第二章_人力资源环境分析.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第二章 人力资源环境分析,本章重点,人力资源环境分析的内容和步骤,人力资源环境分析的原则,人力资源环境分析的常用方法,人力资源内部环境分析,人力资源外部环境分析,在你动身旅行之前，你必须知道你现在在哪里。,环境分析与分析工具,第二章 人力资源环境分析,本章结构,引导案例：,X,公司西部投资项目的人力资源环境分析,2.1,人力资源环境分析概述,2.2,人力资源环境分析的基本方法,2.3,人力资源外部环境分析,2.4,人力资源内部环境分析,引导案例：,X,公司西部投资项目的人力资源环境分析,X,公司是一家实力雄厚的集团公司，近几个月来，公司的高层管理人员正在进行一项重大的投资决策：在西部经济欠发达地区进行上亿元的巨额投资，建立大型的纸模生产企业。传统的包装材料有许多是木材和不可降解的塑料生产而成，这些材料有的造成资源的浪费，如木材等等，有的造成污染，如发泡聚苯乙烯、聚乙烯、聚丙烯等等。使用由稻草、麦秸和芦苇等待处理的农业废弃物和野生资源生产的纸模材料，是一种新型的包装材料，它既可以缓解自然资源的过度开采和使用，利用这些废弃和野生的资源；还可以减少环境的污染，净化环境。因此，具有较好的发展前景。,X,公司在西部某省经济欠发达地区考察以后，发现该地区稻草、麦秸和芦苇等纸模产品原料的资源十分丰富，交通运输非常便利，从原材料和生产的角度来说，是理想的纸模生产基地，于是，,X,公司组织有关的人员对在该地区投资建立国内最大的纸模生产基地进行论证和决策。其中包括人力资源管理方面的分析和论证。公司人力资源总监是一名经验十分丰富的资深管理人员。为了对当地的人力资源环境进行深入详尽的了解，他几次去当地进行实地的调查。,最后，将有关人力资源方面的主要问题总结如下：,1,当地的劳动力资源十分丰富，有大量的,没有技能,的劳动力，而且劳动力的成本很低；,2,在当地劳动力资源的结构中，具有工业生产技能的熟练工人很少，原有的一些熟练工人大多也去经济发达地区打工，当地的熟练工人的数量远远不能满足新建企业的大量需求；,3,如果在当地建立大型的纸模生产企业，需要相当数量的中高级的专业技术人员和管理人员，对企业的生产和经营进行管理，而这些人员在当地严重短缺，企业必须从其它地区招聘和引进这类人员；,4,由于该地区的经济较落后，生活条件较差，要招聘和引进中高级的专业技术人员和管理人员，有一定的难度，而且需要提供优厚的薪酬福利待遇，其标准远远高于公司目前的水平。,5,由于当地的劳动力缺乏必要的劳动技能，如果在当地建立大型的纸模生产企业，必须对大量的当地员工进行必要的入职培训和岗前培训。人力资源总监将这些问题向公司作了详细的书面和口头汇报，希望这些问题在投资分析和论证时进行进一步的讨论和研究。,讨论题,1.,请分析当地的人力资源环境，指出当地人力资源环境存在哪些优势和问题？应当如何妥善解决？,2.,你认为应当采取怎样的措施，才能招聘和留住那些高级的专业技术人员和管理人员？,分析及解决方案,总之前期运作中，招募和培训是重中之重，如何合理衔接生手劳动力、熟练劳动力、基层技术管理人才、中高层技术管理人才几个层次是决定这个工厂是否能运作的关键。,基层人才,数量丰富，质量较低,培训生手工,招聘熟练工人（吸引外出打工者回家）,中基层技术管理人才,空白,人才储备本地化,与当地中专高职院校合作,吸引当地大学生回乡工作,核心技术管理人才,空白,空降,培养,2.1,人力资源环境分析概述,2.1.1,人力资源环境分析的意义,人力资源环境分析是企业制定人力资源战略、进行人力资源规划的基础,人力资源环境分析从长期来看，能够帮助企业识别所面临的人力资源方面的挑战，为企业的发展提供人力资源保障,人力资源环境分析作为一项基础性工作，对处于变化迅速的动态环境中的企业非常重要,2.1.2,人力资源环境分析的内容和步骤,企业人力资源,环境分析的对象,外部环境,内部环境,宏观环境,微观环境,2.1.2,人力资源环境分析的内容和步骤,尽可能详细地列出影响环境变化的各种因素,对上述影响因素进行分类,阶段分类法（见图示）,把选择出来的各种影响环境变化的因素制成关系图,阶段分类法,影响变化的因素,不变的因素,变动的因素,不可预测因素,可预测因素,非独立因素,独立因素,非关键因素,关键因素,2.1.3,人力资源环境分析的原则,客观性,全局性和重点突出性,系统性,未来性,2.2,人力资源环境分析的基本方法,2.2.1 PEST,宏观环境分析法,政治的,/,法律的,经济的,社会的,技术的,四大类外部环境因素对人力资源管理的影响,环境因素类型,宏观环境因素,微观环境因素,行业环境因素,竞争环境因素,行业环境,企业,竞争环境,人口统计,经济,全球,政治、法律,技术,社会文化,企业与环境因素间关系（一种模式）,企业,竞争,环境,法律和政治,宏观环境,客户,新进入者,供应商,竞争,对手,代替品,经济,技术,人口统计,社会价值观,宏观环境因素,人口方面,总人口数,年龄结构,地理分布,民族构成,收入分布,宏观环境因素,经济方面,通胀率,利率,贸易赤字或顺差,财政赤字或盈余,个人储蓄率,商业储蓄率,国内生产总值,宏观环境因素,法律政策方面,反垄断法规,税法,取消管制的趋势,劳工训练法规,教育政策及相关思路,宏观环境因素,社会文化方面,妇女就业,多种就业方式,对工作生活质量的态度,对环境的敏感度,工作和职业取向的变化,喜好的产品和服务的变化,宏观环境因素,技术方面,产品创新,技术应用,民间和政府研发费用的流向,新的通信技术,宏观环境因素,全球大环境方面,重要政治事件,关键的全球市场,新兴工业化国家：,金砖之国,（,中国、俄罗斯、印度、巴西、南非,5,个“金砖国家”）,不同的文化和政治体制,宏观环境分析方法,4,个,步骤,1.,搜索,2.,监测,3.,预测,4.,评估,PEST分析 应用实例（酿酒行业）,政治和法律因素：,1、酗酒和酗酒引起的反社会行为,2、政府利用酒需求的增长增加税收,3、没有法律出台限制酒业的广告,经济因素：,1、国民收入增加刺激酒的消费,2、跨国酒业公司可利用不同地区的价格差异,3、酒及其价格的差异性政策,社会和文化因素：,1、酒文化,2、外出就餐增多,3、饮酒人群低龄化,4、饮酒人群的健康,技术环境因素：,1、包装技术,2、灌瓶技术,3、网络影响,4、可持续发展,2.2,人力资源环境分析的基本方法,2.2.2 SWOT,分析法,SWOT,分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析,依据企业的目标分析对企业发展有重大影响的内外部环境因素，继而确定标准，对这些因素进行评分，判定是优势还是劣势，是机会还是威胁；也可逐次打分，然后按因素的重要程度加权求和，以进一步推断优势、劣势的大小及外部环境的情况,例子,SWOT,分析,目的,-,真正的弄清楚公司的机会,/,威胁,/,优势,/,劣势,-,将内部与外部结合起来认识公司的战略态势,-,形成战略替代方案，不同方案所需的核心能力,潜在资源强势与竞争能力,公司面临的潜在机会,潜在资源弱势与竞争缺陷,危及公司利益的外部威胁,要求竞争资产（资源优势）大大超过竞争负债（资源劣势）,SWOT,SWOT,模型的应用,S,W,O,T,SWOT,模型,当前的,SWOT,潜在的,SWOT,。,SWOT,的两种应用,工业组织模型（,I/O,）战略思维模式下的应用,以资源为基础（,RB,）战略思维模式下的应用,SWOT,的两种应用,RB,战略思维模式下的应用,从环境分析中得到的机会,/,威胁,因素出发,寻找能够建立竞争优,势的核心能力,和相对应的资源,与潜在能力,确定企业的优,/,劣势,.,从企业资源与能力出发,识别机会,/,威胁,识别机会,行业吸引力高，长期盈利能力,企业能否建立竞争优势,财务与资源能力是否跟得上,I/O,战略思维模式下的应用,将环境分析中得到的机会,/,威胁,因素与相对于竞争对手的资源,与能力优,/,劣势因素组合而成。,是否出现更廉价,/,更好的技术,竞争者已推出更好的产品,竞争压力（外资竞争厂商进入）,不利的宏观调控政策,利率上升的冲击,潜在的敌对者,不利的区域转移,汇率变化,政治上因素,识别威胁,SWOT,分析技巧,列出,S/W/O/T,；,评价每一项,S/W/O/T,；,综合思考如何优化利用企业资源、能力和核心能力并建立公司的未来资源、能力和核心能力：,*,为了对机会作出响应，公司资源需要作出哪些调整？,重新分配资源？或重点强化？,*,需要补充的资源缺口是哪些？,目前急需补充什么？未来必须补充什么？,*,众多机会之中，哪些机会优先？,机会排序,战略是什么？,评价的三个指导原则：,*,关键成功因素,*,持续的竞争优势,*,是否为组织增加附加价值,品牌,资本,市场,管理,策略,“当当网”,SWOT,分析,strength,全球最大的中文网上图书影像商城,被誉为“中国,B2C,市场的领头羊”“,C2C,市场新锐”,图书传播行业最大的跨省图书连锁零售集团,“先圈地，后盈利”凭借其图书高覆盖率，高让利空间和超强渗透能力，最大限度占有市场，打压对手，然后实现盈利。,夯实,B2C,市场的情况下，努力扩展,C2C,市场,当当具有高效强大的管理团队，,2003,年风投对该团队估值至少,500,万美元。,创始人李国庆有一定政府工作背景，俞渝具有丰富资本运作经验，两人相得益彰。,在获得,IDG,、软银、卢森堡剑桥、老虎科技基金等风投的注资后，将于近期上市，资金充裕，保证发展,覆盖大陆图书品市场,90%,的商品。,与政府关系良好，是为数不多的国家批准的网上新闻出版物销售企业。,对中国用户需求把握准确，经过长期经营，对中国出版业的谙熟成为其制胜法宝之一。,weakness,“当当网”,SWOT,分析,创新能力,“当当”从建立之初就大力模仿亚马逊，不仅创意方面拷贝亚马逊,而且还事事参照亚马逊,包括财务报表的侧重点,营销手段的模仿等。而在十几年的发展过程中，也仅有“智能比价系统”等屈指可数又极易被模仿的创新。,企业文化,“当当”并没有形成可靠的机制保证在核心管理人员离去时，依然可以顺畅运转，进而不影响企业发展。简言之，“当当”对其创始人李国庆、俞渝过分依赖，从“当当”与,IDG,等风投的股权激励之争 可见一斑。,业务依赖性,“当当”对图书出版物销售的依赖度过强，而图书销售存在其盈利模式上的缺陷，因此继续拓展其他业务的规模盈利能力。,opportunity,1,网购进入黄金时代,2010,年上半年网购用户已经达到,1.45,亿，去年为,8788,。,2010,年网购总额将超过,5000,亿。,网上银行得到了各大银行的高度重视，,2010,年增速达三成。,2010,年，网上支付比例大幅提高近四成,2,3,物流产业受到国家高度重视,物流产业的发展程度已成为衡量一国综合国力和现代化水平的重要指标之一。,2009,年全国社会物流总额,96,65,万亿元，同比增长,7,4,2009,年全国物流业增加值达到,2,31,万亿元,企业上市,2010,年末，当当将于美国纳斯达克上市，对企业来说，得到了巨大的融资，对其发展的推动作用是显而易见的。,“当当网”,SWOT,分析,电子商务行业进入壁垒较低，往往成为创业者的冒险乐园，潜在竞争者较多。,上市给企业带来了前所未有的压力，也是对管理团队的巨大考验。,与同行业者相比，销售产品相似度达,90%,以上，在新盈利模式出现以前，行业竞争只能采取压缩利润空间等少数方式,尽管有,2003,年创办者与风投矛盾纷争的前车之鉴，但上市之后股权格局更加微妙。,与竞争企业的客户重复度较高，大多数客户是当当网同时也是竞争对手的双重客户。,threat,应用：请用,SWOT,分析法分析个人求职、职业生涯规划,一般来说，求职者在进行,SWOT,分析时，应遵循以下四个步骤：,1,、评估自己的长处和短处,2,、找出职业机会和威胁,3,、提纲式地列出今后,5,年内您的职业目标,4,、提纲式地列出一份今后,5,年的职业行动计划,2.2,人力资源环境分析的基本方法,2.2.3,对环境不确定性的分析和处理,不确定性的程度,不确定性,:,DCBA,环境简单,环境复杂,环境稳定,简单,/,稳定,A,复杂,/,稳定,B,环境不稳定,简单,/,不稳定,C,复杂,/,不稳定,D,实例：商业银行不确定性分析,我国商业银行的外部环境从简单一复杂维度进行分析，基本属于,高度的复杂环境,，这主要表现在：,(1),多层次的客户群体。,(2),更多的竞争主体。,(3),更加开放的国际竞争环境。,(4),众多的政府部门。,(5),影响日益明显的技术供应商。,(6),社会文化的影响。,(7),人力资源的影响。,(8),经济形势的影响。,(9),市场因素的影响。,我国商业银行的外部环境从稳定一不稳定维度进行分析，在总体上看属于,稳定和基本稳定,的环境因素包括：,(1),缓慢变化的客户群体。,(2),缓慢变化的竞争主体。,(3),社会文化的变革是一个漫长的过程。,(4),相对稳定的金融市场价格。,2.2.3,对环境不确定性的分析和处理,从广义上说，企业可以采用两种一般性战略来减少环境不确定性的程度,内部战略（见图）,企业可以调整或改变自己的行动以适应环境,外部战略（见图）,企业也可以试图改变环境以适应企业的需要,内部战略是指企业通过调整或改变自己的行动以适应环境变化的策略。,内部战略,招聘,范围选择,地区分布方法,定量方法,环境审视,缓冲方法,调整方法,对环境不确定性的处理,外部战略选择,外部战略,游说方法,联合方法,招纳方法,外部宣传,合同方法,外部战略是指企业通过改变外部环境以适应企业的发展的战略模式。,迈克尔,波特,（,Michael Porter,）,迈克尔,波特，出生于,1947,年，哈佛商学院的大学教授（大学教授，,University Professor,，是哈佛大学的最高荣誉，波特是该校历史上第四位获得此项殊荣的教授）。迈克尔,波特在世界管理思想界可谓是,活着的传奇,，当今全球第一战略权威，是商业管理界公认的,竞争战略之父,，在,2005,年世界管理思想家,50,强排行榜上，他位居第一。,迈克尔,波特的三部经典著作,竞争战略,（,1980,）、,竞争优势,（,1985,）、,国家竞争优势,（,1990,）被称为竞争三部曲。三部著作分别从微观、中观和宏观三个层面较为系统的论述了,“,竞争,”,（企业竞争、产业竞争、国家竞争）问题，系统的提出了竞争优势理论。,2.2.4,波特的行业及竞争分析步骤,2.2.4,波特的行业及竞争分析步骤,行业的经济特性分析,行业内的竞争强度分析,驱动行业结构变化的因素分析,竞争者的竞争地位分析,主要竞争对手的战略行动分析,成功的关键因素分析,利润前景分析,描述行业经济特性的一些因素,市场规模和增长速度,市场竞争的地理区域,竞争者数量，相对规模，垂直一体化程度,顾客数量和相对规模,企业进入和退出行业的难易程度,核心技术变化速度,规模经济和经验曲线效应的程度,商品是标准化还是差异化产品,整个行业盈利水平,行业内竞争强度分析,5,个竞争力量模型,（,Five Forces Model Of,Competition,),潜在进入者,行业内的企业竞争,替代品,供应商,购买者,波特的竞争环境五因素分析法,现有竞争对手的威胁,取决于竞争者的数量与实力、市场的发展速度、固定成本的高低、产品之间的差异以及退出壁垒等,潜在竞争对手的威胁,取决于规模经济、原始资本需求壁垒、产品差异性壁垒、相对费用壁垒、行政法规壁垒等,用户的砍价能力,取决于用户的集中程度、用户从本产业购买的产品的标准化程度、转变费用、用户掌握的信息等,供应商的砍价能力,取决于供应商的集中程度、转变成本等,替代品的威胁,取决于替代的程度、价格比、替代品的盈利能力、生产替代品的企业所采取的经营战略、用户的转换费用等,新进入者进入障碍,替代品的威胁,供应商讨价还价能力,影响行业内竞争的因素,购买者讨价还价能力,5,力,模型分析的主要因素,_,M.E.,PorTer,1985,规模经济,品牌,资本要求,合适的产品差异化,转换成本,进入的分销渠道,合适的学习曲线,必须的供应,低成本产品设计,政府政策,预期的报复措施,转换成本,输入的差异,供应商集中度,替代供应现状,数量对供应商的重要性,成本或差异化影响,前向,/,后向一体化威胁,对总成本影响,行业增长,竞争者多且均衡,固定成本,/,库存成本,产能,产品差异化,品牌信誉,转换成本,信息复杂程度,与公司战略相关度,退出障碍,购买者集中,购买者数量,转换成本,购买者信息,购买者利润,有否替代品,度过危机,价格敏感性,对总成本影响,品牌信誉,后向一体化能力,对质量,/,性能影响,决策者的激励,替代品的相对价格,转换成本,购买者对替代品的倾向性,波特,5,个力量模型应用例,半导体元件行业分析,潜在进入者,行业内的企业竞争,替代品,供应商,购买者,步骤,1,：识别行业吸引力因素,企业间竞争,销售特性,产品差异化程度,竞争者垂直一体化,增长趋势,合作经营,进入障碍,投资额,产品寿命周期,R+D,成本,产品专利,分销渠道要求,紧密联系的市场,退出障碍,退出成本,业务上的战略关系,政府与社会的限制,供应商议价能力,供应商数量,供应商分散,竞争者后向一体化的威胁,替代品威胁,专利新产品才能替代旧产品,集成电路发展,转换成本,购买者议价能力,买方后向一体化可能性,产品专利，替代可能性,购买者分散程度,批量采购，价格优惠,波特,5,个力量模型应用例,步骤,2,：吸引力评分,行业吸引力因素,权,值,吸 引 力 评 分,进入障碍,退出障碍,投资额,产品寿命周期,R+D,成本,产品专利,规模经济,分销渠道要求,紧密联系的市场,退出成本,业务上的战略联系,政府和社会限制,小 大,长 短,低 高,无 有,小 大,窄 宽,是 否,低 高,有 无,高 低,1 2 3 4 5,现在,未来,波特,5,个力量模型应用例,行业吸引力因素,权,值,吸 引 力 评 分,1 2 3 4 5,企业间竞争,购买者,供应商,替代品,销售特征,产品差异化程度,竞争者垂直一体化,增长趋势,合伏经营,买方后向一体可能性,产品专利，替代可能性,购买力分散程度,批量采购，价格优惠,供应商数量,供应商分散,竞争者后向一体化的 威胁,专利新产品替代旧产品,集成电路发展,转换成本,周期 长期,低 高,有 无,低 高,难 易,大 小,低 高,大 小,小 大,少 多,集中 分散,存在 不存在,不多 多,快 慢,低 高,波特,5,个力量模型应用,步骤,3,：行业吸引力的综合评价,进入障碍,退出障碍,企业间竞争,购买者,供应商,替代品,当 前,未 来,低 中 高,低 中 高,综 合 评 价,波特,5,个力量模型应用,机,会,威,胁,经济发展，电子产品要求大幅度增加,政府政策上支持电子元件类发展,技术落后者已退出竞争,打击走私取得成效,进口电子元件增加，竞争加剧,一些企业战略转移，生产电子元件,内地发展迅速，新建不少半导体电子元器件厂,微型化需求，不断加速大规模集成电路开发与生产,步骤,4,：列出机会、威胁,警 告,评价行业与行业竞争状况不能靠运用工具公式,走过场式走一遍就算完成，透彻的思考与分析,是关键,行业与竞争分析要每,1-3,年评价一次,动态地跟进,5,种竞争组合的战略复杂性,行业无吸引力,行业有吸引力,企业之间竞争大,进入障碍低,有替代产品威胁,供应商和购买者有相当大的讨价还价能力,企业之间竞争强度中等,进入障碍高,不存在适当的替代品,供应商和购买者的讨价还价能力弱,波特模型的应用,驱动行业竞争状况变化的力量,5,个竞争力的复杂作用，使每一个企业相应采取,一定的行动,各个企业的战略与行动使行业竞争状况发生变化,宏观环境因素变化、行业技术进步也在改变行业,的竞争状况,宏观环境因素变化推动,5,个力量的变化,政 府,技 术,经 济,社 会,战略与行动使竞争状况变化,驱动力的分析,识辩对未来,1-3,年有重大影响的驱动力，,通常这种力量不会超出,3-4,个,评价这些力量会造成什么结果（十分有利,还是十分不利）,驱动力的一般类型,使行业增长率长期变化,使购买者变化,产品革新,技术变化,/,工艺过程创新,市场营销创新,主要企业进入,/,退出,技术诀窍,驱动力的一般类型,行业全球化,成本与效率改进,标准化产品变为差异化产品，或反过来,新的宏观调控政策,/,政府立法,社会关系、态度和生活习惯的改变,不确定性因素变化与风险,战略群体图用以判断哪些企业处于优势,哪些企业处于劣势,战略群体由行业中竞争方法类似的企业组成,战略群体图,(,Strategic Group Mapping),窄 宽,例：中国大陆境内家电行业战略群体图,综合技术能力与品牌,高,低,产品线宽度,菲力蒲,索尼 松下,夏普,LG,西门子 伊莱克思,海 尔 小天鹅,荣事达 澳科玛,春兰 长 虹,TCL,康 佳,美的 新 飞,长岭 上岭,华凌 乐华,西冷,战略群体图绘制技术,同一战略群体内的企业通常有以下,2,个至多个竞争特征：,价格与质量相同,市场在同一地理位置,一体化程度相同,产品线宽度差不多,强调销售渠道开发,提供类似的服务,采用相同的生产技术,战略群体图绘制技术,第一步：比较行业中各企业的竞争特性变量（如质量,/,价格,/,地理覆盖范围,/,垂直一体化长度,/,产品线宽度,/,分销,渠道选择,/,服务程度）,第二步：选用两个差异化大,/,重要的竞争特性变量建立两维,平面图,第三步：采用相同（或类似）战略的企业列为一组,第四步：各组以圆表示在两维平面图上，圆面积大小或圆,直径大小表示某组企业在行业总销售量中所占的,分额,绘制步骤,战略群体图绘制时的变量是选择原则,所选择两变量不应高度相关，而应有明显差异,所选择两变量不一定要定量化或连续,各圆大小亦可以按相对规模表示,行业中若有,2,个以上差异化大的或主要变量，应,分别用两两变量绘制多张战略群图,注意,驱动行业变化的竞争力是常来自处于优势竞争地位的,战略群体,不同的竞争地位的战略群体利润潜力不同,同一战略群体内的企业竞争大于不同战略群体间的企,业竞争,企业从一个战略群体转移到另一个战略群体会有较,大进入障碍,不同战略群体内的企业可以应用波特模型进行行业吸,引力分析,谁是行业中的主要竞争者,?,竞争者分析,一个成功的战略家要十分注意竞争者,并清楚竞争者的战略,观察他们的行动,评价他们对行业变化的驱动力和压力的反应,竞争者的优势,/,劣势和竞争能力,猜测竞争者下一步的战略行动,竞争者的战略与目标汇总表,竞争范围,战略意图,市场份额目标,竞争地位,战略态势,竞争战略,当 地,区 域,全 国,多 国,全 球,成为行业领导者,赶上行业领导者,成为行业领导者,之一,进入前,10,名地位,击败某个竞争,对手,维持当前地位,求取生存,通过购并或内部,发展实现扩张,通过内部发展,实现扩张,通过购并实现扩张,维持目前市场份额,放弃市场份额追求，,谋取短期利润回收,不断强大,维持“很好”,处于中等竞争地位,追逐一个与以前,不同的市场地位,争夺失去的市场,紧缩到一个可以,防守住的市场,地位,主动进攻,防守,主动进攻与,防守的组合,风险承担者,保守的跟随者,低成本领导战略,集中在某一,市场面,推进差异化,战略：,质量,服务,技术,产品线宽度,形象与声誉,为顾客提供,超值产品,/,服务,其它,预测竞争动向,主要工作：,分析竞争者当前的竞争地位,研究竞争者为取得竞争成功而发表的公开声明,搜集竞争者当前的行动数据和潜在变化的信息,研究竞争者过去的行动及领导人的风格,确定竞争者内谁会更可能采取新的战略行动和,由谁来执行,2.3,人力资源外部环境分析,2.3.1,外部宏观环境,政治法律环境,经济环境,劳动力市场,自然环境,科学技术环境,社会文化环境,注意结合我国实际，进行宏观环境分析,1.,政治法律环境,主要是指一国或地区的政治制度、体制、国家方针政策以及法律、法规等方面的因素。它们制约、影响企业经营行为，尤其是影响企业较长期的投资行为。,1,）国内,政治因素主要涉及国家的方针、政策，对企业的生产与发展有长期深刻的影响,法律因素是中央和地方的法规和有关规定，其中与经济法律法规的关系更为密切。如,中央和地方政策法规,:,劳动法,、,工会法,、,妇女法,2,）国际,政治因素主要包括其它国家的国体与政体、关税政策、进口控制、国有化控制、群众利益集团的活动,法律因素涉及各国国内法以及国际公约的有关规定等,各个国家的法规差异，如：,工会、性骚扰，就业歧视等法规差异,外部宏观环境,2.,经济环境,主要指企业经营过程中面临的各种外部经济条件。主要包括一国或地区的：,经济特征（从总体上规定该区域的经济状况）,价格（经济环境中的敏感因素之一）,消费者购买力（消费者收入、储蓄、信贷）,经济周期性波动,经济区域结构 经济增长速度,3.,劳动力市场,劳动力市场的变化导致企业内部劳动力的变化,我国劳动力市场的特征：,人口基数大，增长很快,人才队伍庞大，人才资源总量很大，但高层次人才短缺,人才结构中，研究型、理论型人才比重偏高，应用型人才缺乏。,4.,自然资源,自然资源对企业影响的主要动向是：,资源日益短缺,能源成本趋于提高,环境污染日益严重,政府对自然资源管理的干预不断加强。,所有这些都直接或间接地给企业带来威胁或机会,5.,科学技术环境,变化无不对企业人力资源管理带来影响：,特殊人才的招聘十分困难，必须通过企业自己培养，员工培训成为人力资源最具挑战的领域。,技术的变化使得企业能够以更少的人生产更多的产品,6.,社会文化环境,文化环境只一国或地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等。,社会文化影响主要反应在人们的基本信仰和行为方面：,集中决策与分散决策、安全与风险、个人和团体、正式程序与非正式程序、合作与竞争、短期和长期目标、稳定与创新,2.3,人力资源外部环境分析,2.3.2,外部微观环境,国家的产业结构与产业政策,产业生命周期,产业的市场状况,进入与退出障碍,还有股东、顾客、社区、银行、供应商等等,外部微观因素,1.,产业结构和产业政策,随着科学技术的变化，产业结构在发生变化：,第一、二产业比重在下降、第三产业比重上升；,产业由劳动密集产业为主向资金和技术密集型产业为主演变；,钢铁业、汽车、装备制造、电子信息、纺织、石化、有色金属、造船业、轻工、物流,2.,产业生命周期,阶段,导入期,成长期,成熟期,衰退期,市场,广告宣传，争取了解，开辟销售渠道,建立商标信誉，开拓新的销售渠道,保护现有市场，渗入别人的市场,选择市场区域，改善企业形象,生产经营,提高生产效率，开发产品标准,改进产品质量，增加花色品种,加强和顾客的关系，降低成本,所建生产能力，保持人格优势,财力,利用金融杠杆,集聚资源以支持生产,控制成本,提高管理控制系统的效率,人事,使员工适应新的生产市场,发展生产和技术能力,提高生产效率,面向新的增长领域,研究开发,掌握技术秘诀,提高产品的质量和功能,降低成本，开发新品种,面向新的增长领域,成功关键因素,销售、消费者的信任、市场份额,对市场需求的敏感、推销产品质量,生产效率和产品功能、新产品开发利用,回收投资，缩减生产能力,3.,产业的市场状况,（,1,）供求态势,（,2,）需求分布,（,3,）需求变动,（,1,）供求态势,A,点：供,求,紧缩型的人力资源规划,E,点：供,=,求,稳定型的人力资源规划,（,2,）需求分布,在,经济发达,地区，技术水平和管理水平的要求都比较,高,，对于高素质的人才需求也较,多,，因此,有助于,人力资源的发展。,在,经济不发达,的地区，技术水平和管理水平比较,落后,，对于高级人才的需求也相对比较,少,，而且他们也不愿意到那边去，因此人力资源就发展得比较,慢,。,（,3,）需求变动,产品,品种,的变动,产品,数量,的变动,人才的需求多元化,需求多元化,对于技术的要求提高,企业生产规模扩大,对工人的需求增加,人力资源管理地位的提升,对人力资源的要求更高,4.,进入退出障碍,进入障碍,（规模经济、顾客依赖心理、资金需求、转换成本、营销网络）,退出障碍,（资产形态的特殊性、协议障碍、关系障碍、感情障碍、政府与社会障碍）,2.4,人力资源内部环境分析,2.4.1,企业现有的人力资源状况,利用一定的方法，对企业人力资源的数量、人力资源的质量、人力资源的分布、人力资源的利用状况等进行认真的统计分析，是企业人力资源环境分析的一项基本工作,为了有效地进行管理，管理者必须同时考虑个人和小组的差异,组织的劳动力特征,年轻人：听取他们的意见；给一些自主空间；喜欢面对面的谈话；放在短期的激励上。,中年人：追求职业目标更着重成就感，沉稳很有主见，三思而后行。,老年人：怀旧，思念辉煌的过去,。,2.4,人力资源内部环境分析,2.4.2,企业的战略,企业特定战略目标是影响人力资源管理实践的重要内部因素,1.,持续创新战略，相应人力资源战略和规划侧重宽松的工作环境；为促进技术发展，招聘和培养、开发研发人员；为留住和激励一流的研发人才设计有效的薪酬方案；,2.,总成本领先战略：人力资源战略和规划就无需招聘一流研发人才。这类人才的招聘会带来成本的上升。,企业战略,企业重组,兼并和接管,全面质量管理,企业对人力资源部门影响很大的决策,人力资源战略与企业竞争战略之间的匹配,：,企业战略,一般组织特征,人力资源战略,低成本战略,持续的资本投资；,严密地监督员工；,经常、详细的成本控制；,低成本的配置系统；,结构化的组织和责任；,方便制造的产品设计,有效率的生产；,明确的工作说明书；,详尽的工作规则；,强调具有技术上的资格证明和技能；,强调与工作有关的培训；,强调以工作为基础的薪酬；,用绩效评估周围控制机制,差异化战略,营销能力强；,重视产品的开发与设计；,基本研究能力强；,公司以品质或科技的领导著称；,公司的环境可吸引高科技的员工、科学家或具有创造性的人,强调创新和弹性；,工作类别广；,松散的工作规划；,外部招聘；,团队为基础的训练；,强调以个人为基础的薪酬；,有绩宵评估作为员工发展的工具,专门化战略,结合以上两种战略、具有一特定的战略目标,结合上述两种人力资源战略,2.4.3,企业文化,企业文化是企业在一定社会经济文化背景下，在长期生产经营中，逐步形成和发展起来的日趋稳定的价值观、企业精神、行为规范、道德准则、生活信念、传统习惯等,企业文化在企业管理中的作用包括：激励作用、凝聚作用、规范作用、稳定作用,人力资源管理的最高层次就是运用企业文化进行管理,2.4,人力资源内部环境分析,2.4.4,非正式组织,企业中的非正式组织群体，是指在企业生产经营中自然形成的一种群体关系,企业中非正式组织群体的作用具有两重性,取决于非正式组织的目标和正式组织的目标的一致程度,2.4.5,企业的其他部门,要想工作更有效率，必须与其他部门密切配合,2.4.6,工会,在西方，工会的力量非常强大,我国的工会也能在调节劳资关系上起一定的作用,2.5,人力资源环境分析对策,P46,2012,年第四季度部分城市公共就业服务机构市场供求状况分析,案例,2:,中通客车公司人力资源规划案例研究,一、中通客车人力资源现状及分析,1.,中通客车人力资源总体现状,截止现在，公司现有人员,2929,人,(,不包括内退人员，其中正式在册人员,2401,人，占,82,，实习生,528,入，占,18,),，全公司人员平均年龄,29,99,岁,(,具体见下表和下面四个图,),。,2.,中通客车总部分类人力资源现状,目前，,公司,总部各职业系统人力资源在数量和结构上均存在着不同程度的失衡，特别是针对,公司,发展战略对人力资源的总体需求上还存在着较大的差距。,(,具体见下表,),。,二、中通客车人力资源规划问题描述,2005,年公司人力资源部制订并开始实施了,中通客车,3,年期人力资源战略规划,(20052007),，根据公司的战略需求及人力资源现状，对公司的人力资源招聘、,整合,、培训开发及薪酬策略等进行了规划性的方案制订，通过近,3,年的分步实施，公司的人力资源管理工作可以说是已进入现代化的人力资源管理阶段，在人力资源的招聘、培训、考核和薪酬方面部已有了相应的,管理模式,和标准模块，为公司的持续快速发展起到了积极推动作用，但在具体实施过程中还存以下问题：,首先，前期的人力资源规划在重点目标定位和实施策略上脱离了公司的发展战略,+,特别是针对公司在“十一五”战略中提出的“精益化战略”和“国际化战略”模块，人力资源规划中并未涉及此项内容，或者说并未根据公司的这两个战略有针对性的进行人力资源的规划和实施。因为缺乏相应的人力资源规划支持，致使公司在“精益化战略,”,和“国际化战略实施过程中遇到了,人才资源,的瓶颈性限制。,其次，在现行人力资源管理和开发中，还存在以下问题需要解决，以确保人力资源规划的有效和顺利实施：,公司虽已确立了人才职业化管理模式，,薪酬,、培训等配套体系也均已成体系，但因为运行时间不长，其内部还存在一定的问题，职业模式还需进一步改进、完善，职业体系特别是职级的升降级标准和评价运用体系还需进一步健全和完善。,目前公司的人力资源招聘体系还存在着以下问题：中高级人才特别是高级,人才招聘,手段和模式单一，致使入才招聘的效果不大、稳定性不足：,校园招聘,形式单调，所用工具单一，在招聘效果上存在一定的不符性；社会人才特别是,国际化人才,招聘力度不够，没走出去，主动出击性不够；招聘制度和流程还有待于继续改进和完善，,人才招聘,特别是中高级人才招聘的后勤保障和条件不足。,公司五大职业序列薪酬管理体系已基本完善，但还存在如下问题：各职业序列,薪酬水平,特别是关键和核心岗位相对同行业较低，这是目前制约公司入力,资源管理,和开发,(,特别是招聘、,激励,和留住人才方面,),的最根本因素；与薪酬挂钩的因素缺乏中长期激励因素，特别是中高层和核心鸯干入方，缺乏长期激励机制；,职业化,的,薪酬模式,特剐是管理序列还需进一步完善和调整，促进人才职业化生涯管理。,绩效管理,虽已开展并运行，但从效果来看并不理想，主要体现在：开展不彻底，部分部门处以应付状态；,绩效考核,结果运用不明确不彻底，且考核结果的反馈及后期绩效提升等重要环节没有跟上，激励作用不大；与薪酬挂钩的绩效因素还需进一步细化和调整，特别是职业升降级条件及拣准不明确，绩效的引导性作用未发挥或发挥不彻底。,中通教育学院已成立，培训教育体系已基本齐全，师资体系及课程体系也已基本完整，但还存在以下问题：培训资源如时间资源、师资队伍,(,人数、专业结构和层级,),缺乏，课程体系较为粗旷，,培训课程,及教材开发不能最大限度地满足各类人员多层次、多样化的培训需求；培训形式、方式不丰富、深度不够，缺乏有效的培训手段，培训覆盖面较宽，但深度不够；培训结果与人力资源的使用、考核或其他激励措施挂钩不太明确，受训人积极性不高；培训投资与,培训需求,相比差距较大，特别是中高端人才和后备性人才的战路性培养实施不够。,三、中通客车人力资源环境分析,1.,外部环境分析,(1),宏观环境分析,随着中国乃至世界汽车工业的迅猛发展，,人才资源,已成为影响汽车工业的战略性资源。据预测，,2010,年将全面成为中国劳动力资源由供大于求向供不应求的转折点,(,虽然目前全球经济危机暂时出现就业困难现象，但从长远看全球人力资源的总体供给越来越跟不上经济发展对人力的需求,),，中国企业据以为特大优势的人力资源优势明显开始变减。中国汽车人才研究会秘书处汤海山副主任在接受记者采访时指出：汽车人才已全面紧缺，汽车入才的争夺战日趋激烈。根据中国汽车人才研究会预测，未来,5,年，根据汽车发展的水平和需要，人才供求矛盾不是渐增，而是激增，这意味着人才供求的结构性矛盾非常突出，不是哪类人才比较重要，而是各类人才都很重要；不是哪类人才紧缺，而是全面紧缺。,政策环境分析随着国家人事制度的改革以及劳动保障体系的健全，国家对人才的流动限制取消或予以鼓励，使得高比率或频繁的,人才流动,和,市场化,已成趋势，人才的国际性,