企业战略管理培训.pptx

第 1 页企业中高层领导培训教材企企业战业战略管略管理理01 企业战略概述02 战略管理概述03 战略管理过程目录页Contents Page第 2 页过渡页Transition Page第 3 页01 企业战略概述02 战略管理概述03 战略管理过程第 4 页第一章企业战略概述战略一词来源于军事，古称“韬韬略略”，指对战战争争全全局局的的筹筹划划和和谋谋略略。在中 国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。孙子兵法被 认为是中国最早对战争进行全局筹划的著作。现在，“战略”一词被引申 至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的 谋略、方案和对策。从这个角度上来说，诸诸葛葛亮亮的的隆隆中中对对就就是是中中国国历历 史上非常具有代表性的史上非常具有代表性的战战略案例略案例。战略就是：指组织为为了了实现长实现长期的生存和期的生存和发发展，在展，在综综合分析合分析组织组织内部条件和外部内部条件和外部环环境的基境的基础础上做上做 出的一系列出的一系列带带有全局性和有全局性和长远长远性的性的谋谋划划。通俗地理解：战略就是做正确的事（战术：正确地做事）。1.1.1 战战略的概略的概念念第一节 什么是战略第 5 页第一章企业战略概述【案例】【案例】腾讯战腾讯战略版略版图图的核心策的核心策略略海量的用海量的用户户群群 功能捆功能捆绑绑推推送送研研发实发实力雄厚力雄厚，较较强强的抄的抄袭袭及及 超越功超越功力力整合并整合并购购策略，策略，快快 速响速响应应市市场场需需求求1.1.1 战战略的概略的概念念第一节 什么是战略第 6 页第一章企业战略概述1.1.2 战战略的特略的特征征战战略具有以下方面的特征略具有以下方面的特征：全局性：全局性：必必须须从从组织组织全局的角度出全局的角度出发发，确定，确定组织发组织发展的展的远远景目景目标标和行和行动纲领动纲领。长远长远性：性：战战略的着眼点是略的着眼点是组织组织的未来，是的未来，是为为了了谋谋求求组织组织的的长远发长远发展和展和长远长远利益利益。纲领纲领性：性：战战略是一种概括性和指略是一种概括性和指导导性的性的规规定，是定，是组织组织行行动动的的纲领纲领。客客观观性：性：战战略的建立必略的建立必须须是建立在是建立在对对内外内外环环境客境客观观分析的基分析的基础础上上。竞竞争性：争性：战战略的一个重要目的就是要在略的一个重要目的就是要在竞竞争中争中战胜对战胜对手，手，赢赢得市得市场场和和顾顾客客。风险风险性：性：战战略着眼于未来，但未来充略着眼于未来，但未来充满满不确定性，必然不确定性，必然导导致致战战略方案略方案带带有一定的有一定的风险风险。第一节 什么是战略第 7 页第一章企业战略概述第二节 为什么需要战略难难的事就是制定的事就是制定战战略略 规规美国美国90%以上的企以上的企业业家家认为认为：“最占最占时时划划。”那么，那么，为为什么需要什么需要战战略呢？略呢？走走一一间间、最、最为为重要、最重要、最为为 困困步看一步不就行了步看一步不就行了吗吗？爱爱默默生生韦韦尔尔奇奇每年我都花一半的每年我都花一半的时间时间在在 战战略略规规划上，雷打不划上，雷打不动动。我我整整天天没没有有做做几几件件事事，但但 有有一一件件做做不不完完的的工工作作，那那 就是就是规规划未来划未来。第 8 页第一章企业战略概述第二节 为什么需要战略1、战战略略为为企企业业的的发发展指明方向展指明方向。企企业经营战业经营战略是企略是企业业及其所有企及其所有企业员业员工的行工的行动纲领动纲领。企。企 业业如果没有如果没有战战略，就好像没有舵的略，就好像没有舵的轮轮船，没有方向。船，没有方向。2、战战略提高企略提高企业业的的预见预见性，克服短期行性，克服短期行为为。古人古人讲讲，“不不谋谋万世者，不足万世者，不足谋谋一一时时；不；不谋谋全局者，不全局者，不 足足谋谋一域一域”。这说这说明了筹划未来的重要性。明了筹划未来的重要性。3、战战略是企略是企业经营业经营管理成管理成败败的关的关键键。兰兰德公司的研究德公司的研究结论结论表明，表明，85%倒倒闭闭的大企的大企业业是由管理是由管理 者的重大决策失者的重大决策失误误造成的。造成的。第 9 页第一章企业战第二节 为什么需要战略略概述彼得 德鲁克：在在超超级级竞竞争争的的环环境境里里，正正确确的的做做事事很很容容易易，始始终终如如 一一地地做做正正确确的的事事情情很很困困难难，组组织织不不怕怕效效率率低低，组组织织 最怕高效率的做最怕高效率的做错误错误的事情的事情。那么，那么，细节细节决定成决定成败败要有一个前提，那就是在要有一个前提，那就是在战战略正确的前提略正确的前提 下。只有下。只有战战略正确，略正确，细节细节才会有意才会有意义义，执执行才会有意行才会有意义义。德鲁克第 10 页第一章企业战略概述第三节 公司战略体系/层次公司总战略事业部战略职能战略战术强强调调“做正确的事情做正确的事情”，如增，如增长长（发发展）展）战战略、略、维维持（持（稳稳定定、防守）防守）战战略、略、紧缩紧缩（撤退）（撤退）战战略、略、组组合型合型战战略略即即“在我在我们们的每一的每一项项事事业业里里应应当如何当如何进进行行竞竞争争”，如成本，如成本领领先先 战战略、差异化略、差异化战战略（或称略（或称别别具一格具一格战战略）、集中化略）、集中化战战略略即即“我我们应该们应该怎么支撑怎么支撑总总体体战战略和事略和事业层战业层战略略”，如市，如市场营场营销销 战战略、人力略、人力资资源源战战略、略、财务战财务战略、生略、生产战产战略、研略、研发战发战略略强强调调“如何将一件事情做正确如何将一件事情做正确”，重在具体事情的方式、方法，重在具体事情的方式、方法、规规范等范等。过渡页Transition Page第 11 页01 企业战略概述02 战略管理概述03 战略管理过程第 12 页第二章战略管理概述第一节 什么是战略管理军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不同，但都存在一个“争”字。1965年，安索夫出版了第 一本有关战略的著作企业战略，成为现代企业战略管理理论的研究起点。企企业战业战略管理是企略管理是企业业高高层层管理人管理人员为员为了企了企业长业长期的生存与期的生存与发发展，在充分分析展，在充分分析企企 业业内外部内外部环环境的基境的基础础上，确定和上，确定和选择选择达到目达到目标标的有效的有效战战略，并将略，并将战战略付略付诸实诸实施施、控制和控制和评评价的一个价的一个动态动态管理管理过过程程。企业战略实质上是企业的一种“谋划或方案”；而战略管理则 是对企业的“谋划或方案”的制定、实施与控制。战战略略管管理理即即 相相当当于于个个人人的的“职职业业生生涯涯规规划划”，对个人而言，可以做到“忙忙 得得有有意意义义，忙忙到到点点子子上上”，防止无意中进入“工工作作太太忙忙而而没没时时 间间思考思考”或者或者“思考太多而没思考太多而没时间时间工作工作”的自我成长陷阱。战战略管理被誉略管理被誉为为是商是商业业企企业业运作的运作的“圣圣经经”，战略管 理课程是M B A 和MPA，即工商管理硕士和公共管理硕 士的核心课程，也是大部分现代管理者培训项目中的“保留节目”。众多企业的管理团队运用战略管理的核 心理论为自己的企业掌舵护航。第 13 页第二章战略管理概述第二节 战略管理的原则战略管理有助于企业走向成功之路。但是，不正确的战略管理有时会适得其反。一、适一、适应环应环境原境原则则企业是社会大系统的一个组成部 分，它的存在和发展在很大程度 上受企业内外各种环境因素的影 响。二、全程管理原二、全程管理原则则战略管理是一个过程，大致包括 以下步骤：战略分析、战略制定、战略实施、战略评价和修正。三、全三、全员员参与原参与原则则战略管理决不仅仅是企业领导和 战略管理部门的事，在战略管理 的全过程中，企业全体员工都将 参与。四、整体最四、整体最优优原原则则战略管理要将企业视为一个整体 来处理，要强调整体最优，而不 是局部最优。五、反五、反馈馈修正原修正原则则在战略实施过程中，环境因素可 能会发生变化。此时，企业只有 不断地跟踪反馈方能保证战略的 适应性。过渡页Transition Page第 14 页03 战略管理过程01 企业战略概述02 战略管理概述第 15 页第三章战略管理过程四个四个环节环节：战战略分析略分析战战略制定略制定战战略略实实施施战战略略评评价价/控制。控制。战战略管理略管理过过程的四个程的四个环节环节是是相互相互联联系、系、循循 环环反复、不断完善反复、不断完善的一个的一个过过程程。第 16 页第三章战略管理过程第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析）【问问题题】为为什什么么要要对对环环境境进进行行分分析析？答答：环环境境，舞舞台台也也。环环境境是是企企业业经经营营活活动动的的背背景景，环环境境是是企企业业战战略略的的 出出发发点点、依依据据和和限限制制条条件件，企企业业最最重重要要的的是是适适应应环环境境，顺顺应应环环境境变变化化。识识时时务务者者为为俊俊杰杰，利利润润来来自自环环境境，风险风险亦来自于亦来自于环环境，境，环环境是我境是我们们的生存空的生存空间间，环环境决定我境决定我们们的的发发展方向展方向。战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键 因素进行分析，这是战略管理的第一步。进行战略分析的目 的是通过企业外部环境和企业内部环境分析，找到企找到企业发业发展展 的外部机遇和威的外部机遇和威胁胁、企、企业业内部的内部的优势优势和劣和劣势势，贯彻扬长贯彻扬长避短避短、提高提高竞竞争争优势优势的思路的思路。通过研究外部环境，公司确定：它们 可能会选择做什么；通过研究内部环境，公司确定：它们能 做什么。第 17 页第三章战略管理过程第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析）3.1.1 外部外部环环境分析（宏境分析（宏观环观环境、微境、微观环观环境境）1）宏观环境分析宏宏观环观环境分析的目的是要确定宏境分析的目的是要确定宏观环观环境中影响行境中影响行业业和企和企业业的关的关键键因素，因素，预测这预测这些关些关键键因素未来的因素未来的变变化，以及化，以及这这些些变变化化对对 企企业业影响的程度和性影响的程度和性质质、机遇与威、机遇与威胁胁。宏宏观环观环境分析的具体内容境分析的具体内容（PEST分析）分析）政治政治&法律法律（Political）制约和影响企业的政治因素；法律体系、法规及法律环境。经济环经济环境（境（Economical）经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本；消费倾向与可 支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇率等。社会社会&自然（自然（Social）教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、消费习惯、就业情况等；人口、土地、资源、气候、生态、交通、基础设施、环境保护等。技技术环术环境境（Technological）创新机制、科技投入、技术总体水平、技术开发应用速度及寿命周期、企业 竞争对手的研发投入，社会技术人才的素质水平和待遇成本。第 18 页第三章战略管理过程第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析）3.1.1 外部外部环环境分析（宏境分析（宏观环观环境、微境、微观环观环境境）1）宏观环境分析【案例：哈默的生财之道】19世纪中期，美国一些地方的居民开始寻求以法律手段 制裁酒徒。这种呼声渐渐得到了全国范围的呼应，特别 是以维护传统家庭为己任的妇女。1919年美国国会通 过宪法第18号修正案，也就是全国禁酒令，规定自 次年起正式生效。美国大组织家哈默1931年从苏联到美国时，正是富克 兰林 罗斯福竞选总统的时候。哈默研究了当时美国的 国内形势，分析结果认定罗斯福会掌握美国政权，而罗 斯福曾经在竞选纲领中提过要废除全国禁酒令。当哈默的酒桶从生产线上滚滚而出的时候，正好是罗斯福出 掌总统大权和废除禁酒令的时候，人们对啤酒和威士忌酒的 需求急剧上升，各酒厂生产量也随之直线上升。哈默的酒桶 成为抢手货，获得了可观的盈利。哈默认为，一旦罗斯福新政得势，1920年公布的禁酒令就 会废除，为了解决全国对啤酒和威士忌的需求，那时市场将 需求空前数量的酒桶。哈默在苏联住了多年，十分清楚苏联 人有制作酒桶用的白橡木可供出口。于是，他毅然决定向苏 联订购木板，并在纽约码头附近设立一间临时性的酒桶加工 厂，后来又在新泽西州建造了一个现代化的哈默酒桶厂。第 19 页第三章战略管理过程第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析）3.1.1 外部外部环环境分析（宏境分析（宏观环观环境、微境、微观环观环境境）2）微观环境分析微观环境分析即是对行业/产业及竞争环境分析的分析。主要是分析行业竞争结构的五种因素的变化，分析出产业的盈利 性和产业的吸引力，在此基础上确认企业所面临的直接竞争机会与威胁。采用的工具是：波特的波特的“五种力量模型五种力量模型”。新进入者威胁现有同行间竞争替代品威胁供应商谈 判能力客户砍价 能力五种力量模型将大量不同的因素 汇集在一个简便的模型中，以此 分析一个行业的基本竞争态势。第 20 页第三章战略管理过程第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析）3.1.2 内部内部环环境分析（企境分析（企业资业资源、能力及核心源、能力及核心竞竞争力分析争力分析）分析内容及目的分析内容及目的：从与竞争对手的比较中，分析企业的竞竞争争优优势势，从竞 争优势的价值性、独特性，延展性及其难以模仿和取 代性来判断其核核心心竞竞争争力力，从核心竞争力与行业特点 的匹配判断企业是否需要建立新新的的核核心心竞竞争争力力或或者者进进 入相关行入相关行业业。分析方法分析方法：主要是根据对企业价值链进行分析，确定哪些资源和 能力才能增加价值。第 21 页第三章战略管理过程第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析）3.1.2 内部内部环环境分析（企境分析（企业资业资源、能力及核心源、能力及核心竞竞争力分析争力分析）1）价值链概述波特的“价值链”理论揭示，企企业业与与企企业业的的竞竞争争，不不只只是是某某个个环环节节的的竞竞争争，而而是是整整个个价价值值链链的的竞竞争争，而而整整个个价价值值链链的的综综合合 竞竞争争力力决决定定企企业业的的竞竞争争力力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所 构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”价值链的概念是由美国迈克尔 波特于1985年提出 的，波特认为，每一个企每一个企业业都是在都是在设计设计、生、生产产、销销 售、售、发发送和送和辅辅助其助其产产品生品生产过产过程中程中进进行各种活行各种活动动的的 集合体，集合体，这这些互不相同但又相互关些互不相同但又相互关联联的生的生产经营产经营活活 动动，构成了一个，构成了一个创创造价造价值值的的动态过动态过程，即价程，即价值链值链。综合价值链的基本活动及辅助活动的分析，确认企 业内部管理中存在的优势和劣势。价值链有三个含义：第一，企第一，企业业各各项项活活动动之之间间都有密切都有密切联联系系，如 原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切 的联系；第二，每每项项活活动动都能都能给给企企业带业带来有形或无形的价来有形或无形的价值值，如 售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价价值链值链不不仅仅 包括企包括企业业内部各内部各链链式活式活动动，而且更重要的是，而且更重要的是，还还包括企包括企业业外部外部活活 动动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。第 22 页第三章战略管理过程第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析）3.1.2 内部内部环环境分析（企境分析（企业资业资源、能力及核心源、能力及核心竞竞争力分析争力分析）2）资源与能力概述资资源源能能力力显在、静态、有形的客观使役对 象；指企业用以为顾客提供有价 值的产品和服务的生产要素，包 括有形资源（资金、实物、人 力）、无形资源（技术、商誉、企业文化）。潜在、动态、无形的主观能动 条件；指能够把企业的资源加 以整合以完成预期的任务和目 标的技能。包括职能领域能力 和跨职能综合能力。资资源可以源可以发发展成能力，能力的运用展成能力，能力的运用结结果也可果也可积积累累资资源源。第 23 页第三章战略管理过程第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析）3.1.2 内部内部环环境分析（企境分析（企业资业资源、能力及核心源、能力及核心竞竞争力分析争力分析）3）核心竞争力概述20世纪80年代兴起的资源理论认为，最重要的超最重要的超额额利利润润源泉是企源泉是企业长业长期期积积累形成的、独特的累形成的、独特的资资源及其不可模源及其不可模仿仿 和和难难以替代的以替代的竞竞争力争力核心核心竞竞争力。争力。战战略必略必须须建立在核心建立在核心竞竞争力的基争力的基础础上上。核心竞争能力的定义01核心竞争力，又称“核心能力（Core Competence）”、“核心竞争优势”，是一个企业能够长长期期获得竞争优势的能力。是企业所特有的特有的、能能够经够经得起得起时间时间考考验验的的、具有延展性具有延展性，并且是竞争对手难难以模仿以模仿的技术或能力。什么是企业的核 心竞争力，说得直白一点就是你到底会干什么到底会干什么、特特别别会干什么会干什么。第 24 页第三章战略管理过程第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析）3.1.2 内部内部环环境分析（企境分析（企业资业资源、能力及核心源、能力及核心竞竞争力分析争力分析）3）核心竞争力概述【案例：腾讯的核心竞争力】01即时通讯体 系。02帐号体系。腾讯的帐号 体系及等级 体系相当完 善。03金融体系。虚拟流通货 币Q 币、支 付系统财付 通。04数字化内容 的增值服务。互联网增值 业务，占据 其公司总收 入的8 0%。第 25 页第三章战略管理过程第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析）3.1.2 内部内部环环境分析（企境分析（企业资业资源、能力及核心源、能力及核心竞竞争力分析争力分析）3）核心竞争力概述核心竞争能力的评估02一种能力要想成为企业的核心竞争力，必须是：“从客从客户户的角度出的角度出发发，是有价是有价值值并不可替代的并不可替代的；从；从竞竞争者的角争者的角度度 出出发发，是独特并是独特并难难于模仿的于模仿的”。核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。市场层面技术层面管理层面市场环境适应、营销拓展 及渠道管理、企业及产品 美誉度等技术研发、应用、整合、延展等战略决策、组织管理、企 业文化、人事、财务等第 26 页第三章战略管理过程第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析）3.1.2 内部内部环环境分析（企境分析（企业资业资源、能力及核心源、能力及核心竞竞争力分析争力分析）3）核心竞争力概述核心竞争能力的评估02企业的核心竞争能力不是一成不不是一成不变变的的，某个企业的核心竞争能力可能最可能最终终被被竞竞争争对对手所成功模仿，并随着手所成功模仿，并随着时间时间的的 推移，逐推移，逐渐渐成成为为行行业业内的一种基本技能内的一种基本技能。例如，在上世纪80年代，快捷优质的上门服务无疑是某家电企业 的核心竞争能力。但是时到今日，各家电企业之间售后服务水平 的差距已经大大缩小了，此时售后服务水平已经不是这家企业的 核心竞争能力。这种变化在许多行业中都到处可见。因此，企业应该以动态的观点看待企业的核心竞争能力，随时对 自身的能力与外界（如竞争对手和行业水平）进行比较和评估，并不断并不断对优势进对优势进行加行加强强，以保持持久的核心，以保持持久的核心竞竞争能力争能力。第 27 页第三章战略管理过程第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析）3.1.2 内部内部环环境分析（企境分析（企业资业资源、能力及核心源、能力及核心竞竞争力分析争力分析）3）核心竞争力概述核心竞争能力的培育03建立核心竞争能力的关键在于持之以恒持之以恒。而做到这一点，首先企业内部对建立与支持哪些能力应该意意见见一致一致。其次，负 责建立能力的管理班子应保持相相对稳对稳定定。培养新核心竞争能力的方法主要有以下四种：集中法借用法收购法融合法通过统一目标，加大 对核心技术、技能的 资金投入与人才配置，组建竞争能力开发团 队等方法提高内部资 源配置的效率。通过与其他厂商、研 究机构、主要客户形 成联盟，如合资、合 营、授权等，从中获 得并消化吸收合作伙 伴的技术和技能。通过收购具有相关核 心技术或竞争能力的 企业或组织（并确保 其在收购后不流失），而快速强化目标专长 或竞争能力。将若干相关生产技术、各功能领域技术（研 发、生产、营销和服 务等）、自有的和借 用或收购的技术等加 以有效整合。第 28 页第三章战略管理过程第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析）3.1.2 内部内部环环境分析（企境分析（企业资业资源、能力及核心源、能力及核心竞竞争力分析争力分析）3）核心竞争力概述核心竞争能力的保持04核心核心竞竞争能力争能力丧丧失的原因失的原因保保护护核心核心竞竞争能力的措施争能力的措施a.培养对核心竞争能力携带者的忠诚度。b.自行设计和生产核心产品。可口可乐公司自 行配制糖浆就是一个很好的例子。c.谨慎处理某些经营不善的业务，要充分考虑 到业务的放弃或转让所造成的影响。d.加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。e.不断对现有核心技术或技能进行改良与改进，保持其在行业内的领先地位。第三章战略管理过程第一节 战略分析（内外部环3.1.3 内外内外环环境境结结合分析合分析：SWOT分分境及投资组合分析）第 29 页析析来源于内部和外部分析的结果通常和S W O T 分析 法结合在一起。一般而言，一个组织应该选择如 下战略：1）利利用用组组织织优优势势和和外外部部机机会会；2）化化解解 和和克克服服内内部部劣劣势势和和外外部部威威胁胁。即即是是：发发挥挥优优势势，克服劣克服劣势势，利用机会，避免威，利用机会，避免威胁胁。【SWOTSWOT分析的步分析的步骤骤】第一步：第一步：罗罗列企列企业业的的优势优势和劣和劣势势，可能的机会与威，可能的机会与威胁胁；第二步：第二步：优势优势、劣、劣势势与机会、威与机会、威胁胁相相组组合，形成合，形成SO、ST、WO、WT策略策略；第三步：第三步：对对SO、ST、WO、WT策略策略进进行甄行甄别别和和选择选择，制定目前，制定目前应该应该采取的具体采取的具体战战略与策略略与策略。第 30 页第三章战略管理过程第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析）3.1.3 内外内外环环境境结结合分析合分析：SWOT分分析析附表：附表：SW O T业务策略矩阵优势优势（S）劣劣势势（W）机会机会（O）SO战略：增长型战略（依靠内部优势，利用外 部机会，创建最佳业务状态）WO战略：扭转型战略（利用外部机会，克服 内部劣势，机不可失）威威胁胁（T）ST战略：多种经营战略（依靠内部优势，回避 外部威胁，果断迎战）WT战略：防御型战略（减少内部劣势，回避 外部威胁，休养生息）第 31 页第三章战略管理过程第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析）3.1.4 业务业务投投资组资组合分合分析析除了一些较小的公司外，大大多多数数公公司司都都有有多多种种产产品品和和面面对对多多个个市市场场面面，因因而而每每 一一个个公公司司都都不不可可能能选选择择单单一一经经营营战战略略，而而必必须须是是根根据据产产品品、市市场场的的不不同同而而选选择择 的的一一个个战战略略组组合合群群。当企业的各分部或分公司在不同的产业进行竞争时，企业 在制订了企业总体战略的基础上，还必须为每一个经营单位、产品制订自己的 具体竞争战略。根据“PEST宏观环境分析”、“行业竞争五力分析”了外部环境，根据“价 值链”或其他工具分析了内部的资源与能力，再结合“SW O T分析法”来选择 公司总战略。对于业务投资组合部分，可采用“波士波士顿顿矩矩阵阵（BCG）（Boston Consulting Group）”法来确定公司的投法来确定公司的投资优资优先序列，将公司的先序列，将公司的资资 源源导导向最有吸引力的向最有吸引力的业务单业务单元元。第 32 页第三章战略管理过程第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析）3.1.4 业务业务投投资组资组合分析合分析波士波士顿顿矩矩阵阵（BCG,Boston Consulting Group）类类型：型：问题业务；收入：收入：低、不稳定；现现金流：金流：负战战略：略：仔细分析；高高高高低低低低业业务务增增长长率率市市场场占有率占有率/市市场场份份额额类类型：型：瘦狗（潜在业务）；收入：收入：低；现现金流：金流：中等或负；战战略：略：分析决定是否放弃；类类型型：明星业务；收收入入：高、稳定；现现金流：金流：中等战战略：略：增加投资促增长；类类型：型：现金牛产品；收入：收入：高、稳定；现现金流：金流：高、稳定 战战略：略：尽量维持；第 33 页第三章战略管理过程第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析）3.1.4 业务业务投投资组资组合分析合分析GE（美国通用美国通用电电气公司）矩气公司）矩阵阵大大强强弱弱小小行行业业吸吸引引力力企企业实业实力力区区别对别对待待择优择优重点重点发发展展投投资发资发展展择优择优重点重点发发展展区区别对别对待待利用，退利用，退出出退退出出利用，退利用，退出出区区别对别对待待第 34 页第三章战略管理过程第二节 战略制定（愿景、使命、战略目标、战略选择）战略制定前应思考两个问题：1）我）我们现们现在在哪里（背景）？我在在哪里（背景）？我们们将要到哪里去（即愿景是什么）？将要到哪里去（即愿景是什么）？2）我我们为们为什么能什么能够够得到回得到回报报？我？我们们的的业务业务是什么（即使命是什么是什么（即使命是什么）？）？企业愿景（或称企业远景）企业是对未来的一种憧 憬和期望，是企业努力经营想要达到的长期目标，是企业发展的蓝图，体现企业永恒的追求。企业愿景要解决一个问题即“我我们们要要成成为为什什么么？”反映了管理者对企业与业务的期望，描绘了未来向 何处去，旨在为企业未来定位，它是引导企业前进 的“灯塔”。企业愿景企企业业愿景愿景举举例例：迪斯尼公司成为全球的超级娱乐公司；索尼成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的 劣质形象；联想公司未来的联想应该是高科技的联想、服务的 联想、国际化的联想；戴尔计算机公司在市场份额、股东回报和客户满意 度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司。第 35 页第三章战略管理过程第二节 战略制定（愿景、使命、战略目标、战略选择）企业使命就是指“企企业业的的业务业务（任（任务务）是什么？）是什么？”，它描述了一个组织在社会中为其顾客生产产品和提 供服务的基本功能，一个组织的使命是其存在的原 因，是企业经营管理的全部意义所在。企业使命为企业建立了统一的精神和追求，可以焕 起所有员工崇高的使命感，是引导和激发全体员工 持之以恒、为企业不断实现新的发展和超越而努力 奋斗的动力之源。企业使命企企业业使命使命举举例例：迪斯尼公司使人们过得快活；索尼体验发展技术，造福大众的快乐；沃尔玛天天低价；阿里巴巴让天下没有难做的生意；I BM 无论是一大步，还是一小步，总是带动世界的 脚步。第 36 页第三章战略管理过程第二节 战略制定（愿景、使命、战略目标、战略选择）战略目标是企业为完成使命，在一定时期内需要达 到的特定业绩目标。战略目标是对企业使命的进一 步具体化，反映了企业在一定时期内经营活动的方 向和所要达到的水平。德鲁克在管理实践一书中提出了八个关键领域 的目标：市场；技术改进和发展；提高生产 力；物资和金融资源；利润；人力资源；职工积极性发挥；社会责任。战略目标战战略目略目标举标举例例：通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一 或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在 8年之前，达到存货周转率倍、营业利润率8的 目标。3M 公司：每股收益平均年增长率10%或10%以上，股 东权益回报率20%25%，营运资金回报率2 7%或 2 7%以上，至少有3 0%的销售额来自于最近四年推出 的产品。波音公司：尽我们所能来获得高利润，保持股东的年平 均收益率为2 0%。第 37 页第三章战略管理过程第二节 战略制定（愿景、使命、战略目标、战略选择）战略选择具体具体战战略略举举例例：公司层战略选择：增长（发展）战略、维持（稳定、防守）战略、紧缩（撤退）战略、组合型战略。事业部/业务战略选择。成本领先战略、差异化战略（或称别具一格战略）、集中化战略。职能战略选择。一般可分为营销战略，人力资源战略，财务战略，生产战略，研究与开发战略等。战略制定的焦点和中心在于制定策略规划上为 实现战略目标应该采取什么行动。战略分析为战略 制定提供了坚实的基础，以此来选择和制定符合企 业发展的战略。我们从公司层战略、事业部战略、职能战略三个层 面分别举例如右：企业战略选择陷阱：A、盲目跟随他人、盲目跟随他人；B、过过度分散投度分散投资领资领域域；C、排斥、排斥紧缩紧缩型型战战略略；D、战战略略规规划与划与执执行的非系行的非系统统性性。第 38 页第三章战略管理过程第三节 战略实施战略实施是一个自上而下的动态管理过程。战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项 工作中得以分解、落实。如何确保将战略转化为实践，其主要内容是组织调组织调整、整、调动资调动资源和管理源和管理变变革革。调动资调动资源源企业调整战略时，需要改变企业日常惯例，转 变文化特征，克服政治阻力。调整战略时，需要改变企业日常惯例，管理管理变变革革转变文化特征，克服政治阻力。组织调组织调整整战略的变化要求企业组织进行相应调 整，以创建支持企业成功运营的组织 结构。第 39 页第三章战略管理过程第三节 战略实施战略管理是一个循环过程，而不是一次性的工作。要不断监控和评价战略的实施过程，修正原来的分析、选择与实施工作，这是一个循环往复的过程。【战战略略执执行的陷阱】据行的陷阱】据财财富富杂杂志一篇文章分析，好的企志一篇文章分析，好的企业战业战略有略有70%没有没有获获得成功，失得成功，失败败的主要原的主要原因因 是是“公司公司战战略略执执行不到位行不到位”。战战略略执执行的陷阱有行的陷阱有：中高层领导注重战略执行的短期回报，希望立即看到新战略执行的效果，企业的薪酬制度也是按年度业绩指标来考核 的，而战略执行成功与否是要在多年以后才能衡量出来的，需要时间。回到老路上去。高层领导在战略执行的初期要进行管理的变革，会遇到企业内外相当大的阻力，而此时企业业绩还不 错，高层领导此时对新战略失去了兴趣，企业又回到老路上去。公司内部及外部所有利益相关者，对新战略目标并未达到共识。使战略执行十分困难。有时战略执行的最大阻力来自企业中层管理干部。每一位经理都有自己的利益所在，因此战略执行困难。企业各部门沟通不畅。使战略执行脱节，使战略执行困难。阶段性目标不具体，没有数量化。如果没有阶段性的数量化指标，公司将永远达不到战略目标。急于求成不能循序渐进。战略执行初期，公司各种管理变革措施一起上，使企业各层管理人员难以适应。激励措施跟不上。公司完成战略阶段性目标任务后，企业高层领导急于赶进度，又马上布置了更繁重的新任务，忘记 及时奖励有功人员，使干部及员工执行战略的积极性不高。第 40 页第三章战略管理过程第四节 战略评价和控制战略评价和控制就是将战略实施的实际结果与预定的战略目标进行比较，检查两者的偏差程度，并采取有 效措施予以纠正重大偏差，以保证战略目标的实现。当战略实施结果与预定确定的战略目标出现重大差距 时，如果分析的结果是由于内外环境因素的变化而使战略目标不恰当，则必须修改原来确定的战略目标，这一过程就是战略修正或控制。员员工不做你想工不做你想让让他做的事情他做的事情，只做你考核的事情只做你考核的事情。如果战 略是一套，考核时又是另一 套，战略就很难得到执行。为此，公司必必须须建立建立战战略略导导 向的向的绩绩效管理机制效管理机制。第 41 页第三章战略管理过程第四节 战略评价和控制【例：平衡【例：平衡计计分卡的要素分卡的要素】战战略目略目标标财务维财务维度度参考权重 2 2%客客户维户维度度参考权重 2 2%内部流程内部流程维维度度参考权重 3 4%学学习习与与发发展展参考权重 2 2%投资回报率资产回报率资本报酬率增收节支创利能力现金流项目盈利性市场占有率客户保有率客户满意度价格指数顾客排名调查客户创利能力生产率质量提高能力流程改善能力市场响应速度供应链存货周转率安全事件指数员工满意度技术创新能力雇员建议数雇员人均收益员工年培训天数新产品收入所占比例过渡页Transition Page第 42 页第 43 页