第5章 职位与薪酬.ppt

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,中国人民大学劳动人事学院,1,一、职位薪酬概述,二、工作分析,(job/position analysis),三、职位评价,(job/position evaluation),四、薪酬调查,(market survey),五、结构化设计,(pay structure),第五章 职位与薪酬,“,职位评价是研究职位的自然属性，确定职位的相对价值”。,佚名,2,一、职位薪酬概述,1.,职位薪酬：一种传统且主流的方式,职位薪酬，顾名思义就是一种以职位为基础的薪酬方式。,职位薪酬体系所包含的职位分析和职位评价等技术，既为职位薪酬的主流地位提供了技术支持，也能够为其他新的薪酬方式提供方法基础。,薪酬体系的发展历史,20,世纪,50-60,年代,70-80,年代,90,年代至今,经济形势,基本稳定，变化不大,变革逐步出现,持续、快速的变革,主要方法,单一的职位评价体系,+,有限的市场调查,标准化的职位评价体系,+,细致的市场调查,多样化的技术（技能,/,胜任力体系，聚焦的市场调查，计算机模型等）,目标导向,基于职位的内部公平性,基于职位的内部公平性,+,基于市场价值的外部竞争性,基于个人成就的内部公平性,+,基于市场价值的外部竞争性,薪酬方式,职位薪酬体系,职位薪酬,+,绩效薪酬,能力薪酬,+,绩效薪酬,3,一、职位薪酬概述,2.,中国的现实需要：打好职位体系基础，完善职位薪酬机制,我国职位基础不完善，体现在薪酬上，各种问题比较突出：,（,1,）长期以来，人们大多关注工作的政治等级属性，而忽略了职位本身的自然属性，“职位”的概念基本上是缺失的。,（,2,）由于缺乏职位体系作为基础，对职位的评估也就无从谈起，工资体系的结构性差异也就难以得到更加科学和细致的体现，制度内工资等级差别很小，不能体现职位的价值和工作绩效的差别。,（,3,）由于职位体系，特别是标准化职位信息不完善，使得不同职位之间市场工资率的可比性较差，工资水平的外部参照性也就不强。,（,4,）职位体系基础和职位信息建设不完善导致的额内部差异性不合理和外部参照性不强，很容易产生工资调整的随意性很大的后果，管理通常为运动性管理而非制度管理。,打好职位体系基础，完善职位薪酬机制，正是当今中国推动薪酬管理实践发展的现实之需和主题之路。,4,Position/job,Pay for?,Price,Person,Performance,工作（职位）分析,（,position/job analysis,）,职位评价,（,position/job evaluation,）,工资结构设计,（,pay structure,）,薪酬调查,-,工资水平,（,market price reference,）,（,0,）提供基本的、完整的有关职位的信息，作为职位评价的素材和依据,给职位定价（,1,）：评估组织内部各职位的“相对价值”,形成结构化的职位价值体系（,3,）：形成有机的、具有内部一致性的工资结构,给职位定价（,2,）：通过薪酬调查获得薪酬水平的外部参照系,一、职位薪酬概述,3.,设计职位薪酬（工资结构）的基本步骤,5,二、职位分析,1.,职位分析概述,职位分析，又称工作分析，简单地说就是对于职位相关的整体信息和关键信息进行系统整理和准确描述的过程。,这个过程包含了对职位信息进行收集、分析、界定和综合的一系列活动，进而明确规定职位所包含的任务及任职者成功完成工作所需的技能、知识、能力和责任，并最终形成规范化、标准化的书面描述文本，即职位说明书。,6,二、职位分析,（,1,）几个基本概念,概念,含义,微动作,是最基本的工作单元，涉及基本的动作，如触及、抓起、安置或放下一个物体。,工作要素,两个或两个以上微动作的集合，通常被视作一个整体，如抬起或运走一个物体。,任务,由一个或多个元素组成，构成员工工作绩效中的逻辑和必要步骤的一种清晰活动。任务在人们为了一个具体的目的而付出体力活智力上的努力时被完成。,职责,相关联的任务构成一项工作的职责。可以把任务看成是职责的子集，也就是说，一项职责中可以包括一项或多项任务。,责任,履行职责过程中所应尽的义务。,职位,构成一个员工全部工作安排的任务和责任的集合，其最关键的含义在于：一个职位对应着一位任职者。,工作,主要任务和责任相同的一组职位形成一种工作。与职位和任职者一一对应不同，一种工作可以对应一个或多个任职者。,工作族,一组性质和内容相似的工作可组成一个工作族，如管理类职系、销售类职系、研发类职系，等等。,职业,一组相似的工作或工作族可称为一种职业。,麦当劳法式炸鸡的九个步骤,、打开一袋生鸡块；,、装半篮子生鸡块（由于人工操作可能会出错，在麦当劳这一步骤通常由机器完成。在多数地方这一任务由人完成）；,、将篮子放入深油锅中；,、按下计时器按钮，记录烹饪时间；,、扮演巴甫洛夫实验狗（,pavlovs dog,）,当蜂鸣器发出警报声时将篮子从油锅中撤出，同时将篮子反转过来使鸡块落入空盘子中。请注意，完成这一步骤需要双手并用，此时的油脂可能是翻滚着的。不要让一滴油脂滴落在地板上，否则余下的时间你将会在滑腻的地板上溜冰而不是行走了；,6,、给炸完的鸡块加盐；,7,、按下另一个提示鸡块冷却时间的按钮，七分钟后机器会给出冷却时间结束的信号；,8,、检查屏幕上关于下一个步骤需要装入多少鸡块的提示；,9,、将一定数量的鸡块装进相应的食品盒，并将食品盒放到托盘上。,7,5/27/2026,8,二、职位分析,（,2,）职位分析提供的主要信息,职位分析所要回答的基本问题,做什么,指从事的工作活动，主要包括：任职者所要完成的工作内容；任职者的这些活动会产生什么样的结果或产品；任职者的工作结果所达到的标准。,为什么做,指任职者的工作目的，即这项工作在整个组织中的作用，主要包括：做这项工作的目的；这项工作与组织中的其他工作有什么联系；对其他工作有什么影响。,谁来做,指对从事该项工作人员的必备要求，包括：身体素质要求；知识与技能要求；教育与培训要求；经验要求；个性特征要求等。,何时做,指在什么时间从事各项工作活动，主要包括：那些工作活动是有固定时间的；在什么时候做；哪些工作活动是每天必做的；哪些工作活动是每周必做的；哪些工作活动是每月必做的。,在哪里,指从事工作活动的环境，主要包括：工作的自然环境，包括地点（室内或户外）、温度、光线、噪音、安全条件等；工作的社会环境，包括工作所处的文化环境、工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、环境稳定性等。,为谁做,指在工作中与其他职位发生的关系及相互之间的影响，主要包括：工作要向谁请示和汇报；向谁提供信息或工作结果；可以指挥和监控何人。,如何做,指任职者怎样从事工作活动，以获得预期的结果，主要包括：从事工作活动的额一般程序或流程是怎样的；工作中要使用哪些工具，操纵什么机器设备；工作中涉及的文件或记录分别有哪些；工作中应控制的关键环节是哪些。,9,二、职位分析,（,3,）职位分析的基础性意义,职位分析支持其他人力资源管理模块的基础性功能,人力资源,管理模块,职位分析的基础性功能,人力资源规划,组织要确认是否有合适数量的职工在合适的时间、合适的位置上为组织和客户创造最大的价值。职位作为与任职者直接匹配的单元，能够为整体或局部的人力资源规划提供完整的职位体系和信息基础。,员工招聘,职位分析有助于制定出符合工作要求的人员录用衡量标准，客观、公正地评价求职人员，避免经验主义，降低面试和录用工作中的误差。,人员配置,职位分析所提供的信息有助于组织和个人了解工作特征与职位要求，提高人与工作匹配的适应性，使每一个员工在他既能胜任、又符合自己特点的工作中发挥作用。,员工培训,职位分析提供了任职资格的要求，这是每一个上岗员工在知识、技能、态度、行为、价值观等方面的最低绩效标准。根据这个标准，可以判断员工与工作要求的差距，从而可以帮助我们决定是否可以通过培训干预来提高工作绩效；同时，还可以帮助我们进行培训需求分析，确定培训方针、培训内容和培训方式，决定参训人员，衡量培训效果等。,薪酬与考核,一方面，职位分析能够帮助我们分析职位在组织中的相对价值，以及职位在相关的劳动市场上的价值，从而明确职位等级；另一方面，职位分析可以帮助我们确定一项工作的具体内容，根据这些内容，制定出符合组织要求的绩效标准，然后，依据这些标准对员工工作的有效性进行考核。,组织结构设计,职位分析能够完整地描述工作识别信息、工作概要、工作职责与责任，以及任职资格标准等信息，管理者可以在此基础上进行职位分类。工作描述和职位分类是随着组织战略调整而进行修订的。通过调整工作内容、工作职责、工作关系等方面，能够明确组织绩效的额调整标准，调整组织结构，促进组织实现战略调整。,10,二、职位分析,2.,职位分析的操作程序,（,1,）准备阶段,明确职位分析的目的,确定所要收集的信息类别,选择职位分析的对象,建立职位分析小组,制定职位分析的规范,对职位分析工作的开展进行宣传,（,2,）收集整理阶段,选择信息来源,按照选定的方法和程序进行信息收集工作,对收集到的数据及资料进行分析,（,3,）形成分析结果阶段,（,4,）进行结果反馈阶段,11,二、职位分析,3.,职位分析的方法,（,1,）职位分析方法的分类,上行分析法,下行分析法,定性法,定量法,具体方法,工作日志法,重要事件分析法,工作描述法等,访谈沟通法,观察法,职位分析问卷调查法,工作日志法,核对法,职位分析问卷调查法,功能性分析法,美国劳工部职位分析法等,适用范围,对现有职位进行规范的情形,公司业务转型或者公司组织设定职位描述的时候,12,二、职位分析,3.,职位分析的方法,职位分析方法与人力资源管理用途的关系说明,工作说明,考核,面试,工作评价,培训方案,绩效评价系统,职业生涯,工作实践法,典型事例法,观察法,访谈沟通法,职位分析问卷调查法,13,3.,职位分析的方法,（,2,）几种职位分析方法介绍,访谈沟通法：一种应用最为广泛的职位分析方法。,观察法：由职位分析人员直接到工作现场，针对某些特定对象的作业活动进行直接观察，收集其工作的内容、原因、方法、程序、目的等信息。,工作日志法：由每个职位的员工填写工作日记表，要求对每件事情按照时间顺序以日志的形势进行详细的记录，不论这些事情是本职工作之内还是本职工作之外的。,职位分析问卷调查法：通过问卷调查来获取职位信息进而完成职位分析的方式。,美国劳工部职位分析法：理论基础是人与工作的关系理论。,功能性分析法：又叫职能分析法。,其他职位分析方法还包括核对法、工作实践法、典型事件法和工作描述法等。,二、职位分析,14,二、职位分析,各种职位分析方法的优缺点,职位分析方法,优点,缺点,访谈沟通法：通过有技巧的访谈获得职位信息。,应用最为广泛，适用性强，简单迅捷。可以追踪深度访谈，弄清问题。,可以发掘出其他情况下不可能了解到的情况，如工作经验、任职资格等。,提供了机会，可以向被调查者解释职位分析的必要性和功能。,提供了一个让员工释放不满和挫折的机会，这些信息通常情况下不被重视。,访谈法受无意识或主观的影响，容易导致信息失真和扭曲。,职位分析者的水平（所提问题质量）影响信息的收集。,问题回答者出于自身利益的考虑不愿意合作，或有意夸大自己所从事工作的重要性、复杂性，导致工作信息失真。由于打断了工作执行者的日常工作，可能会带来一些生产损失。,观察法：在工作场所针对某些特定对象的作业活动进行直接观察，从而获得职位信息。,与工作的实际状态接触细腻，了解广泛，如工作活动、非正式行为、士气、价值观等隐含信息。,难以对周期长的工作和脑力劳动者进行直接观察。,难以观察那些偶然发生但非常重要的工作。,难以获得任职资格方面的信息。,要求观察者对实际操作有足够的经验。,工作日志法：通过任职者自己填写工作日志来获得和分析有关职位的具体信息。,信息可靠性高，费用低，提供一幅非常完整的工作图景。,适用范围小，只适用于工作循环周期短，工作状态稳定、无大起伏的职位。,信息正力量大，归纳工作烦琐。,要求任职者认真填写，可能会影响正常工作。,职位分析问卷调查法：通过职位分析问卷调查来获取职位信息。,快速、高效地从一大群员工中获取信息。可用于数量众多的情形，节约时间和费用。,可在工作之余填写，不会影响工作。,可用于多种目的用途。,设计问卷和测算花费较大，耗时过多。如果不做统一说明，会因为理解差异而产生信息误差。因此要求问卷设计简明、具体。,15,二、职位分析,各种职位分析方法的优缺点,职位分析方法,优点,缺点,核对法：通过对照事先拟定的工作清单对时机工作活动情况进行核对来确定职位信息。,结构化程度高，使用方便,拟定很困难，很难包容工作的全部内容，也发现不了一些隐含的工作变量。,工作实践法：职位分析者通过实际从事被研究的职位而完成对职位的分析。,可以了解工作的时机任务以及在体力、环境、社会方面的要求。,不适用于哪些需要进行大量训练才能掌握或有危险的工作。,典型事例法：又叫重要事件分析法。收集员工工作中典型行为和重要事件的完成情况，已完成对职位的分析。,由于重要事件往往涉及其他部门或者外界，所以对重要事件的分析更能清楚地明确员工的职权范围和工作关系。,整理分类需要大量的时间，还可能遗漏一些不明显的工作行为。,工作描述法：与工作日志法；类似，它是由员工进行口头工作描述，职位分析者进行提问并记录的一种方法。,适合不便于随时进行工作记录的员工，如经常在外奔波的市场人员等。,可控性差，受主观因素的影响较大。,16,组织设计是对组织专业功能进行系统规划和组合，完成的是组织功能,“,面,”,的设置；,工作（职位）是功能,“,面,”,上更（最）小的专业功能单位：,“,点,”,；,流程是,“,面与面,”,（主业务流程）、,“,点与点,”,（具体工作流程）之间发生功能互动的联系机制：,“,线,”,。,将组织功能与流程细化落实为职位权责及职位任职者要求等基本方面，并将相关信息进行系统表达所形成的文本，就是通过“职位分析”所完成的,职位说明书,。,二、职位分析,17,工作的识别项目：,工作概要与设置目的,工作在组织中的位置；,工作任务、内容及权限；,工作的环境与条件；,任职资格条件；,其他特定信息：如考核指标、薪酬标准、培训项目等等。,一般来说，一份完整的职位说明书应包括以下基本项目所涵盖的相关信息：,当然，在保证以上基本内容完整的基础上，写作者可根据企业的具体要求，对职位说明书的内容结构和样式进行具体的设计。,样例,职位分析,职位名称,职位识别,职位一览表,基本职能,1.,职位名称,.,2.,职位识别,.,3.,基本职能,.,4.,职位一览表,.,职位分析,1.XXX,2.XXX,3.XXX,4.XXX,1.XXX,2.XXX,3.XXX,4.XXX,18,5/27/2026,注册护士的职位说明,19,5/27/2026,20,5/27/2026,21,5/27/2026,职位说明的核实,100,年前的护士职位说明,22,5/27/2026,23,1.,职位评价的含义：在职位分析所提供职位信息的基础上，对职位的价值进行评估，建立组织的职位价值序列。,2.,职位评价的用途,为更简单、更合理的工资结构提供基础。,为对新设或变更的职位进行分类提供一种统一的方法。,为与其他组织的职位和工资率进行比较提供一种方法。,为衡量员工绩效提供基础。,为解决工资争议提供一种统一的标准方法作为依据。,向为更高级别职位奋斗的员工提供激励。,为工资谈判提供信息。,提供职位关系数据，以进行内部和外部人员甄选、制定人力资源规划、开展职业管理以及执行其他人事职能。,三、职位评价,24,3.,职位评价的操作程序,（,1,）确定职位评价的目的,（,2,）确定评价方案,（,3,）选择合适的评价方法,（,4,）实施职位评价,why,：职位评价的根本目的是要确定组织内部各职位的“相对价值”，并以之作为薪酬结构的基础。,who,：企业在设计薪酬进行职位评估时，一般会聘请外部专家参与（增加说服力、转移可能在薪酬问题上产生的企业内部矛盾），企业内部的,HRM,人员辅助参与，方案完成后负责实施。,三、职位评价,25,4.,职位评价的主要方法,how,：职位评价的基本方法主要包括：,排序法：根据职位在组织中取得成就的相对价值以及贡献来对其进行排序的方法。实际工作中一般采取交替排序法和配对比较法。,（,1,）交替排序法：按照职位相对价值大小交替进行排序。,（,2,）配对比较法：把所有需要评价的职位排列在一起，两两进行比较。,排序法的局限性：,（,1,）缺乏客观、具体和可量化的比较因素。,（,2,）应用范围受到限制。,（,3,）对评价者的要求比较高。,建议：,（,1,）建立明确的职位说明书。,（,2,）明确评价要素。,（,3,）当按照不同的评价要素对职位进行多次评价时，可以按照每次的结果赋予职位相应的分数，然后把不同结果中每个职位的分数加总取平均值，最后按照平均分数为职位排序。,三、职位评价,26,4.,职位评价的主要方法,how,：职位评价的基本方法主要包括：,归类法：按照一定的评价标准和要求把需要评价的所有职位并入几类。,在这里我们讲的职位分类法，就是把职位分成几个大的等级，而每个等级的“标准”就是等级说明书规定的内容。,等级说明书的关键在于比较要素的选取。一般注意两点：,（,1,）所选取的要素一般都是所要对比职位的通用因素。,（,2,）所选取的要素一般具有稳定性，通常不会随着外部因素的变化而轻易改变。,与排序法相比，归类法有明确的等级说明书，其归类结果更具有客观性；评价者可以随时中断职位评价而不会影响评价结果，为评价过程创造了时间弹性。,问题：,（,1,）等级说明书的撰写一般比较麻烦，制定者需要全方位地衡量和考虑。,（,2,）一份明确的职位说明书往往很必要。,三、职位评价,27,4.,职位评价的主要方法,how,：职位评价的基本方法主要包括：,薪点法（最常用）：又叫要素计点法，是通过计算出每个职位客观的点数值来比较不同职位价值大小的评价方法。,薪点法的三个关键特点：,（,1,）基于报酬要素（,pay factors,）,（,2,）报酬要素被分解、分级，成为可量化的标尺,（,3,）报酬要素之间有权重设置（不同要素对职位价值有不同的贡献）,步骤：,（,1,）职位分析；（,2,）选取报酬要素；（,3,）报酬要素的等级划分；（,4,）报酬要素的权数分布；（,5,）计算职位点数。,example,：举一个例子：,Hay,的职位评估体系及其应用方法,三、职位评价,28,Hay,职位评价系统的“报酬要素”及其“评分表（标尺）”,付酬因素,付酬因素定义,子因素,子因素释义,技能水平,要是工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和,专业理论知识,对该职务要求从事子行业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）,管理诀窍,为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分五个等级，从起码得（第一级）到全面的（第五级）。,人际技能,该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统份,“,基本的,”,、,“,重要的,”,、,“,关键的,”,三个等级,解决,问题的能力,在工作中发现问题，分析诊断问题、提出、权衡与评价对策，做出决策等的能力,思维环境,指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只做了含糊规定的第八级,思维难度,指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分五个等级从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）,承担的职务责任,指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小,行动的自由度,职务能在多大程度上对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的），到自由度最大的第九级（一般性无指导的）,职务对后果形成的作用,该因素包括四个等级：第一级是后勤性质作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他几个部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任。,职务责任,可能造成的经济性正负后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定,投入：技能,过程：解决问题（的能力）,产出：职责履行与实现,表,1-,报酬要素描述表,29,管理诀窍,人际,技能,起码的,相关的,多样的,广博的,全面的,基本的,重要的,关键的,基本的,重要的,关键的,基本的,重要的,关键的,基本的,重要的,关键的,基本的,重要的,关键的,专业理论知识,基本的,50,57,66,57,66,76,66,76,87,66,76,87,76,87,100,87,100,115,87,100,115,100,115,132,115,132,152,115,132,152,132,152,175,152,175,200,152,175,200,175,200,230,200,230,264,初等业务的,66,76,87,76,87,100,87,100,115,87,100,115,100,115,132,115,132,152,115,132,152,132,152,175,152,175,200,152,175,200,175,200,230,200,230,264,200,230,264,230,264,304,264,304,350,中等业务的,87,100,115,100,115,132,115,132,152,115,132,152,132,152,175,152,175,200,152,175,200,175,200,230,200,230,264,200,230,264,230,264,304,264,304,350,264,304,350,304,350,400,350,400,460,高等业务的,115,132,152,132,152,175,152,175,200,152,175,200,175,200,230,200,230,264,200,230,264,230,264,304,264,304,350,264,304,350,304,350,400,350,400,460,350,400,460,400,460,528,460,528,608,基本专门技术,152,175,200,175,200,230,200,230,264,200,230,264,230,264,304,264,304,350,264,304,350,304,350,400,350,400,460,350,400,460,400,460,528,460,528,608,460,528,608,528,608,700,608,700,800,熟练专门技术,200,230,264,230,264,304,264,304,350,264,304,350,304,350,400,350,400,460,350,400,460,400,460,528,460,528,608,460,528,608,528,608,700,608,700,800,608,700,800,700,800,920,800,920,1056,精通专门技术,264,304,350,304,350,400,350,400,460,350,400,460,400,460,528,460,528,608,460,528,608,528,608,700,608,700,800,608,700,800,700,800,920,800,920,1056,800,920,1056,920,1056,1216,1056,1216,1400,权威专门技术,350,400,460,400,460,528,460,528,608,460,528,608,528,608,700,608,700,800,608,700,800,700,800,920,800,920,1056,800,920,1056,920,1056,1216,1056,1216,1400,1056,1216,1400,1216,1400,1600,1400,1600,1800,表,2-,对“技能水平”的评分表：,30,思维难度,重复性的,模式化的,中间型的,适应性的,无先例的,思维环境,高度常规性的,10-12,14-16,19-22,25-29,33-38,常规性的,12-14,16-19,22-25,29-33,38-43,半常规性的,14-16,19-22,25-29,33-38,43-50,标准化的,16-19,22-25,29-33,38-43,50-57,明确规定的,19-22,25-29,33-38,43-50,57-66,广泛规定的,22-25,29-33,38-43,50-57,66-76,一般规定的,25-29,33-38,43-50,57-66,76-87,抽象规定的,29-33,38-43,50-57,66-76,87-100,表,3-“,解决问题的能力”评价表：,备注：表中数值为百分比,31,职务,责任,大小等级,微小,少量,中量,大量,对后果形成的作用,间接,直接,间接,直接,间接,直接,间接,直接,后勤,辅助,分摊,主要,后勤,辅助,分摊,主要,后勤,辅助,分摊,主要,后勤,辅助,分摊,主要,行动自由度,有规定的,10,12,14,14,16,19,19,22,25,25,29,33,14,16,19,19,22,25,25,29,33,33,38,43,19,22,25,25,29,33,33,38,43,43,50,57,25,29,33,33,38,43,43,50,57,57,66,76,受控制的,16,19,22,22,25,29,29,33,38,38,43,50,22,25,29,29,33,38,38,43,50,50,57,66,29,33,38,38,43,50,50,57,66,66,76,87,38,43,50,50,57,66,66,76,87,87,100,115,标准化的,25,29,33,33,38,43,43,50,57,57,66,76,33,38,43,43,50,57,57,66,76,76,87,100,43,50,57,57,66,76,76,87,100,100,115,132,57,66,76,76,87,100,100,115,132,132,152,175,一般性规范的,38,43,50,50,57,66,66,76,87,87,100,115,50,57,66,66,76,87,87,100,115,115,132,152,66,76,87,87,100,115,115,132,152,152,175,200,87,100,115,115,132,152,152,175,200,200,230,264,有指导的,57,66,76,76,87,100,100,115,132,132,152,175,76,87,100,100,115,132,132,152,175,175,200,230,100,115,132,132,152,175,175,200,230,230,264,304,132,152,175,175,200,230,230,264,304,304,350,400,方向性指导的,87,100,115,115,132,152,152,175,200,200,230,264,115,132,152,152,175,200,200,230,264,264,304,350,152,175,200,200,230,264,264,304,350,350,400,460,200,230,264,264,304,350,350,400,460,460,528,608,广泛性指导的,132,152,175,175,200,230,230,264,304,304,350,400,175,200,230,230,264,304,304,350,400,400,460,528,230,264,304,304,350,400,400,460,528,528,608,700,304,350,400,400,460,528,528,608,700,700,800,920,战略性指引的,200,230,264,264,304,350,350,400,460,460,528,608,264,304,350,350,400,460,460,528,608,608,700,800,350,400,460,460,528,608,608,700,800,800,920,1056,460,528,608,608,700,800,800,920,1056,1056,1216,1400,一般性无指引,304,350,400,400,460,528,528,608,700,700,800,920,400,460,528,528,608,700,700,800,920,920,1056,1216,528,608,700,700,800,920,920,1056,1216,1216,1400,1600,700,800,920,920,1056,1216,1216,1400,1600,1600,1840,2112,表,4-,对“职责”的评分表：,32,图,5-,报酬要素的权重选择：,技能与解决问题的能力,职务责任,上山型,平路型,下山型,（,40%+60%,）,（,70%+30%,）,（,50%+50%,）,不同的职位类型对应不同的权重选择：,如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形（上山型）,如会计、技工等工作职位的情形（平路型）；,如工程师、营销员等工作职位的情形（下山型）；,33,Hays,的计分方法：,将以上的报酬要素设为：,T-,专业理论知识（科学知识、专门技术及操作方法）,M-,管理诀窍（计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍）,H-,人际技能（有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧）,Q,-,解决问题能力（百分比值）,F-,行动自由度,I-,职务对后果形成的作用（行为后果影响）,R-,职务责任（风险责任）,将两大块要素的权重设为：,：技能与解决问题能力的权重,：职责实现的权重,=,：平路型；,：下山型；,：上山型,计分方法：,职位点数得分,P=S*,（,1+Q,）*,+A*,技能水平得分,S,职责得分,A,34,课堂小练习,基于前面举例的职位说明书，我们大家一起来用,Hay,的职位评价系统对以下几个职位进行评价：,所评职位,技能得分,S,解决问题得分,Q,（,%,）,权重,职责得分,A,权重,职位评价得分,P=S*,（,1+Q,）*,+A*,销售总监,人力资源经理,IT,工程师,商务秘书,出纳,35,基于以上的方法，对企业的样本职位完成评估后，最高价值职位的点数可设为总点数，就经验数值来看，一般大企业,600,至,1500,点，,3000,人企业,800,点，,5000,人企业,1000,至,1500,点，,2,、,3,万人企业,2000,点以上。,我们可以基于评估结果对职位进行排序，并可将,职位分数大致相等（设定一个区间）,的职位归为一个等（,grades,）：,由职位评价得出的职位价值排序,职位价值等：五,36,职位评价的目的是要对组织职位进行内部相对价值的排序，而薪酬调查要解决的根本问题则是要为职位价值找到外部市场价格作为基准或参照。,企业一般会根据薪酬调查获得的数据信息及市场薪酬线来描绘企业自身的薪酬政策线，选择自己的薪酬水平策略。企业主要有四种薪酬水平策略：,（,1,）领先型策略：常常以比市场平均薪酬水平高出,25%,来界定。高成长企业、垄断性企业或极具竞争力的企业一般采用这种策略。,（,2,）跟随型策略：企业最常用的策略，企业的薪酬水平与相关劳动力市场的平均薪酬水平相似。,（,3,）滞后型策略：企业的薪酬水平落后于相关劳动力市场的平均薪酬水平，常常以市场平均薪酬水平的,75%,来界定。,（,4,）混合型策略：指薪酬水平是浮动和权变的，它可以根据组织的战略、环境、文化、发展时期等因素进行调整。,四、薪酬调查,37,在操作中，市场调查的结果是要得到一条,市场工资率曲线,（,market rate line,），作为企业,工资政策曲线,（,pay policy line,）的参照和基准。,注意：,MRL,是往往是取市场工资率分布的,中位数,/median,或（,均值,/mean,）。在制定工资政策曲线时，一个重要的操作性环节是要将职位评价得出的点数和市场工资率数据进行对应换算或回归拟合。,PPL,与,MRL,之间的关系选择即企业的工资水平选择：,PPL,在,MRL,上方：领先策略（,lead,）,PPL,在,MRL,下方：滞后策略（,lag,）,PPL,与,MRL,重合：跟随策略（,follow,）,PPL,与,MRL,交叉：组合策略（,combination,）,市场工资率,职位等,MRL=PPL,（跟随）,PPL,（领先）,PPL,（滞后）,PPL,（组合）,四、薪酬调查,38,工资结构（,pay structure,）的设计，就是设计好三个关键点：,（,1,）确定,薪等,（,grade,）,（,2,）确定每个薪等对应的工资,幅度,（,range,）,（,3,）确定相邻薪等之间的,重叠,（,overlap,）,AB,CDEF,GHIJK,LMN,OP,薪酬结构,工资（美元）,1,2,3,4,5,薪等,涵盖的职位,最小值,中位线,最大值,最小值,最小值,最小值,最小值,中位线,中位线,中位线,中位线,最大值,最大值,最大值,工资政策线,最大值,5,个薪等（,5 pay grades,）,薪酬区间（,pay ranges,）,重叠（,over lap,）,五、结构化设计,39,（,1,）确定薪等,(pay grades),分等的目的是对价值相同或相近的职位进行归并，归入同一薪等；就是为职位价值划分出一系列区间。前面已经说到，这一过程是通过职位评价得出的职位价值排序完成的。,确定薪等要考虑的因素：,组织规模,/,职位数量的多少（其他条件既定，一般而言职位数越多，薪等越多）；,组织层级（一般而言，组织层级越多薪等越多，组织越趋于扁平化薪等相对较少）；,职位评价得分的总点值越高，一般来说薪等越多；,管理与企业文化倾向（一般而言，企业文化倾向于收入差别较大，薪等较多；倾向于平均则薪等可设得少一些）；,行业性质（一般而言，智力和能力密集型的产业往往采用的灵活的团队方式工作，组织层级相对扁平，薪等数相对较少）；,工作性质（一般而言，创造性、灵活性、技术性较高的职种内其职位薪等相对较少；规则性较高的职种内其职位薪等相对较多）；,如果一个薪酬结构中薪等少于,5,个，即可认为是,“,宽幅化（,broad bands,）,”,的工资结构。,40,（,2,）确定薪等幅度（,pay range,），也叫,“,薪级,”,、,“,薪幅,”,Pay range,就是指一个薪等最高值与最低值之间的幅度。,设计薪幅要考虑的因素主要有：,管理与文化倾向：一般来说越倾向于体现差距，,range,越大；,组织中的职位层级：一般来说职位的等级越高（职位价值越大），,range,越大；因为等级越高职位上的任职者，他们基于职位等级获得晋升的空间和机会越小，因此只能通过拉长,range,来激励他们；,期望的人员层级分布：如果企业需要某层次人员在其相应职位等级呆的时间较长，那就可以通过拉长,range,来激励他们留在原来的薪等里；如果需要激励人们向更高的职位等级提升，那就可缩短,range,41,确定,range,的步骤：,第一、基于市场工资率曲线（,MRL,），或工资政策线（,PPL,）确定,range,的,中值