第三章企业的内部环境分析 后部分.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第三章 企业的内部环境分析,3.3.2 企业核心能力分析,主营业务分析,分析企业是否有明确的主营业务，企业优势是否体现在主营业务上，该主营业务是否有稳定的市场前景，以及本企业在该领域中与竞争对手相比的竞争能力如何。,惠普公司的业务分离,惠普公司对于打印和电脑业务的整合，以及后期的分离。,还有，惠普公司的掌上设备和笔记本业务的分离等等。都是为了更好的界定企业的主营业务，以促进每个业务及公司整体的更好发展。,核心产品分析,是指核心能力与最终产品之间的有形联结，是决定最终产品价值的部件或组件。,核心产品分析不当的案例,酒泉有一家大型白酒酿造企业，拥有总资产,1.2,亿，旗下有汉武御、神舟、酒泉酒三大系列,42,个品种的白酒，产值达上亿元，但年销量却不足千万元，而近年来却是一家多年亏损的传统国有酿酒企业。,该企业产品线多、乱、杂，没有形成主导产品是导致营销失利的重要原因。比如，该企业生产汉武御、神舟、酒泉酒这三大系列,42,个品种的白酒，共,100,多个细分产品，其价格从,5,元到,260,元不等，产品档次更是囊括所有的档次，给人大杂烩的感觉，没有主次之分。虽然该企业产品质量好，具备浓厚的文化品味，但产品群却群龙无首，难以突出其优势，在竞争白热化的白酒市场中处于下风也是在所难免的了。,核心产品定位清晰的案例,茅台的生产背景，由于水质优良，气候宜人，当地人善于酿酒。因此，有人把这一带誉之为“酒乡”，而“酒乡”中又以仁怀县茅台村酿的酒最为甘洌，谓之“茅台烧”或“茅台春”。所以茅台酒是以产地而得名。,茅台的核心产品很显然定位于高档的消费者，而且最近也一直在向世界奢侈品协会申请“奢侈品资格”。茅台用“四维型”的品牌架构其品牌发展，依次是：茅台酒系列、茅台啤酒系列、茅台红酒系列、特许经营系列。四个系列既可收,收缩品牌或产品线，均可延伸、发散出若干品牌和品种。“国酒”的品牌概念就得到了消费者的首肯。,核心能力分析,企业培育核心能力的三种方式：一是外部购买，即从其他企业或组织购入与核心能力有关，并有利于其发展的技能和资源。,第二，组成战略联盟实现企业间资源共享，降低研发成本，相互获得彼此的特定技术，资源和技能，以实现核心能力的快速发展，但结盟需注意对自身核心技术的保护。,最后，通过企业自身的力量发展核心能力。,这三种方法中，利用自身力量培育和发展核心能力，是主要的方法，其余的两种只是起到辅助功能。,图3-4 核心能力竞争层次图,开发与获取构成核心能力的技能与技术之争,整合核心能力之争,扩大核心产品份额之争,扩大最终产品的份额之争,第四层次,第三层次,第二层次,第一层次,第三章 企业的内部环境分析,3.4 企业内部环境分析的方法,标杆比较法：,1.,历史比较法（纵向比较）：与以前业绩相比较,2.,行业标准比较（横向比较）：与行业标准或其他企业的业绩比较,3.,最佳表现比较：与所能找到的“最佳表现”进行比较,二,.,经验效益,经验效益：与普通意义的“经验”不同。,是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降,。,经验效益曲线,经验曲线的数学公式为：,Cq=Cn(q/n),b,式中：,q,现时的经验(累积产量)；,n,以前某时的经验(累积产量)；,Cq,第,q,个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)；,Cn,第,n,个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)；,b,常数，取决于学习率,x,。,图3-1 典型的经验曲线,经验曲线,单位成本,经验（累计产量）,第三章 企业的内部环境分析,二,.,经验效益,经验效益的来源,劳动效率的提高,劳动分工与重新设计工作方法,新的生产工艺,生产设备效率的提高,产品的标准化和产品的重新设计,有效地利用资源,第三章 企业的内部环境分析,经验效益的战略意义：,对处于有经验效益产业(如钢铁行业)中的企业来说，追求以经验效益为基础的成本领先战略是一条可取的竞争战略。,一个企业获得基于经验效益的成本领先优势的三种情况：,如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业只有靠增加经验，即多生产、多销售，才能使单位产品成本较竞争对手降低得更多。如,图3-8,所示。,图3-8 学习率与起点成本相同的经验曲线,r,竞争对手,b,企业,单位成本,经验（累计产量）,Q,r,Q,b,C,r,C,b,在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业除增加经验(累积产量)外，还可以不同的产品成本起点进入竞争。如,图3-9,所示。,图3-9 不同起点成本的经验曲线,单位成本,经验（累计产量）,Q,C,r,C,b,企业的经验曲线,竞争对手的经验曲线,加快学习过程，总结前人生产操作经验，使企业具有较低的学习率来参与竞争。如,图3-10,所示。,图3-10 不同学习率情况下的经验曲线,单位成本,经验（累计产量）,Q,C,r,C,b,企业的经验曲线,竞争对手的的经验曲线,第三章 企业的内部环境分析,三，价值链分析法,由波特提出。,即企业所从事的各种活动,设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。,价值链,边际利润,价值活动,基本活动,支持活动,图3-11 价值链,基本活动,支持性活动,企业基础设施（财务、计划等）,人 力 资 源 管 理,技 术 开 发,采 购,进料后勤,生产,发货后勤,销售,售后服务,边,际,利,润,对企业的内部条件的审计，一方面可以对每项活动进行逐项分析，以发现企业的优势和劣势。另一方面，可以分析这个价值链各项活动的内部联系，这种联系通过整体活动最优化和协同这两种方式给企业带来优势。,环境，能力，战略的匹配,SWOT,分析：,20,世纪,80,年代初由,美国旧金山大学,的,管理学,教授,韦里克,提出，经常被用于企业,战略制定,、,竞争对手分析,等场合。,S:Strengths,长处或者优势,W:Weakness,弱点或者劣势,O:Opportunities,机会,T:Threats,威胁,步骤：,1.,企业外部环境分析：机会（,O,）和威胁（,T,）,2.,企业内部环境分析：长处（,S,）和弱点（,W,）,3.,绘制,SWOT,分析矩阵,SWOT,分析矩阵的四种方案：,1.,弱点,-,威胁（,WT,）组合：企业应避免此种状态，否则面临破产。,2.,弱点,-,机会（,WO,）组合：外部提供机会，但是企业缺少相关资源利用此机会。,3.,长处,-,威胁（,ST,）组合：企业利用自身长处应对外部威胁。,4.,长处,-,机会（,SO,）组合：最为理想的组合,案例,2,：,星巴克,SWOT,分析,：,优势,星巴克集团的盈利能力很强。,劣势,星巴克以产品的不断改良导致产品线不稳定。,机会,新产品与服务的推出，例如在展会销售咖啡。,威胁,咖啡和奶制品成本的上升。,本人大学毕业，身高一米七零；虽非窈窕淑女，也属婷婷玉立；在家熟读诗书，在外通情达理；古今圣贤之士，均在脑中铭记；课程较为繁重，专业自控原理；喜欢精美建筑，辅修楼宇设计；办公软件出色，英文通过四级；学科涉及面广，捎带电子电力；留心时尚精品，爱好民族乐器；获得会计证明，算帐不成问题；团队干部大会，通过先进评比；,年终德育排名，巾帼榜眼班里；四年分数优秀，申请保研学习；无奈名额有限，枉然良好成绩；扩招政策不赖，公费数量太低；失业家庭子女，哪有更多纸币？,离校找到差事，心中满生欢喜；签订一纸协约，三月试用时期；工作即将转正，爆炒鱿鱼虾米；老板对此解释，更换新鲜空气；从此四处奔走，各大招聘会议；并非专业冷门，实则单位挑剔；穆帅临危授命，木兰能披军衣；如今现代社会，歧视半边天地！,邻居发小朋友，已成傍款小蜜；从此养尊处优，衣服只穿,O.N.L.Y.,；吾非贪享之辈，但也所思匪夷；寒窗与之脸蛋，难以并论相提；是我能力太差，还是别人嫌弃？就像板凳队员，苦座无球可踢；眼看光阴离去，时间耽误不起；感叹本科文凭，无奈当今世纪,.,第三章 企业的内部环境分析,思 考 题,怎样对企业资源进行分类？其意义何在？,如何对企业资源进行分析？以一个实际企业为对象分析其资源，并总结企业资源分析过程。,如何对企业能力进行分析？以一个实际企业为对象分析其能力，并总结企业能力分析的步骤、内容和方法。,何谓雷达图？雷达图的使用方法及作用是什么。,企业核心能力的概念以及辨识、评价标准是什么？如何培养企业的核心能力？,试述企业资源、能力、核心能力、竞争优势、战略之间的关系。,经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争？,何谓价值链？价值链分析的目的是什么？,本章案例 福特汽车公司的内部环境分析,