工商企业管理(第六章).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第,6,章,企业人力资源管理,理解人力资源管理的含义与内容,掌握人力资源开发的基本方法；,掌握人力资源评价的基本方法。,11,第,6,章,企业人力资源管理,人力资源开发与管理概述,人力资源开发,人力资源规划,人力资源评价,人力资源的组织与使用效率管理,IBM,公司的创始人沃森：“你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建一个,IBM,公司”。,带走我的员工，把工厂留下，不久后，工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的,员工,留下，不久我们还会有一个更好的工厂。,安德鲁,.,卡内基,结论,人是世界上最宝贵的,有一次，台塑集团董事长王永庆在纽约遇到一位研究生物化学的中国人，直觉告诉他这个人能有所作为，于是他邀请此人去台塑工作。此人姓包，面孔黑黑，身材矮胖，王永庆开玩笑地问他是不是宋朝宰相包文正的子孙？结果还真被王董事长言中。此人乃包宰相的第,43,代子孙，后来此人成了台塑所属医学院的首席研究员。,结论：发现人才是如此之重要,有一位名叫泰特,乔治的年轻人于斯坦福大学毕业后，想找一份既能赚大钱，又不耽误他白天打高尔夫球的两全齐美的工作。当美国硅谷一家网络终端公司，了解到他真有做事的才能后，当即表示满足他的要求。于是泰特,乔治白天打高尔夫球，晚上工作，且工作效率和质量很高，为公司开发出了很多好的成果，公司和他都感到非常满意。,结论：使用人才是如此重要,中国也有句老话：,“得人才者得天下”,第一节 人力资源开发与管理概述,一、人力资源的定义,1,、什么是资源,资源是一个经济概念，是用来进行价值增值的财富，它包括自然资源和人工资源。,随着社会发展和科技进步，资源的范围也在不断拓宽和扩展。,2,、什么是人力资源？,人力资源是推动社会发展和经济运转的人的劳动能力。,包括智力劳动能力和体力劳动能力，,包含现实的劳动能力和潜在的劳动能力。,二、人力资源的特点,人力资源,特点,1,、主动性,5,、成长性,3,、,主导性,2,、自控性,4,社会性,三、,人力资源管理的重要性,人力资源是财富形成的关键要素,人力资源是经济增长的动力,人力资源是现代组织的首要资源,无论对社会还是对企业而言，人力资源都发挥着极其重要的作用，因此我们必须对人力资源引起足够的重视，创造各种有利的条件，以保证其作用的充分发挥，从而实现财富的不断增加、经济的不断发展和企业的不断壮大。,人力资,源管理,人力资源规划,工作分析,招聘与录用,职业生涯,沟通,绩效评估,激励与薪酬,员工培训,四、人力资源开发和管理的基本内容,第二节 人力资源开发,一、人力资源开发的基本途径,人力投入,（,选择适量并满足需要的人力资源,）,人力配置,（,将人员安排到最能发挥作用的岗位,）,人力发展,（,培训,）,人员激励,（,激发人员的热情，调动人员的积极性,）,远翔机械有限公司最近几年在物色中层管理干部上遇到了一些两难的困境。该公司是制造销售高精度自动机床的，目前重组成六个半自动制造部门。高层管理层相信这些部门经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上做出。传统上，公司一直严格地从内部提拔中层干部，但后来发现这些提拔到中层管理职位的从基层来的员工缺乏相应的适应新职责的知识和技能。,引导案例：远翔机械有限公司,这样，公司决定从外部招聘，尤其是那些工商管理专业的优等生。通过一个职业招募机构，公司得到了许多有良好工商管理专业训练的毕业生作为候选人，从中录用了一些，先放在基层管理职位，以备经过一阶段锻炼后提升为中层管理人员，但在两年之中，所有的这些人都离开了该公司。,公司只好又回到以前的政策，从内部提拔，但又碰到了过去同样素质欠佳的老问题。不久就有几个重要职位的中层管理人员将退休，急待称职的后继者来填补这些空缺。面对这一问题，公司想请些咨询专家来出些主意。,1,、招聘的含义,招聘是为某一空缺而从组织的内部及外部吸引合适的候选人的过程。,二、人员选聘,R,韦恩,蒙迪认为：招聘是能及时的、足够的吸引具备资格的个人，并鼓励他们申请加入到组织中来工作的过程。,罗伯特,L,马希尔认为：招聘与选拔就是选择潜在的任职者。,西蒙,多伦认为：招募是指组织依据一定的制度与法规通过一系列活动和过程，从大量高素质人员中挑选出最佳人选，以满足组织的需要；同时，也满足申请人的需要，以增加他们留在组织中的可能性。,詹姆斯,斯通纳认为：招聘就是以人力资源管理计划为依据，建立充足的备选人才库，以在必要时可以从中选拔合格的人才。,综合上述观点，我们认为：员工招聘,(,是指组织根据人力资源计划，按照一定的程序和方法，募集、挑选、录用具备资格条件的求职者担任一定职位工作的系列活动。,员工招聘的目的一般有三个。,满足组织的现实需要，,即为组织中空缺的职务寻找到合适资格要求的申请人；,满足组织的未来要求，,即为组织建立人才储备库，实施人才开发计划；,满足组织的效率需要，,即以最低的成本招聘到高质量的人才。,确认空缺职位,刊登广告,/,从不同渠道寻找求职者,收集及挑选求职信,人事部门,/,业务部门选拔,录用准备,/,审批及通知,入职介绍,职位分析或职位描述,个人要求,/,规范,面试技巧，环境、气氛、态度要求。,2,、,招聘工作的程序,岗位产生空缺,人力资源部门组织实施招聘工作,公司内部人力调配,发布招聘广告或请人才公司代理,人力资源部门会同用人部门组织面试,背景调查,体检,录用,录用人员上岗前培训,试用期考察,试用期满进行正式的工作表现评价,正式聘用并签约上岗,招聘的工作程序,实务指南：一个招聘计划的实例,（一）招聘计划,根据,1998,年,1,月,3,日第二次董事会决议，向社会公开招聘负责国际贸易的副总经理,1,名，生产部经理,1,名，销售部经理,1,名由人力资源开发管理部张一觉经理在分管副总经理周伟的直接领导下具体负责。,招聘测试工作全权委托复兴里咨询公司人力资源服务部实施。,（二）招聘进程,2,月,1,日，,解放日报,和,新民晚报,刊登招聘广告。,2,月,15,日至,2,月,20,日，报名登记。,2,月,20,日至,2,月,28,日，初步筛选，笔试，面试。,人力资源开发管理部经理签名,第一步：招聘会,/,申请派发表,第二步：填写申请表,第三步：初试,(,面试,):30-40,分钟,面试官为宝洁各部门的高级经理,第四步：解难能力测验（中文书面考试，,65,分钟）：试用宝洁在全球通用试题,第五步：书面的,TOEIC,（,Test of English forInternationalCommunication,),，,时间为,2,小时,第六步：复试（面试）：,60,分钟，面试官为三人,第七步：录用通知,第八步：加入公司,宝洁公司的招聘程序,内部招聘,来源：,内部提拔,工作轮换,重新雇佣或,召回以前的雇员,方法：,推荐法,档案法,张贴海报,1,、刊登广告,2,、职业中介机构,3,、“猎头”公司,4,、校园招聘,5,、亲友介绍,6,、网络招聘,7,、自行应征,外部招聘,3,、,确定招聘方式,劣势,内部招聘,外 部 招 聘,了解全面，准确性高,可鼓舞士气，激励员工,可更快适应工作,使组织培训投资得到回报,选择费用低,来源广，余地大，利于召到一流人才,带来新思想、新方法,可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾,人才现成，节省培训投资,来源局限、水平有限,“,近亲繁殖,”,可能造成内部矛盾,进入角色慢,了解少,可能影响内部员工积极性,优势,内外招聘之比较,发布招聘信息的类型,报纸,新闻发布会,杂志,电视,电台,布告,口头,4,、员工甄选,员工甄选是指组织运用适当的标准和方法从应聘者中挑选合格的人员。,员工甄选的方法主要包括面试、心理测试、知识技能测试和情景模拟等，,员工甄选的标准,1,、信度,就是甄选出来的人员如果再用其他挑选标准或方法所得出的结果具有一致性。,2,、效度,是指甄选所得的人员确实是组织所需要的人。,3,、普遍适用性,是指甄选的过程和方法不是针对具体应聘者而设立的，对于任何应聘者都具有实用,4,、效用,是指组织能够用最小的成本支出挑选出组织所需要的人员。,5,、合法性,是整个甄选过程要符合国家法律和法规的要求等。,员工甄选的方法,员工甄选的方法主要包括：,知识技能测试,面试,心理测试,情景模拟等,（一）知识测试,什么是知识考试,定 义,通用笔测验的形式对被试者的知识广度、知识深度和知识结构了解的一种方法。,知识考试的意义,（,1,）,.,岗位需要,（,2,）,.,知识面广的人掌握知识比较快,（,3,）,.,迅速筛选,知识考试的种类,1.,百科知识考试（广度考试、综合考试）,2.,专业知识考试（深度考试）,3.,相关知识考试（结构考试）,知识测试的评价,知识测试的优点,公平,费用较低,迅速,简便,知识测试的缺点,试题可能不科学,过分强调记忆能力,阅卷不统一,没有可比性,应用知识测试的对策,1.,建立题库、保证合理,2.,专家出题、保证科学,3.,严格操作、保证公平,（二）面 试,什么是面试,定 义,要求被试者用口头语言来回答主试者提问，以便了解被试者心理素质和潜在能力的测评方法。,面试的意义,1.,提供观察应聘者的机会,2.,给双方提供了解工作信息的机会,3.,了解应聘者的知识技巧能力等,4.,观察被试者生理特点,5.,了解被试者非语言行为,6.,了解被试者其他信息,面试的分类,类 型,主 要 内 容,平时面谈,在不同的场合向被试者提问，要求被试者用口头语言回答。,正式面试,在规定时间和规定地点，围绕某一中心向被试者提出一系列问题要求被试者当场以口头语言回答。,随即问答,事先编制若干道题目，分别写在纸上，让被试者随机抽取，根据纸条的题目来回答，期间可以根据需要提问有关问题。,论文答辩,要求被试者先完成一篇测试委员会指定的论文，在指定的时间和地点，请被试者报告论文的主要内容，然后由主试者提出各种有关论文的问题，要求被试者当场回答。,确,定,目,标,工,作,分,析,编,制,问,题,制定标准答案,使用面式控制板,面试设计的程序,提高面试效果应注意的事项,1.,紧紧围绕面试目的,7.,避免过于自信,2.,制造和谐气氛,8.,避免刻板印象,3.,避免重复谈话,9.,注意非语言行为,4.,对每一个被试者前后一致,10.,防止不必要的误差,5.,不问与工作无关的问题,11.,注意第一印象,6.,对被试者充分重视,12.,要防止与我相似心理,面试的评价,面试的优点,1.,适应性强,2.,可以进行双向沟通,4.,有人情味,4.,可多渠道获得被试者的有关信息,面试的缺点,1.,时间较长,2.,费用比较高,3.,可能存在各种偏见,4.,不容易数量化,应用面试的对策,1.,不要大规模的应用面试,2.,面试前不要了解太多的被试者资料,3.,要,运用有程序的结构形式,4.,尽量提问与工作有关的问题,5.,运用标准的评分表,6.,及时记录每一位被试者的表现,7.,运用一块面试控制板,8.,培训主试,（三）心理测试,心理测试,是用心理学的方法来测量应聘者的智力水平和个性差异的一种方法。,心理测试可以帮助组织了解应聘者的潜在心理和适合配置的岗位。,心理测试主要包括智力测试、个性测试、职业能力测试、职业兴趣测试和特殊能力测试等。,智力测试,智力通常指人类学习和适应环境的能力。这种能力又包括了观察能力、记忆思维能力和想象能力等等。,智力的高低通常以,IQ,来表示。,IQ,一智力年龄,(,或心理年龄,),实际年龄,100,平常人的智商为,90,109,；,优秀者的智商在,120,139,；,非常优秀者的智商在,140,以上。,智力缺陷者的智商在,69,以下。,在招聘工作中运用智力，测出应聘者的智商水平，就可以为组织适人适位地招聘、配置员工打下 科学的基础。,巴特,皮里智商测验一,选择特殊词,指导语,从每组词中，指出与其他词义不相同的词,椅子、桌子、凳子、课桌、,地毯、,饭桌。,1.,诚实的、胆小的、沉思的、狡猾的、善良的；,2.,狐狸、美洲豹、豹子、野猫、老虎；,3.,步行、骑马、航行、旅行、飞行；,4.,教育、解释、指导、教导、训练；,5.,物体、时间、房子、人员、理由。,6,1,2,2,6,2,1,5,18,24,类推,指导语,在每个问题中添补缺失的数字。,性格指个人对现实的稳定态度和习惯的行为方式，按照不同的标准可以将人们的性格划分成不同的类型。,性格,内涵：性格、兴趣、爱好、气质、价值观（个性在许多方面是没有优劣之分）,对性格测试的方法主要可以归结为两大类。一是自陈式测试；二是投射式测试。,性格测试,性格测试,1,、,自陈式测试,，,就是向被试者提出一组有关个人行为、态度方面的问题，被试者根据自己的实际情况回答，测试者将被试者的回答和标准进行比较，从而判断他们的性格，,2,、,投射式测试，,就是向被试者提供一些刺激物或设置一些刺激情景，让他们在不受限制的条件下自由地做出反应，测试者通过分析反应的结果，从而判断被试者的性格。,罗夏墨迹测试,和,主题理解测试,。,卡特尔,16,因素人格个性测评,1.,因素,A,：,乐群性,低分数特征（以下简称“低”）：缄默、孤独、冷淡,高分数特征（以下简称“高”）：外向、热情、乐群,2.,因素,B,：,聪慧性,低：思想迟钝、学识浅薄、抽象思考能力弱,高：聪明、富有才识、善于抽象思考,3.,因素,C,：,稳定性,低：情绪激动、易烦恼,高：情绪稳定而成熟、能面对现实,4.,因素,E,：,恃强性,低：谦逊、顺从、通融、恭顺,高：好强、固执、独立、积极,自陈式测试,5.,因素,F,：,兴奋性,低：严肃、审慎、冷静、寡言,高：轻松兴奋、随遇而安,6.,因素,G,：,有恒性,低：苟且敷衍、缺乏奉公守法的精神,高：有恒负责、做事尽职,7.,因素,H,：,敢为性,低：畏怯退缩、缺乏自信心,高：冒险敢为、少有顾虑,8.,因素,I,：,敏感性,低：理智、尊重现实、自持其力,高：敏感、感情用事,9.,因素,L,：,怀疑性,低：信赖、随和、易与人相处,高：怀疑、固执己见,10.,因素,M,：,幻想性,低：现实、合乎成规、,高：幻想的、狂放任性,11.,因素,N,：,世故性,低：坦白、直率、天真,高：精明能干、世故,12.,因素,O,：,忧虑性,低：安详、沉着、通常有自信心,高：忧虑抑郁、烦恼自扰,13.,因素,Q,1,：,实验性,低：保守、尊重传统观念与行为标准,高：自由批评、激进、不拘泥于现实,14.,因素,Q,2,：,独立性,低：依赖、随群附和,高：自力自强、当机立断,15.,因素,Q,3,：,自律性,低：矛盾冲突、不顾大局,高：知己知彼、自律严谨,16.,因素,Q,4,：,紧张性,低：心平气和、闲散宁静,高：紧张困扰、激动挣扎,罗夏墨迹测试,测试材料：,10,幅图、其中有,5,幅水墨图、,2,幅水墨加红色图、,3,幅彩色图。,投射式测试,分析变量：,回答总数,回答时间（总时间、每张图第一回答时间）,决定回答的因素,图的形状、色彩,看成运动,墨色浓淡,联想内容,联想的是动物、人、物,大多数人的共同回答、别出心裁的回答等,能力测试,能力测试包括一般能力测试和特殊能力测试两种。,1,、,一般能力测试。,一般能力包括,9,种职业能力倾向：,一般能力,(G),、,言语能力,(V),、,数理能力,(N),、,书写能力,(Q),、,空间判断力,(s),、,形状知觉,(P),、,运动协调,(K),、,手指灵活度,(F),以及手腕灵,巧度,(M),。,2,、特殊能力测试。,特殊能力指那些与具体职位相联系的不同于一般能力要求的能力。,特殊能力测试的方法主要有：明尼苏达办事员,测试、西肖音乐能力测试以及梅尔美术判断能力测试等等。,特殊能力测试,特殊能力，就是指某些人具有他人所不具备的能力。,听觉特别敏锐,视觉特别敏锐,嗅觉特别敏锐,味觉特别敏锐,特别擅长操作,精巧的动作,力气特别大,对数字计算特别内行等,情景模拟就是让应聘者模拟承担所要应聘的职位，在模拟的工作情景中处理与该职位相关的各种问题。情景模拟的主要内容有：,模拟公文处理,直聘者在规定的时间内处理一定量的相关公文，以观察应聘者的知识、能力、经验和风格等等。,角色扮演,应聘者扮演其应聘的角色，处理该岗位的一些日常工作和常见问题。测试故意设置一些“特别事件”让应聘者临场发挥加以解决，以观察应聘者的个应变能力和心理素质。,谈话,应聘者模拟所应聘的角色与相关人员进行谈话，在谈话过程中，观察应聘者的人际交往能力、语言表和处理问题的能力等等。这种谈话中可以引申为谈判，让应聘者作为谈判测试者作为谈判的另一方，就模拟的一个谈判项目进行谈判。,（四）情景模拟,5,录用和评估,一、最终筛选与录用,二、招聘工作评估,三、撰写招聘小结,最终筛选与录用,1,、资料查证,对应聘者的原始申请表格、面试或测试过程的全部文件进行查证。查证的内容包括：,材料的真实性。材料的合法性和客观性。所用方法的科学性和技巧,性。面试或测试结果的可信性。,2,、补充信息,如果在资料查证中，出现信息遗漏或不清楚、不明确的地方，就要补充信息或证实信息。补充或者证实信息的方法有：人员调查、电话调查或问卷调查等等。,3,、最终筛选,在资料查证和补充之后，人力资源管理部门应当会同用人部门共同对最终录员作出考虑。一般应当考虑以下六个因素：招聘的目的和招聘岗位的职责知识技能要求；应聘人员在几轮面试或测试中的各种表现；应聘者对有关职位的薪酬要求；应聘者的其他要求；应聘者的潜在能力；公司对应聘者的要求的可能反应。,4,、录用,由人力资源管理部门和职能部门共同定出录用名单。组织关键职位的录用由总经理会议决定。由人力资源部门寄出录用通知书并通知被录用者正式的各种注意事项。,招聘工作评估,(,一,),招聘成本评估,1,招聘成本,即招聘工作中的各项支出。员工招聘的总成本包括有形成本和无形成本。目前组织的招聘成本评估，只对有形成本、或者只是对有形成本中的直接成本作出评估，但是在总体上评估员工招聘成本的时候，应当包括它们，这样才能对组织的招聘工作作出客公正的评价。,2,直接成本核算,员工招聘的直接成本核算，就是对应招聘预算中的相关项目，列出招聘的实际支出，加以计算和评估。,3,其他成本的估计,其他成本估计是指对员工招聘的间接成本和无形成本进行估计。,（二）录用人员评估,录用人员评估,是指根据招聘计划对,录用人员的质量和数量进行评价的过程。,应聘比,招聘完成比,录用比,应聘人数,应聘比,=-,100%,计划招聘人数,录用人数,招聘完成比,=-,100%,计划招聘人数,录用人数,录用比,=-,100%,应聘人数,（三）、撰写招聘小结,招聘小结,主要内容,招聘计划,招聘进程,招聘结果,招聘经费,招聘评定,撰写原则,真实,负责人撰写,指出成功、失败,案例研究：,两则面试实例,某独资企业欲招聘若干管理人员，通知所有应聘者在某月某日某时在位于某某大厦公司总部同一时间面试。结果等到面试那天，公司派人提前在该大厦内接待前来应聘的人员，并请大家在大厅内恭候，等到所有应聘人员到齐后，接待人员告诉大家一个不幸的消息：电梯坏了，需要大家由接待人员带领，爬几十层楼梯到公司的办公室参加面试。有些人听后立即就走了，有些人爬到一半后也放弃了，只有少数几个人坚持到最后。结果，就是这些坚持到最后的应聘者被录用了。这是一个典型的非结构型面试。事实上，电梯根本就没有坏，主考官就是想考一考应聘者的吃苦耐劳和坚忍不拔的意志。然而，许多人失去了机会,。,公司准备聘用一名公关部长，经笔试筛选后，只剩下七名求职者等待专业技能的面试。面试限定每人在两分钟内对提出的问题做出回答。每一名求职者进入考场，主考官都说：,“,请您把大衣放好，在我面前坐下,!,”,其实房间里除了主考官使用的一桌一椅外，什么也没有。两名求职者不知所措，两名求职者急得掉眼泪，一名求职者脱下大衣放在主考宫的桌上，然后说：,“,还有什么问题吗,?,”,结果这五名求职者都被淘汰了，原因是他们慌张失措，反应呆板，没有应变能力。,第六名求职者听到提问后，环顾室内，先是一愣，旋即脱下大衣，往右手上一搁，躬身施礼，轻声说,“,既然没有椅子，就不用坐了，谢谢您的关心，我愿听候下一个问题。,”,此人守中略有攻，处事老练，只是机智不够，可先培养用于内，后则可对外。第七名求职者在听到发问后，眼睛一眨，把自己候坐的椅子搬进来，放在离考官一米远处，脱下大衣，折好放在椅背上，然后坐在椅子上。当,“,时间到,”,的铃声一响，他即起立致谢，便退出室外，把门关上。此人不用一言一语却巧妙地回答了问题，被录取为公关部长。,请问：如何,理解这句话？,培训是很“贵”的，,但是不培训则更“贵”。,三、员工培训,1,、,员工培训的概念,：,员工培训是指组织在将组织发展目标和员工个人目标相结合的基础上，有计划组织员工从事学习和训练，提高员工的知识技能，改善员工的工作态度，激发员工的创新意识，使员工能胜任本职工作的人力资源管理活动。,对企业而言：,有利于企业人力资源整体素质的提高，是调整人与事之间的矛盾、实现人事和谐的重要手段,有利于企业加强自身对外部环境的适应性,能够提高企业自身改革和创新的能力,（具体而言，表现在：可提高开发与研制新产品的能力；可改善工作质量；可降低损耗；可减少事故的发生；可减少矿工和迟到现象；可改善管理内容）,对员工而言：,可增强就业能力,可增加获得较高收入的机会,可获得除收入以外的其他报酬,可增强职业的稳定性,2,、员工培训的作用和意义,3,、员工培训的原则,激励原则,个体差异原则,(,要针对员工的不同文化水平、不同的职务、不同的要求以及其他差异，区别对待。即因人施教）,实践原则,（注重实践机会的创造）,效果反馈和结果强化原则,（反馈的作用在于巩固学习技能、及时纠正错误和偏差；强化是结合反馈对接受培训人员的奖励和惩罚。）,设置明确的培训目标,（目标的设置要合理、适度，同时对每个人的具体工作相联系，是接受培训的人员感受到培训的目标来自于工作又高于工作，是自我提高和发展的高层延续）,培训效果的延续性原则,1,、,新员工入门培训和崗前培训（,康师傅,）,2,、上岗后的适应性培训（惠普,跨国公司上,P161,）,3,、,转岗培训,4,、专业技术人员培训,5,、管理人员培训,A,、,高层管理人员培训,B,、,中层管理人员培训,C,、,后备管理人员培训,4,、员工培训的种类,员工培训：,以公司目标、战略、文化及应,岗技能培训。,新员工“入模子,”,培训实例,联想简介、联想历史,联想文精神联想人,澄清个人价值观确立行动准则,联想制度、礼仪,职业素质,团队训练,联想公司新员工培训,新员工,（文化、制度、技能）,基层干部,（管理技能）,中层干部,（领导能力）,高级干部,（战略能力）,联想简介、历史,基本管理理念,带队伍,管理理念、领导技能,管理趋势、外界环境,联想文化、制度,基本管理技能,个人生产力,人力资源管理、有效授权,前瞻能力、战略能力,联想礼仪、团队训练,沟通能力、团队精神,财务管理、信息管理,国际观、规划能力,工作环境、接口部门,时间管理、制度执行,质量管理、战略执行,竟争能力,应岗素质、工作技能,作业管理、专业技术,组织管理、专业技术,前瞻性技术,联想公司基本培训体系,5,、员工培训的方法,培训方法,T,小组,授 课,计划性指导,T,小组,游 戏,案例研究,研讨会,角色扮演培训法（情景模拟法）,根据培训主题，给受训员工提出一组情景，要求一些成员担任各种角色并出场演出，其余人在下面观看，表演结束 后进行情况汇报和总结，扮演者、观察者和教师共同对整个情况进行讨论。,其精髓在于,“,以行动作为练习的内容来开发设想,”,。是针对问题采取某种实际行动，从而提高学员的实际处理问题的能力和水平。,T,小组,又称敏感性小组。他的主要方法是由受训者组成，人数在,12,人以下，每个组配一位积极观察组员行为的培训师。培训时没有固定的日程安排，讨论点问题往往涉及到小组形成中现时、现地的问题，主要集中在为何参与者的行为何如此？这类问题上。,培训方法,反馈,强化,实践,激励,转移,适应,个体,费用,案例研究,研讨会,授课,游戏,电影,计划指导,角色扮演,T,小组,中,优,差,优,差,优,良,中,中,良,差,中,差,中,良,中,良,良,差,差,差,良,良,良,中,优,差,良,差,良,中,中,中,良,差,中,差,差,良,中,差,中,差,差,差,中偏良,中,中,低,中偏低,低,中偏高,中,高,中偏低,中偏高,各种培训方法的学习效果比较,四、人员激励,激励就是由于需求、欲望、兴趣、情感等内外刺激的作用，使人处于一中持续的兴奋状态。,影响个人工作成效的因素：个人的能力、个人的积极性、所处的环境条件。,激励的目的就是调动人的积极性。,激励工作总体框架模型,个人目标,个人努力,公平性比较,奖酬标准,能 力,行为强化,主导需要,组织奖酬,工作绩效,高成就需要,任务难度,目标引导,绩效评估系统,个人满足,马斯洛的需要层次,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现需要,（,一）现代人员激励理论,双因素理论,双因素理论是美国行为科学家赫茨伯格提出的一种激励理论。,他曾在美国匹兹堡地区对,200,名工程师和会计人员进行了访问调查，询问在他们的工作中，有哪些事情是使他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事情是使他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。,结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。,期望理论,期望理论认为，人们在工作中的积极性或努力程度是效价和期望值的乘积。当行为者对某项活动及其结果的效用评价很多，而且估计自己获得这种效用的可能性很大，那么领导者用这种活动和结果来激励他就可取得良好的效果。,是以学习的强化原则为基础的、理解和修正人的行为的一种学说。,所谓强化，从其最基本的形式来讲，是强调行为的结果对以后行为影响的理论。,强化理论,公平理论,公平理论是美国行为科学家亚当斯于,20,世纪,60,年代提出的一种激励理论，侧重研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响问题。,归因理论是美国行为科学家和心理学家凯里韦纳等人提出来的一种激励理论。他们所讲的归因是指根据人的外部特征，对他的内心状态所做的解释和推论。,归因理论,（,二）激励的途径和手段,物质激励,工资、奖金、福利,精神激励,目标激励、荣誉激励、培训激励、晋升激励、参与激励、环境激励,注意：二者必须结合起来,必须以对员工的客观评价为基础,