设计维度的项目管理解析与实践.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,设计维度的项目管理解析与实践,专注研究 品质管理,2,聚看地产风云 成功笑傲江湖,老子曰,:”,道可道非常道也”,3,如何做设计部门项目管理,4,一、地产设计部门项目管理四个要素,1,、心态：目标管理者的基因,3,、成功：目标管理者的承诺,2,、目标：项目管理者的挑战,4,、职责：项目管理者的任务,5,项目管理目标体系的四个要素,1,、心态：职业的心态,(,目标管理,)2,、成功：建立结果为导向管理,3,、目标：分目标符合项目节点,4,、职责：,按时按质量完成节点任务,6,二、房地产项目管理目标管理框架,1,、房地产目标管理五个步骤,2,、房地产项目管理,六管一控,3,、传统项目计划管理九大领域,4,、地产项目管理：目标管理,五步法,7,1,、项目目标计划管理的五个步骤,地产目标项目管理五个步骤,:,目标计划,:,制定,-,执行,-,修改,-,评估,实施,利益的取得以对方利益为核心,管理的最高境界就是多方利益最大化,8,2,、地产目标计划管理,六管一控,风险管理 计划管理 时间管理,质量管理 成本管理 人力管理,目标管理下的系统反馈控制能力,万科二十年新管理时代的代表,9,3,、地产项目目标管理九大领域,工程项目管理,风险,时间,质量,计划,成本,采购,团队,安全,10,4,、项目管理目标计划,五步法,1,管理目标的确定,:,结果导向的过程管理,2,管理目标分解达成,3,确定任务的关键路径,4,建立四大控制体系,5,确定激励标准,11,地产大腕潘石屹,地产神话,现代城,老城区,CBD,长安街,朝,阳,公,园,G,G,京通高速,东,三,环,路,东,四,环,路,12,分享项目管理中设计的成功,H,O,O,S,现代城,管理理念,产品价值,质量创新,管理保障利润,施工企业品牌化,材料采购,/,施工工艺,集中采购,品牌塑造质量保障,工程理念,创造品质地产,13,建立项目设计团队管理核心,-,目标计划管理标准,（案例分析：团队目标计划为什么会在执行中偏移？）,14,如何建立项目团队管理的核心,目标计划管理标准,：,计划的决策的意义,计划要素的分析,计划的制定,控制,计划的评诂,计划的修改,15,1.,建立目标的意义,2.,从目标到目标管理,3.,目标管理的意义,4.,目标管理是绩效管理的前奏,5.,目标管理的过程,/,流程,如何进行目标管理？,16,计划模拟,:,按照目标计划制定的方法 归纳总结出一个项目的销售计划,要求,:,目标明确 可以执行 可以衡量,正确方法 时间列表,17,目标计划制定中三种现象,:,团队计划抬石头,:,承担无法完成的任务,个人计划切西瓜,:,没有差异化的分解,小组计划抬木头,:,不均衡的考核指标,18,员工责任拍胸脯,部门经理拍脑门,主管经理拍桌子,业务老总拍屁股,目标计划执行中三种现象,:,19,目标计划体系管理核心问题,:,公司有计划员工无计划,员工多被动管理无主动,业绩靠刺激多干无奖励,分析无数据部门多脾气,20,地产项目设计管理全面控制体系 （目标管理）,1,良好的计划从方案的分析开始,2,根据土地和规划与市场确定开发计划,3,如何判断合理的计划,4,计划的取舍决定了未来的项目目标结果,21,房地产项目设计管理目标计划管理,S,M,A,W,W,W,W,W,R,T,已明确的目标,可衡量的目标,主要解决方法,时间计划列表,可执行的目标,22,目标计划,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,项目设计计划目标可行论证分析关键路径,23,必要条件,忽略条件,主要条件,次要条件,项目设计计划目标可行论证分析关键路径,24,房地产目标计划,品牌利润导向的计划目标规划,（案例分析：项目目标计划设定为什么没有最好的目标计划，最优的计划目标如何设定）,25,计划的目标分解管理,WBS,图分解方法：,按照项目的产品本身的结构分解,按照项目实施过程的顺序来分解,按照职能来分解,资源,任务,任务,任务,任务,任务,任务,26,计划的目标分解管理,项目目标控制与计划考核,27,计划的目标分解管理,1,目标体系的制定,2.,目标设定的程序,/,流程,3.,如何制定合适的目标,4.,各层目标的制定,28,总体开发经营计划的目标分解管理,项目设计部门经营目标及计划大纲,29,规划设计,1,、进度目标：,2012,年 月 日前完成所有工程施工图（包括工程、景观工程、市政工程）,2,、质量目标：,（,1,）设计方案质量目标：,（,2,）施工图质量目标：,（,3,）业主对产品设计满意率,85%,3,、设计费用控制目标：,(),元,/,平米（包括可研、方案、施工图）,4,、设计主要进度节点控制目标,（,1,）全部户型的设计方案：提高价格标准后的设计方案 月 日前完成,（,2,）工程设备设施和设备品牌选择：月 日完成,（,3,）施工图：月 日完成,（,4,）外围园林绿化设计：月 日前完成施工图设计,（,5,）区内园林景观设计：已完成施工图，局部调整 月 日成,30,管理实务：设计目标计划书体系,项目简介,公司现有一个开发地产项目设计的设想，需要做整个项目的工作，公司管理层决定将项目设计设立项目管理机构，你被任命为该项目的设计经理，在公司总经理的指导下，有助手以及合作部门帮助你完成此项目。,总经理希望在项目实施之前看到初步的设计方案，一旦方案确定，你就可以开始工作，包括从外部寻找合格的资源。要求在,时间内完成项目，工程初步预算,RMB ,元。,31,实施该项目的业务目的,项目工作内容的描述,任命地产项目设计负责人,设计经理的主要职责与权力,项目计划书应包括如下内容,32,编写项目计划目标范围说明书,项目名称：,项目计划：（为什么做）,项目目标：（作好什么）,项目的主要交付物：（得到什么）,需指出不属于该项目的方面：（界定的标准）,33,项目设计目标计划书核心内容,项目资源的整合,主要工作内容,项目的目标,交付标准,项目风险,项目执行分析,工作分解图,项目设计目标计划书标准格式,34,项目设计目标计划分解方法,1.,过程设计，你做了没有？,2.,我们常犯的错误,3.,目标的行动计划,4.,行动计划的作用,5.,有效行动计划的关键要素,6.,制定目标工作单的步骤,35,项目设计目标计划沟通方法,全面考虑你所期望实现的沟通目标,选择地准确的沟通媒介,选择适当的时间，适当的场合进行沟通,尽可能使用面对面的交流沟通；,采取双向沟通方式；,激起被沟通者的积极性与兴趣；与你沟通,时，支持与鼓励，并且能当一个好听众。,36,项目设计目标计划高效沟通方法,作到有效沟通,协作和判断,建立高效率的思考模式,37,项目设计目标计划高效沟通技巧,知道,知道,不知道,知道,38,项目设计目标计划专业沟通技巧,我们知道我们知道,我们不知道我们知道,我们不知道我们不知道,我们知道我们不知道,思维四象限法则（专业沟通）,39,项目设计目标计划阻碍沟通解决,40,项目设计目标计划有效执行,1,你的计划是否符合要求,2.,执行：用正确的方法做正确的事,3.,应避免的问题,4.,影响目标达成的因素,5.,管理者的作用,41,目标执行的监控及执行的结果,1.,常用过程监控方法,2.,目标的检查和反馈,3.,目标执行的三种结果 推进和实施目标管理应注意的问题 如何进行绩效考评（管理）体系设计？,42,设计目标执行监控及结果,项目的设计在各个阶段分析：,前期阶段 规划设计阶段,销售阶段 施工阶段 验收阶段,43,项目设计管理控制,项目设计目标管理六管一控,44,万科企业设计目标计划管理,六管一控,45,设计组织管理：,1,）项目组织管理对的目标,2),组织的影响,-,组织结构,-,职能型,3),组织的影响,-,组织结构,-,强矩阵型,4),组织的影响,-,组织结构,-,项目型,一、项目目标计划六管一控,-,组织管理,46,组织机构计划,识别、书面规定、安排项目人力资源的角色、职责及其汇报关系，这里有三个方面的内容需要形成文件：项目责任矩阵，员工目标管理计划以及项目组织机构图。,项目目标计划组织结构形式,职能式,项目式,矩阵式,混合式,47,2,、目标计划组织管理,48,2,、目标计划组织管理,49,2,、目标计划组织管理,50,二、,项目目标计划管理六管一控,-,计划管理,1,、编制项目设计计划的重要性,2,、目标计划三级计划管理体系,3,、项目目标计划的主要内容（,3,级计划）,4,、如何编写设计部门分计划,51,确定计划和管理目标（案例分析）,计划的假定产生的问题,计划的目标变化和分解对于计划的影响,计划的传统达成方式的问题,计划的团队参与和团队能力的关系,52,个人计划,项目计划,部门计划,目标计划三级计划管理体系,53,项目设计计划管理的主要内容,工作要点,原则,协调,控制,54,计划原则,原则 集成,计划不是独立的个人或部门自行完成,我们要做的是把优秀资源集成起来形成一个优秀的项目,55,计划内容协调,协调 对内：设计部 工程部,成本部 销售部,等各个部门,对外：,政府设计院有关部门,56,计划内容控制,控制 质量控制,进度控制,投资控制,目标计划最大的影响来自于开发企业,外部的市政和政府职能部门,目标的风险主要来自市政对项目计划目,标的影响,57,三、项目目标计划六管一控,质量目标管理,1,、质量文化的力量,2,、如何确定合理设计工期,3,、标杆企业设计质量标准,4,、对设计院施工企业的质量管理输出,5,、如何进行承建商的设计实施管理,58,质量的定义就是符合要求，而不是,“,好,”,质量是预防出来的，而不是检验出来的,质量的工作标准是零缺陷，而不是,“,可接受的质量水平,”,质量的衡量是根据,“,不符合要求,”,的代价，而非靠指数,质量目标管理四项规范,59,四、目标计划管理六管一控,-,设计成本管理,1,、房地产成本作业过程与成本形成,成本构成的复杂性；（由项目特性决定）,成本计算的多次性；（估算、预算、结算）,成本个性较强，不同项目的成本差异性明显；,房地产成本投入的巨额性；,成本核算的难度较大；,成本发生的长期性，资金成本是影响成本高低,的重要因素；,房地产使用寿命周期长，质量维护、物业管理,等售后成本是成本控制不容忽视的重要内容。,60,2,、目标成本管理的核心内容,责任成本管理,目标成本管理,作业过程管理,成本管理系统,公司总经理层,控制系统,信息系统,组织系统,领导机构,管理工具,管理制度,成本、工程文件,61,实施要点,总经理,成本部,配合部门,主体部门,责任成本考核报告,责任成本管理办法,成本阶段性目标,责任成本管理办法,牵头,组织,讨论,形成,普及,执行,实现,制定,定期考核,公布,62,管理原则,：,体现目标成本的先进性,目标成本的严肃性,(,纳入绩效考核,),目标成本：,目标成本是企业预先确定的、在一定时期内,和经过努力所要实现的成本目标；是项目成,本的控制线。,动态成本：,是项目实施过程中各个时期体现的预期成本,结果。,基本概念,：,管理工具,：,动态成本反映系统平台,成本指标数据库,目标成本管理,63,1,设计成本控制,70%,的成本由设计阶段确定,建筑专业：准确的定位、合理的经济技术指标,结构专业：设计人员的经济意识、合理的安全系数,设备专业：材料设备的性价比、兼顾长期使用成本,64,2,招标成本控制,控制要点：,获取竞争性低价成本,尽量采用工程量清单方式,集中采购,控制原则：,全面招标原则,合理低价中标原则,透明公正原则,需求文件：,工程及材料招标管理办法,65,2,费率招标的弊端,总价不确定，对于项目最终成本没有清晰的标准；,结算核对工程量时易发生纠纷，核对时间冗长；,变更签证的单价未确定，施工方以难度高、时间紧为由要求提高单价；,匆忙开工、审图不细导致施工过程变更多，增加成本；,对于不合理的技术指标（如钢筯含量、砼含量）不能及时发现，发现后已没有整改的可能；,对成本人员的个人水平依赖性较大。,66,3,工程量清单招标的优点,总价和单价两方面的充分竞争,；,降低职业风险,，对成本人员的个人水平的依赖性降低；,提高工作效率,，尤其是能大大缩短结算核对时间；,便于成本数据积累，建立成本数据库：,工程总价准确，可提高进度款的支付比例，发挥资金优势,有更合理的时间办开工手续；发现设计失误，减少变更,及时评估出造价咨询公司的工作质量,67,4,签约成本控制,控制要点：,合同谈判,合同审批,控制原则,：合法性原则、合同书原则、事前签订,原则、招标原则、利益明晰原则,需求文件：,工程设计合同管理办法,68,签约,金额,变更,签证,结算,调整,签约,金额,变更,签证,结算,调整,已发生成本,合同性成本,非合同性成本,已结算成本,未结算成本,待发生成本,动态成本,项目动态成本的构成,动态成本,=,合同性成本,+,非合同性成本,+,待发生成本,以发生成本,69,设计变更的描述要求：,1.,各项内容填写完整，特别需注意施工单位、变更范围等；,2.,变更内容做法标识明确，增减工程标识清晰；,3.,变更内容的表述以第三者可依据此单独立确认工程量和变更工程单价为原则。,70,特别提示,严禁,由乙方起草变更单、后补变更单；（后补是指超过规定时限补办现场签证，特别是在竣工前补办）,严禁,后补签证,监理方,无权,提出现场签证、设计变更,当变更、签证单笔造价超过,5,万元，应于,当周,报成本管理部,现场签证变更单标准化,每月,10,日停止上月变更签证,71,五、项目目标计划管理六管一控,采购管理,1,、关于采购方面应该掌握的知识,2,、项目经理需要了解的采购知识,3,、项目经理需要参与的采购管理工作,4,、项目经理需要主持的采购内容,5,、授权采购，封样管理的适用特点及要求,6,、供应商评估的重要性、履约评估的分类,7,、评估指标的设定、标杆企业供方评估,8,、供方后评估方法，与供方建立长期合作关系,72,1,地区公司应成立采购工作领导小组，采购工作领导小组是地区公司招标决策机构，各业务部门的专业人员，地区公司总经理担任组长，主管工程的公司领导担任副组长，主持日常工作，组员为各业务部门经理。,2,地区公司工程管理部、设计部、成本部组成采购工作小组，工程管理部负责组织日常工作。,3,集团应成立统一采购领导小组，为集团统一采购评标、定标的决策机构。集团总经理担任组长，主管工程的集团领导担任副组长主持日常工作，集团工程管理部总经理、财务管理部总经理、规划设计部总经理及各地区公司分管物资采购的领导为组员。,4,集团工程管理部建材采购中心、财务管理部成本管理组、规划设计部设计中心、法律室组成统一采购工作小组，为集团统一采购的执行机构，建材采购中心负责组织日常工作。,73,采购方法与过程控制,资质审查原则：投标单位在投标前必须通过资质审查。,全面招标原则：,凡一次采购量高于人民币五万元（含五万元）的材料设备必须采用招投标方式。,一次采购量低于人民币五万元以下的可按两人经手、货比三家的原则，由项目经理部确定，报公司有关部门备案。,多权分立、集中管理原则：采购中各业务部门保持相应的独立性，发挥各自的职能作用，但整个过程的组织、管理由工程管理部集中负责。,74,材料供应商选择：,集团战略供应商,:,由集团工程管理部建材采购中心组织各地区公司选定。地区公司以收到集团发布的,为准，按通知要求，凡属集团统一采购的材料设备，地区公司有需求时直接向通知中的战略合作供应商采购，不再单独招标。,地区公司定点供应商：,凡属定点采购的产品（物资，材料设备），各项目经理部直接向有关定点供应商采购，不再单独招标。,合格供应商：,地区公司采购工作小组负责认证合格供应商，并形成,供应商名录,75,1,甲方供应的产品由工程管理部、成本部负责与供应商就合同内容谈判，形成并办理采购合同。,2,三方合同：由工程管理部组织供应商、施工单位一同就合同的内容进行谈判，形成并办理采购合同。,3,甲方限价：应通过招投标确定产品的价格及供应商，向施工单位发限价通知，由施工单位与供应商签订采购合同。,采购合同管理：,76,供应商后期评估,:,后期评估方案内容包括统计集团范围内相同和相近产品在近期（一般为当年）的采购情况，供应商履行约定情况（包括供应商资信、生产能力、供货区域、合作情况等），各地习惯用法，决定产品品质及影响采购工作的因素，当前市场上供应商及相应品牌情况，初步确定下一次邀请招标供应商名单，产品技术标准，评定标办法，和工作计划。,77,六、项目目标计划管理六管一控,风险控制,1,、项目风险定义,2,、风险产生的原因,3,、依据风险来源分类,4,、项目风险管理概念,5,、项目风险管理过程,6,、项目风险管理计划书,78,项目的风险管理,风险的预测分析,风险的概率,风险的控制、解决,79,风险的定义：,对项目目标有负面影响的机会或潜在事件，风险的组成：风险事件、风险发生的可能性、风险影响程度。,项目风险管理就是识别、量化、应对项目风险的过程，包括下面影响最大化和负面影响最小化。,80,风险管理的目的,识别可能会影响项目范围、质量、时间进度因素；,量化每个风险因素的影响程度大小；,制定风险应对计划来逃避、减少或接受 风险；,81,项目设计风险因素：,外部不可预见风险：规章、自然灾害、间接影响等；,外部可以预见风险：市场风险、通货膨胀、社会及货币政策,内部非技术风险：管理问题、进度拖延、预算超标、现金流,内部技术风险：技术进步、设计、项目范围大小及复杂程度,82,ID,风险事件,风险来源,可能性,严重性,可控性,级别,应对,措施,1,3,6,5,90,2,3,4,5,6,7,8,9,项目风险因素预测分析：,83,项目设计会议管理,协调会议,会前,会后,会中,84,项目设计任务时间管理,结束后才开始,开始后才开始,结束后才结束,开始后才结束,85,A,B,B,A,C,86,制定项目设计目标计划进度表的步骤,：,（,1,）准备工作分解图,WBS,（,2,）确定活动之间的先后顺序,（,3,）估计完成每项活动时间,(4),确定关键路径,（,5,）安排人力资源,87,节点式网络图举例：,开始,A,B,C,D,E,F,结束,88,箭线式举例：,A(1)F(6),D(5),G(3),B(3),E(2),C(2),89,项目设计团队建设的主要内容,团队成员对项目目标的清晰理解,团阶成员清楚自己的角色与职责,团队成员都要为实现项目目标而努力,团队成员之间相互信任,90,项目设计团队建设的内涵,高度的相互信任,整体的相互依赖,统一的共同目标,平等的关系,积极的参与,自我激励与自我约束,91,项目设计团队中的角色,团队角色,实干,善后,监督,策划,协调,核心,凝聚,外交,92,地产项目设计部经理的角色与职责,领导者与决策者,组织者与拥有者,计划者与设计师,控制者与评价人,协调者与联系人,93,控制,对相关人员进行控制，保证其遵守合同条款,建立项目设计变更控制程序，对项目的范围及其他变,更进行评价和沟通,对成本，进度和质量进行监控，及时报告,与项目利益相关者保持充分有效的沟通,94,项目设计团队冲突的主要来源,-,工作内容方面,-,资源分配方面,-,进度计划方面,-,预算,/,成本方面,-,项目组织方面,-,成员个体差异方面,95,设计部门领导风格类型,专制,放任,民主,情境领导,世上没有最好的领导形态，只有配合部属执行某一特定目标或任务时的发展阶段，选择适当的领导形态，才能产生最有效的领导,情境领导分四种类型：指导、教练、支持、授权。,96,如何成为一名优秀的项目小组成员,习惯一积极主动,习惯二目标明确,习惯三要事第一,习惯四双赢思维,习惯五设身处地,习惯六集思广益,习惯七综合发展,97,项目内部控制系统对设计部门反馈,客户,利润,/,满意度,营销,管理,客服,支持,98,项目内部控制系统对设计部门反馈,客户,利润,/,满意度,营销,管理,客服,支持,营销财务,开发投诉,客户档案,签约合同,99,2012,年,新高度 新突破,2012,年,品格决定品质品质决定品牌,中国深圳,