质量管理工具----箭头图法.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,企业生产管理,项目计划管理,工商管理学院 林艳,linyan0606,学习内容,案例导入：,项目管理为柏克德集团带来竞争优势,项目计划管理概述,（概念、特点、项目计划）,网络计划技术,（概述、网络图绘制、时间计算、关键路径确定）,网络计划的调整与优化,（时间优化、时间费用优化、时间资源优化）,计划评审技术（,PERT,）的基本思想和方法,教学要求,了解项目的概念和特点、项目管理的重要性,掌握网络技术的基本概念，学会网络图的绘制和各种时间的计算,重点要学会网络图中关键路径的确定及总工时的计算，会优化、会应用,理解计划评审技术（,PERT,）的基本思想和方法,1.,案例导入：项目管理为柏克德集团带来竞争优势,“,沙漠风暴”后，在科威特有,650,口油井需要灭火、制止井喷而得以重建,在,2,年内为网络公司,Webvan,建立,26,个大型的配送中心,为某公司构建,30,个高安全性数据中心,建设和运营英吉利海峡海底隧道的铁路（耗资,46,亿美元）,铺设从里海到俄罗斯的输油管道（耗资,8.5,亿美元）,项目管理为柏克德集团带来竞争优势,柏克德的科威特项目：,8,000,名工人,1,000,建筑工人,100,医护人员,2,个直升机机组,6,个全天服务的餐厅,27,000,人就餐,/,每天,40,个床位的医院,项目管理的例子,微软公司,Windows XP,项目,:,上百名程序师,数百万行程序语句,数百万美元的投资,福特公司的“野马”重新设计项目,:,450,人的项目团队,耗资,7,亿美元,与福特公司的可比项目对比：开发速度快,25%,、成本节约,30%,成功项目的实例,古埃及金字塔、中国长城等,对项目的管理是人类最古老、最值得尊重的成就之一。我们,敬畏,地面对着古老奇迹创造者的伟大成就。,西游记,1,）独特目的：“到西天取得三藏真经，永传东土”；,2,）一次性工作；,3,）需要人、财、物、时间的资源：项目经理为唐僧，三带罪之僧和白龙马。但其余资源约束不明确；,4,）有一个主要发起者（为如来佛）和或客户（为唐太宗）；,5,）包含不确定性：九九八十一难。,成功项目的实例（续）,联合包裹公司（,UPS,）货物运输项目,全球有,50,万家公司使用,UPS,的在线物流服务，产生,14,亿美元的收入。,美国西南航空公司的客户服务项目,网上销售占收入的,50,，节省,8000,万美元的代理佣金和其它费用。,科龙公司的,GEF,大奖冰箱,209S,销量超过,100,万台，利润超过,1,亿。对品牌的贡献和动荡时期的销售稳定功不可磨。,不成功项目的实例,大飞机有大问题,：,有史以来的最大客机,空中客车,A380,（载客,555,人、长,73M,、耗资,140,亿美元）因生产进度延误而导致的收入损失约计为,60,亿美元,珠海巨人大厦烂尾,13,年,：,楼层的变化：,38,54 64 70,；预算,:2,亿元,12,亿元；工期：,2,年,6,年。结果,:13,年烂尾依旧，企业也另谋发展。（脑白金）,不成功项目的实例（续）,系列关于“桥”的灾难,（,50,天内）,：,6.20,，广东九江大桥因船撞垮塌，,9,人丧生；,8.1,，美国明尼苏达州的密西西比河大桥坍塌，,9,人丧生；,8.13,，湖南凤凰县堤溪大桥在建期间垮塌，,41,人丧生。,14,位工程院士号脉：,标准低、混凝土耐久性差、忽略整体强度、目标寿命期（,100,）、无力维护、因快而牺牲质量、人为因素。,不成功项目的实例（续）,对凤凰桥国家安监总局,6,问塌桥原因：,立项安全评估否？,地质资料可靠否？（已发现地质结构复杂）,设计原则合理否？,规程标准遵守否？（,50,州庆、,2819,、沙石未水洗）,监控把关到位否？,招标分包违法否？,2.,项目计划管理概述,项目的定义：,项目就是为开发一个独特的产品或任务，所完成的一次性工作。,项目的特征：,一次性工作,（非常规、非重复）,独特性,（少经验、多未知、多不确定）,明确性,（目标、质量、时间、资源）,集成性,（不同专业、职能，有聚有散）,项目管理的定义,项目管理,：,在项目的活动中，应用知识、技能、工具、技巧，从而满足或超越,利益相关者,对项目的需求和期望。,(PMI*,Project Management Body of Knowledge(PMBOK Guide),2000,p.6),项目管理的三角约束,成本目标,范围目标,时间目标,靶心,项目管理（,PM,）透视,PM,是一套完整的工作流程,（启动、计划、实施、控制、收尾）,PM,是一项系统工作,（互动、环境、目标）,PM,为解决问题创建良好的工作氛围,（组织形式的多样化）,PM,是一套完整的技能和手段的集合,（,9,大知识领域）,PM,是一种管理方法体系,（体系成熟、效果显著）,项目管理的精髓,系统思考,（新产品开发的,TQCS,最终的目标是用户满意、完成销量和利润指标）,受控,（计划为控制的依据、控制的重点在实施、控制的结果是目标实现）,从系统观看,特大雪灾,电力中断的巨大破坏力引起连锁反应,冰冻压坏输电设备 电气化列车停运,电厂用煤不能运抵 供电的困难,公路和机场的冰冻、春运又加剧铁路的困境,交通、电力、能源的相互依赖左右经济的正常运行,国家层面应建立国家应急管理署统筹指挥,（多套应急预案独立、无同时发生应急的预案）,交通、电力、能源的国防安全的战略布局,（能源的多样化、交通的互补性、减少大规模的人员流动、前南斯拉夫战争、兰德智库的战争计划）,冰箱制冰机功能开发的系统思考,面向哪些客户群？,客户群的需求？,客户的投入产出如何？,公司的投入产出如何？,技术问题是否解决？,生产问题是否解决？,检测问题是否解决？,采购问题是否解决？,售后服务是否解决？,项目管理知识体系,项目利益相关者,的需求和期望,范围,管理,时间,管理,成本,管理,质量,管理,项目集成管理,九大知识领域,核心功能,（多快好省）,人力资,源管理,沟通,管理,风险,管理,采购,管理,支持功能,（人沟风采）,工具和技巧,项目成功,PM,职业发展的要点,职业道路从小事做起，循序渐进,。（小项目经理、大项目成员）,临时工作，抓住机遇,。,（天上掉馅饼、,SBS,）,因地制宜、因时制宜、因人制宜。,专业培训和认证有敲门砖的功效。,表现自己的热情、领导潜质、职业技能,（门封统一、助吸器,QC,）。,导师指引少走弯路。,关键项目的成功可以一鸣惊人。,生产企业常见项目示例,新产品开发,新工艺技术开发,设备改造,提高生产效率,质量难题攻关,QC,小组,员工培训,计划,目标,资源,工作细分进度,组织,进度计划,项目活动,起点和终点的时间,网络图,控制,监控、对比、修正、行动,项目管理的活动,项目计划、进度计划和控制,Figure 3.1,BeforeStart of projectDuring,projectTimelineproject,项目计划,时间,成本,项目定义,建立工作,分解计划,确定团队,和资源,范围,项目计划、进度计划和控制,项目计划、进度计划和控制,Figure 3.1,BeforeStart of projectDuring,projectTimelineproject,项目进度计划,活动排序,可交付物进度,人员安排,资源计划,项目计划、进度计划和控制,Figure 3.1,BeforeStart of projectDuring,projectTimelineproject,项目控制,修订和,更正计划,资源调整,监控资源、,成本、质量,项目计划、进度计划和控制,Figure 3.1,BeforeStart of projectDuring,projectTimelineproject,项目计划、进度计划和控制,Figure 3.1,BeforeStart of projectDuring,projectTimelineproject,预算,延误活动报告,时差活动报告,时间,/,成本估算,预算,工程图,现金流图,可用材料明细,CPM/PERT,甘特图,里程碑图,现金流计划,建立目标,定义项目,建立工作分解结构,确定资源,形成组织,项目计划,质量管理工具,-,箭头图法,质量第一,质量（土壤）,效益,形象,生存,信誉,品牌,企,业,现代企业质量管理战略的路径,路径一,观念系统,意识,路径二,管理模式,TQC,、,ISO9000,、,零缺陷、六西格玛,路径三,方法体系,新老七种工具、,PDCA,、,质量屋、故障树等,ISO,对质量的定义（,P5,尤教）（,P30,复）（,P47,胡）,2000,版,一组固有特性满足需求,的程度,对定义的应用,1,、产品质量,2,、服务质量,3,、工作质量,4,、其它质量,公交车的服务质量、教学质量、钢笔质量、一个人的生活质量、环境质量,。,请看几种直方图形,与公差对比，请大家看看哪种工作结果最好呢？,B T T,T B B,WHY,领导者必须了解其所监督的工作,既有缺陷,机器维护,工具性能,生产态度,合格定义,基层领导者,高层领导者,箭头图的作用,是一种有效、合理地安排时间、资源与费用的科学方法。一般可使时间缩短,25%,50%,，成本降低,30%,左右，劳动生产率提高,40%,左右。,基本原理：将组成任务或工程的各项作业按先后顺序及其相互衔接关系进行系统地分析，通过网络图的形式，统筹规划，全面安排，最有效地调配，利用资源和控制成本，以最少的时间、最省的人力、最佳的经济效益完成一项任务或工程。,箭头图的应用范围,1,、生产计划工作,2,、新产品的研究与开发,3,、大型设备的生产,4,、大型土建工程,.,.,箭头图的基本做法,第一步：把一项任务用图表示,第二步：通过一定的计算程序找 出关键活动,第三步：寻找时间、费用、人力的最优方案,（一）箭头图的绘制,1,、箭头图的基本图形,1,层,2,层,4,层,3,层,height,=4,A,C,G,B,D,E,F,K,L,H,M,I,J,结点,结点的度,分支结点,叶结点,子女,双亲,兄弟,祖先,子孙,结点层次,树,树,高度,森林,2,、箭头图的含义,是一种抽象地表达整个任务中各活动之间先后衔接关系的活动，它由三个部分组成：活动、结点、路线,（,1,）活动（工序、作业、工作）,用箭线表示,工作名称,时间,（,2,）结点（结合点、事项、事件）,用圆圈表示 ，它是表示一个事件开始或结束的符号。,（,3,）路线,从开始到终点所经过的过程,注意：方向、路线有多条，时间最长的路线叫关键路线，关键路线上的每个活动叫关键活动。,3,、绘制箭头图所需要的资料,（,1,）一项任务包括的所有活动,（,2,）各活动之间的衔接关系,（,3,）完成每个活动所需的时间,4,、绘制箭头图的规则,（,1,）结点编号不能重复,（,2,）箭线的首尾必须有结点,（,3,）所有的箭线必须进入某结点，该结点以后的工作才能开始。,（,4,）相邻结点之间只能有一条直接相连的箭线。,（,5,）网络图中不能出现循环网络,(6),网络图是抽象的概念，画成什么形状都可以,5,、绘制箭头图的实例,例一：,工序名称,A,B,C,D,E,F,G,紧前工序,/,A,A,B,B,C，D,E，F,时间,1,8,5,3,7,3,1,（二）箭头图的计算,1,、活动延续时间的确定,确定的方法主要有：,（,1,）凭经验估计,（,2,）测时,（,3,）根据统计资料进行估计,（,4,）三点估计法,公式：,a:,最乐观值,m,：,最可能值,b,：,最悲观值,T,：,平均取值,2,、结点时间的确定,结点本身并不占用时间，但它表示一项活动的开始或结束,（,1,）结点的最早开始时间计算要点,第一：在图上计算表示符号,-,第二：始点的最早开始时间是零,第三：如果是单条路线，各结点的最早开始时间计算可前进相加,第四：如果是多条线路，各结点的最早开始时间计算在前进相加的基础上，取最大的数值。,第五：箭线图中的最后一个结点上表示的最早开始实践表明整个任务的时间,（,2,）最迟结束时间计算要点,第一：在图上计算表示符号,-,第二：箭线图中最后一个结点上表示的最迟结束时间,=,第三：箭线图中各节点的最迟结束时间计算是从最后往前进行的,第四：如果是单条线路，各结点的最迟结束时间可后退相减。,第五：如果是多条线路，各结点的最迟结束时间计算在后退相减的基础上取最小的数值。,（,3,）结点差的计算要点,公式：结点时差,=-,结点时差说明是机动时间，即可以是休息的时间也可以是自由支配的时间。结点时差为零的活动是关键活动，其路线是关键路线。,（三）、箭头图的优化,箭头图的优化主要有三类：,1,、时间优化,2,、时间、资源优化,3,、时间、成本优化,工序名称,A,B,C,紧前工序,A,工序时间,确定关键路线,从起始点 到终结点 的路线有五条,.,他们的节点编号及路线长度分别是：,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,起,始,节,点,终,节,点,22,22,26,26,13,13,24,19,11,11,17,22,24,24,20,20,不能再压缩了,16,21,10,10,19,19,23,23,不能再压缩了,16,10,10,19,19,不能,再压缩,20,20,18,不能再压缩了,16,10,10,不能,再压缩,18,18,17,17,16,不能再压缩了,10,10,不能,再压缩,已压缩到极限,已压缩到极限,14,14,16,16,15,15,不能再压缩了,不能,再压缩,已压缩到极限,已压缩到极限,不能再压缩,12,12,14,14,13,13,该工程时间费用优化过程中，总费用随工期变化而变化的过程图,55.7,万,20 23,总费用,直接费用,间接费用,工期(月),费用(万元),总结,将组成任务或工程的各项作业按先后顺序及其相互衔接关系进行系统地分析，通过网络图的形式，统筹规划，全面安排，最有效地调配，利用资源和控制成本，以最少的时间、最省的人力、最佳的经济效益完成一项任务或工程。,箭头图法能够有效地帮助企业管理人员的进行时间、费用等资源的优化,.,掌握了这种工具,也就掌握了提高工作质量的方法,.,THANKS,！,祝大家天天快乐,!,事事顺利,!,