”人员的储备数量，更有利于公司的战略发展需要。46、投资策略的略势：公司在进行人员招聘规划之前，应该懂得遵循一些原则，如企业的内外部环境和条件。外部条件包括劳动力市场的发育状况，劳动力的供求情况，如果整个行业处于资源限制型状态，即使许诺研发人员高工资，也未必能招到人。企业在制定薪酬策略的时候也不得不考虑人工成本预算问题，优质的薪酬策略可以在招聘到优秀人才的同时，根据企业的实际情况科学的控制成本预算。对于那些有着权利期望以及成就期望的一部分研发人员来说，高薪未必会起到理想的激励效果，从而阻碍其工作效率的提高。过高的人才招聘标准可能使企业在人才需求有缺口的时期招聘不到合适的人才。公司应该重视岗位胜任特征模型的构建，能够在科学的基础上进行适合岗位需求的研发人员招聘。除了基本薪酬，企业在重视研发人员长期激励的同时，逐步完善激励与约束机制，不可一味的运用领先策略，必要时应采用混合型薪酬策略。47、参与策略：企业采取优质竞争策略。宜采用日本企业管理模式。特点：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。48、采取参与策略企业的措施/特点/优势：企业将决策权下放到基层，使每个员工都有参与决策的机会。使员工享有较大自主权。小组员工的聘任由小组决定，管理人员只为小组提供必要的信息和技术上的支持。培训的重点放在员工的沟通、协调以及解决问题的能力方面。薪酬与奖励制度也是以小组为单位贯彻和实施的。49、人力资源管理策略对比：内容吸引策略投资策略参与策略岗位分析评价详尽、具体、明确广泛详尽、明确员工招聘来源外部劳动力市场内在劳动力市场两者兼顾员工晋升路线非常狭窄，不易转换广泛，灵活多样较为狭窄，不易转换绩效评估特点注重短线目标；重视实际成果；以个人考核为主。注重长期目标；重视行为与成果；以小组考核为主。注重中短期目标；重视实际成果；个人和小组综合评估。员工培训内容应用范围有限的知识和技能应用范围广泛的知识和技能应用范围适中的知识和技能薪酬原则对外公平对内公平对内公平基本薪酬水平较低（滞后型）很高（领先型）适中（跟随型）员工归属感低较高很高雇佣保障低较高很高薪酬目标吸)强调员工贡献率，在合理控制基本薪酬水平基础上，依靠绩效与激励工资来最大限度的调动和维持员工积极性投)重点是如何提高吸纳和维系各类专业人才，不断提高专业人才的核心竞争力50、企业经营策略与人力资源管理策略的关系：企业竞争策略人力资源策略企业文化廉价型竞争策略吸引策略官僚式市场式创新型竞争策略投资策略发展式市场式优质型竞争策略参与策略家族式市场式51、人力资源战略规划的影响因素：外部影响：包括劳动力市场的完善程度、劳动法律法规的健全程度、工会组织的作用。企业内部影响。包括企业文化、生产技术、财务实力。52、家族式企业文化：强调人际关系，彼此关心爱护，忠心敬业，发扬企业良好传统。53、发展式企业文化：强调创新和创业。54、市场式企业文化：强调市场导向，以产品为中心，强调员工按时按质按量完成任务。55、官僚式企业文化：规章之上，强调组织结构正规化，企业管理追求稳定性和持久性。56、企业文化的分层：最外层：物质文化层（厂容厂貌、技术装备、产品造型），企业硬文化。中间层；制度文化层（企业领导体制、人际关系、生产经营管理制度）。最内层：精神文化层（行为规范、价值观念、群体意识、员工素质），企业软文化。57、人力资源内部能力分析的内容：企业人力资源现状的分析、专门人才需求的分析、人员素质结构的分析、员工岗位适合度与绩效情况的分析；企业组织结构的分析；人力资源管理规章制度的分析；企业文化的分析。58、人力资源战略的类型：扭转型战略：外部环境良好，企业人力资源内部能力处于略势。进攻型战略：外部环境良好，企业人力资源具有优势。防御型战略：外部遇到威胁，企业人力资源内部能量处于略势。多样型战略：外部遇到威胁，企业人力资源具有优势。59、卡特尔：契约式垄断销售联合体。辛迪加：供销联合体。托拉斯：大公司-分公司。康采恩：是最近似于现代企业集团的垄断组织。60、企业集团的特征：是由多个法人企业组成的企业联合体。企业集团本身不是法律主体，没有民事权利，不承担民事责任，不是统负盈亏的经济实体，不具备总体法人地位。企业集团是建立在控股、持股基础上的法人集合。以产权为主要联结纽带。以母子公司为主体。具有多层次结构。集团公司可以是既从事生产经营又从事资本经营的混合经营型公司，也可以是专门从事资本经营的单纯管理型公司。61、企业集团的组织结构：是具有金字塔式垂直控制的分层次的组织结构。第一层次：核心企业集团公司。第二层次：紧密层企业控股子公司、半紧密层企业参股关联企业、松散层企业协作企业。第三层次：由一级子公司、关联企业、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。62、企业集团对协作企业制约和控制的方式：企业系列化：即根据不同情况和需要，把协作（关系）企业组织起来，配套成龙。企业系列化有水平系列化和垂直系列化等多种形式。人事参与：为加强核心企业与协作（关系）企业之间的关系，核心企业不断派遣干部到协作（关系）企业协助工作。提高协作（关系）企业的素质：主要通过干部培训、技术交流等形式推广核心企业的管理方法，这样有利于提高协作企业的技术水平，提高核心企业主导产品零部件的质量，降低外购件的成本，而协作企业也能从中获得好处。63、企业集团的作用：是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量。是国家技术创新体系的支撑主体。是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过渡竞争、无序竞争。能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。64、企业集团优势：规模经济的优势。分工协作的优势。集团的“舰队”优势。“垄断”优势。无形资产优势：企业集团可以把无形资产转移到其扩张的新领域，使企业集团低成本进入新领域。战略上的优势。迅速扩大组织规模的优势。技术创新的优势。65、产权：是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称。66、产权结构设计的目的：对公司进行控制、选择公司的治理结构。67、个人股份所占的比重越大，对企业进行控制所需的股权越小，少数大股东就越有可能实施对企业的控制。对于法人股东，个人股权的分散是他们达到实施对企业控制目的的有利条件。当经理班子经营管理时，造成的损失由股东承担。68、企业集团的治理结构：股东大会（公司最高权力机构）、董事会（决定执行机构的人员聘任和设置）、经理班子、监事会。69、股东大会的职责：股东大会由公司全体股东或股东代表所组成，对公司的经营管理和股东利益进行议决的公司最高权力机构。承担着公司创建的巨大风险和责任，享有处理公司事物的一切权利。70、董事会的职责：是公司常设权力机构和经营管理决策的领导机构，是公司治理结构的中枢和管理权力中心；作为公司的产权与治理主体，对外是公司的代表和权力象征，对内是公司的决策者和指挥者；决定公司的一切重大问题，包括执行机构的人员聘任和设置。71、经理班子的职责：是由高层经理人员组成的公司执行机构，受聘于董事会，在董事会授权的范围内拥有公司事物的管理权，负责日常经营活动。72、监事会的职责：监事会是公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或董事会负责。监事会虽然不参与公司经营决策的具体活动，但是有财务上的检查审核权，对董事会或经理人员业务执行情况的检查权，对董事会成员和经理人员实施监督，对损害公司利益的玩忽职守者有权提出罢免意见。73、企业集团管理体制的特点：管理活动的协商性：采取“平等互利、民主协商”的原则。管理体制的创新性。管理内容的复杂性。管理形式的多样性。管理协调的综合性。利益主体多元性与多层次性。74、正确处理集团利益关系的原则：等价交换原则。共同协商，适当让步原则。集团整体效益和成员企业利益相统一的原则。平等互利的原则。75、欧美型： “母公司-子公司-工厂”（法人联合体）、“集团本部-事业部-工厂”（单体企业）。日本型： “经理会-公司-工厂”76、母公司的职能：生产、经营、机会的协调与控制。组织管理与协调。财务管理。投资的协调与控制。子公司高级职员的聘任。77、经理会的职能：在集团成员公司之间进行调整组合。决定集团成员公司组成共同投资公司。决定集团的队伍活动。决定成员公司领导层的人事问题。公司：作为独立法人，自己决定公司的发展战略和投资计划，实行统一的生产经营。工厂：执行公司的生产计划，只对公司负责。78、企业集团组织结构的联结方式：层层控股型（母公司-下属公司的金字塔形的企业集团）、环状持股型（“你中有我，我中有你”的结合方式）、资金借贷型（多属于集团协作关系企业）。79、资金借贷的优势：避免股权交易，确保企业相对的资产独立性。解决中小型企业社会融资难的问题。对企业更有利，因为债券和贷款利息可以计入成本，而股息与红利却只能从税后利润中支付。80、企业集团组织结构模式的选择：企业集团组织结构模式组织结构联结方式现代企业制度企业集团组织结构(企业集团职能机构)横向结合型企业集团相互（环状）持股纵向结合型企业系列企业集团垂直持股产品、技术、工程联结董事会领导下的总经理负责制从属型（依托型）控股系列企业集团资本联结独立型81、企业系列企业集团：企业系列就是成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团。协作方面最为普遍的方式是产品加工，所有权方面的形式是纵向多级持股。企业系列最顶端的总公司往往是总装公司，同时也是母公司。82、企业系列企业集团的特点：集团公司总部直接参与经营，经营集团的主营产品。企业系列企业集团多由一家实力雄厚的主体企业（集团公司）充当集团本部的角色。集团企业的职能部门既承担着集团企业本身的生产经营管理工作，也肩负着成员企业的股权管理任务。这种类型的企业集团以本业为主，适当的多种经营，以集团企业生产的主导产品作为企业集团生产计划的核心。通过纵向“一体化”并入企业集团，上下游企业（集团成员企业）则主要以主体企业的产品安排生产和经营。这样，集团公司与成员企业之间不仅存在着产权关系，而且在生产经营上存在着极高的依赖关系。优点：管理层次少，工作效率高；主体企业对成员企业的协调较为容易。缺点：高层管理者陷入日常活动，无法进行长期性的计划考虑；由于高层管理者各自负责一个部门的工作，他们基本上是从各自的专业和部门立场设计、评价整个公司的政策，结果使得公司政策制定和计划编制成为有利害关系的各方协商的结果，而不是根据整个公司的全盘需要做出的反应。83、控股系列企业集团：是指以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列。它不以产品生产加工为联结纽带，而是以控股公司作为集团公司总部，控股公司设立专门的企业集团职能部门，负责集团的管理工作，指导和协调成员企业的生产经营活动。84、控股系列企业集团的特点：集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司。优点：对大型跨国公司非常适合，它既能发挥母公司的战略优势，又能发挥子公司的积极性和灵活性，而且在必要时，母公司可以放弃没有前途的子公司，以避免财产损失和经营风险。另外，各职能部门职责明确，层次清楚，对成员企业一视同仁。缺点：难以在短期内形成一个指令灵活、效率高、强有力的集团管理系统。85、企业集团职能机构的形式：依托型职能机构、独立型职能机构、智囊机构及专业公司和专业中心。86、依托型的职能机构：“两块牌子，一套管理人员”，主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构。87、独立型的职能机构：是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构。适用于由行政性或企业性公司转变而来的企业集团，或者由若干实力大体相同的企业组成核心层的企业集团。优点是：各职能部门职责明确，层次清楚。88、企业集团组织机构工作效率评定的考核指标：决策机构的反应速度。决策机构的效率与效果。机构的执行能力与执行效率。公文的审批效率。公文的传递效率。89、人力资本的特征：是一种无形的资本。具有时效性。具有收益递增性：人力资本是高增值的资本。具有累积性：人力资本可以不断自我累计。具有无限创造性：人力资本是经济资本中的核心资本。具有能动性。具有个体差异性：研究人力资本的个体差异性，有利于合理利用人力资本。90、企业的无形资本分为：人力资本、组织资本、顾客资本。91、人力资本管理：强调的是对那些拥有较高人力资本存量的员工及其拥有的知识、技能、体能的管理。对于高级经营人才、管理人才、高级技术人才的管理非常困难。 人力资本管理就是对人力资本的激励和约束。人力资本管理更强调人的价值大小的差异。人力资本所有者是企业的投资者92、广义的人力资本包括：董事会成员（董事）的人力资本、经理班子成员的人力资本、企业内部各层级技术人才、管理人才、所有员工所拥有的人力资本。93、狭义的人力资本包括：经理班子成员、高级管理人才、高级技术人才。94、企业集团人力资本管理的特点：企业集团人力资本的整合与协同效应。集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制。以母子公司之间的人力资本管理为重点。人力资本管理具有多种层次结构。95、企业集团人力资本管理的层次：集团总公司董事会对集团总公司经理班子的监督与管理。集团经理班子对集团公司企业内部人力资本的管理。集团公司对成员企业董事会及其他人力资本的管理。成员企业内部的人力资本管理。母公司对一级或多级子公司人力资本的管理。96、企业集团人力资本管理的优势：它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本。它可以发挥团队优势和整体实力。它具有很强的吸引优秀人才的优势。人力资本可以在企业集团内部转移。97、制定人力资本战略的方法：双向规划过程、并列关联过程、单独制定过程。98、双向规划过程：人力资本战略的制定与其他职能战略及企业集团总体战略目标达成一致的方式一样，一般要有一个反复评价的过程。可以采取自上而下、自下而上相结合的方式。99、并列关联过程：人力资本战略的制定与企业集团总体战略的制定同时进行。它与企业集团总体战略相互影响、相互作用。100、人力资本战略的实施阶段：统一认识阶段。战略的计划阶段。战略的实施阶段。控制与评估阶段：包括建立控制系统、监控效益和评估偏差、控制和纠正偏差。101、人力资本