打造营销团队-0528.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,如何打造强势的销售团队,Jennifer Lee,第一章：销售队伍现存问题与原因分析,销售人员常见问题,销售人员懒散疲惫,销售动作混乱,销售人员带着客户跑,销售队伍“鸡肋”充斥,好人招不来，能人留不住,销售业绩动荡难测,销售人员懒疲惫,晚出早,归,办事拖拉,工作消极,销售动作混乱,销售人员带着客户跑,销售队伍“鸡肋”充斥,好人招不来，能人留不住,好的销售人员招不来有多方面的原因，可能是对公司是对公司的理念理解不够，对薪酬的期望太高，或是对产品知名度的怀疑和市场运作有看法等。,能人留不住，原因就更多，比如公司发展与个人发展的步调、对主管经理的好恶、对团队文化的认同、自我期望过高等，都有可能促其另谋高就。,销售业绩动荡难测,业绩下下振荡，会使我们销售经理为保全业绩而不得不一头扎进具体的单子和业务里，但是人的精力总是有限的，有很多的销售经理因为无法对团队未来的业绩和订单进行基本的预测和把握，只好每天反复切换着抓单子、看市场、管队伍、总协调等几个角色，在不断增加的业绩指标的压力下，最使自己变成了一个彻头彻尾的“救火队长”。,嗨！这一天下来，又是帮着维护客户、又是安抚下属、又是协调内部关系，下个月的单子都还没有落，现在老板又要我写详细的下半年部门计划，哪有时间呀？,针对销售队伍的管理体系设计不当,针对销售人员的系统培训不足,针对销售活动,的管理控制不够,针对队伍的管理体系设计不当,首先是销售目标设计得是否合理，销售指标定得太高，却发现“重赏之下，没有勇夫”有的目标定得太单一，,100%,业绩论英雄，这时想要销售人员服从日常的销售过程管理就会很困难。,关键业务流程的梳理也很重要，比如技术部门到底在什么情况下必须做出什么样的动作来配合销售部；物流部门在保证货周期上都应当承担哪些责任；大客户部在签订订单之后计划建设都、部是否应当全力保证项目的实施进度等待。,市场划分方式也是系统规划的重要内容，企业在面对市场进行销售队伍分工时，是按产品来划分销售队伍？或是按行政区域划分销售队伍？还是按客户群划分销售队伍？一些公司市场划分的方式与产品、客户购买模式相悖，结果肯定会事倍功半，给销售过程和销售队伍造成大量内耗，引发很多内部配合和沟通的问题,。,针对销售活动过程的管理控制不够,销售经理日常管理控制销售队伍的工作主要有三个方面：第一是招什么样的销售人员，第二是如何管理控制销售代表的日常行为，第三是如何管理控制客户。如果这三个方面控制得不理想，销售队伍的麻烦也不少。,意识到公司的销售部正走向“江湖帮会”，下决心要给这种趋势来一个“紧急刹车”的公司，只有两种做法：要么下决心“换人”；要么停下来“补课”。但此时，这两者已不是能轻松搞定的了，因为“换人”有可能会损失市场，“补课”要改变业务员几年养成的习惯，也绝非一朝一夕所能。,疲惫庸懒,带着,客户跑,业绩动荡,素质不佳,销售动作混乱,好,业务留不住,日常管理,控制不够,人员系统,培训不足,“,甄选要点”,“四把钢钩”,控制团队,“四个,冲程”,“八个方面”,培养激励,团队,管理系统,规划不当,以“效率效,能”为核心,运用“六步,法”规划,团队,系统解决销售队伍问题的思路,销售队伍的系统规划,销售队伍的日常管理与控制,销售队伍的系统培训与激励,第二讲,销售模式对管理风格的要求,销售模式的核心分类：效率效能分类法,效,率,型,销售过程环节多,拜访的复杂程度高,销售的覆盖面要广,拜访的客户数要多,效,能,型,效能型销售,采购方一般为政府、企业或是社会组织，而很少是个人家庭；即便是个人或家庭用品，也是昂贵的耐用品。,客户决策过程比较复杂，并且并非纯粹的个人决策，许多都需要内部酝酿和招标过程才能最终能够确定购买。,产品或解决方案的价值都相对较高，对采购方都十分重要，绝非低值易耗或可随意采购的产品。,一个订单，无论大小，其销售过程都比较复杂，销售周期比较长，对售前、售中和售后的要求较高，往往需要公司两个甚至更多的部门与销售部密切配合，才能得以客户的最终认可，从而实现销售。,效率型销售,无论是组织采购还是个人家庭采购，其决策过程会非常快，并且基本上是纯粹的个人决策，最多也就是家庭或组织的主要成员，进行一些简单的协商决策。,价值相对较低，对一般个人、家庭或组织来讲，都是可重复购买（如手机、家电）的产品，有的甚至是高频度重复购买（如食品、化妆品）的产品。,销售过程相对简单，以柜台销售或一对一的销售模式为主，通常在纯粹销售的过程中，不需要公司其他部门太多的支持。,效率与效能的比较,项目,效能,效率,产品本身价值,高,相对低,采购对象,大多为政府、企业、社会组织,大多为个人或家庭,客户群,数量少、集中,数量大，分散,客户决策,分散、内部要磋商、招标,相对集中、简单地货比三家,销售周期,长、环节多,相对短、客户下决心快,销售过程,复杂，要求公司其部门高度配合才能实现销售过程,相对简单，销售环节独立，对其他部门的配合要求不太高,客户参与程度,参与程度高，甚至直接参与到产品的设计与制造,客户只有在厂商现有产品型号中进行选择的权力,订单金额,每一单的,订单量大，但是订单的数量少,每一单的额度,小，但是订单的数量多,效率型销售对管理风格的要求,注意控制整体过程,注意细节的固化,注重创造强势激励的氛围,注重内部竞争强调优胜劣汰,注意控制整体过程,在,管理控制效率型销售队伍的时候，需要控制的是全部的销售过程。比如针对柜台购销售，从如何与来到柜台前的客户打招呼、如何询问顾客的个人情况、如何探询顾客的需求背景、如何有效地进行产品展示、如何有效处理客户异议，到最后的如何推动客户购买、如何帮助客户包装、如何祝福客户等环节，都要进行标标准化的分析，然后在实际工作中强化控制。,注重销售细节的固化,效率性销售，要求业务代表尽量把每一个销售动作尽量固化，导购员在探询顾客的需求时，需要将所提问五大类、八个提问的方式和十几种常用问句都牢记在心，效率型销售的特点决定，由于效率型销售的客户数量都非常大，好的效率型销售员都是要靠完成足够数量的订单才可以达标。,注重团队的积极氛围,所谓注重团队的积极氛围，是指利用各种各样的场合，利用各种互助的团队游戏或高喊各种激励性的口号，或是在销售部的办公室里，挂满各种激励性的标语、先进员工的照片和员工的决心书等，用以强化大家进取心的一系列管理动作,效率型的销售队伍，通过各种办法塑造积极的团队氛围。其目的只有一个，就是要使大家精神始终保持亢奋的状态，因为销售人员在这种亢奋的状态下，才会漠视挫折，才能从容应对一天里大量的、重复的销售活动。,注重内部竞争意识,强调末位淘汰,强调业绩竞赛,重奖超额和模范,效能型销售对管理风格的要求,注意控制销售过程中的关键点,注意发掘销售代表的个性和创造力,注重整体配合,注重长线稳定的管理模式,注重控制销售过程中的关键点,管理控制效能型销售模式的第一个侧重点，就是注重销售过程中的关键点。,以效能为导向的销售模式，其销售过程往往比较长，也比较复杂，控制销售的全过程不太现实，所以应该把重点话在控制关键点上。,对于大型设备、工业用品或解决方案的销售，只要控制到了解客户背景、有效地展示和引导客户、建立与客户的私人和公司级的信任、签订订单，服务跟进中的关键点这五个效能型 销售中的核心环节即可。,注重发掘销售代表的个性和创造力,第二个管理控制点是注重激发个性和创造力。具体一些，就是对效能型销售的业务代表，如果他有一些个人想法，有一些小毛病，只要不影响大局，销售经理应该抱宽容的态度。,注重整体配合,第三个管理控制效能型销售团队要点，就是要注重销售队伍的整体配合。即使一个人能拿下一个单子，也要避免让他孤军作战，必要的时候技术或其他部门的销售支持人员和销售经理一定要出面给予支持，要三个角色共同参与一个项目。这样才便于管理控制项目的进程及售后工作，才能完美地拿下一个项目。,注重长线稳定的管理方式,第四个控制要点是注重长线和稳定的管理模式。在这一点上，有两点需要注意：首先，效能型销售模式的考核周期要相对比较长，绝不能像效率型团队那样，一个月就同下结论，对一个效能型的销售人员，考核周期一般都要求在半年或半年以上，其次，底薪设计相对要比较高，以使业务员有一种稳定和长远发展的感觉。,最终目标一致,效率型销售与效能型销售的第一个共同点，就是两者的最终目标都是一致的；都是为了促成销售业务的最大化。,目的都是造出最接近成功的团队状态,效率为导向的销售模式，其严格管控的目的，是要求销售人员每天有效地重复做销售动作，因为“群体有效的重复正确的动作”这个团队状态，离成功的目标最近；而以效能为导向的销售模式，则要求销售人员每天都要创新，创造自己和公司的产品和客户需求的对接点，自然创新这个点就离目标最近。,都,尽力追求自成体系的成熟风格,成熟的管理风格有两种，一个是“形整”，另一个是“神聚”,所谓“形整”，指的是整个销售部门，从人到桌面、到行为、到递名片、到其他各种动作都非常整齐。这种风格往往是以效率为导向的销售模式所追求的。,所谓“神聚”，则是指销售部办公室有些零乱，销售人员看上去各行其是，好像缺乏一个章法，但其实每个人都很有创造力，每个人脑子里想的是如何把客户搞定，最终实现销售目标。,第三讲市场划分与内部组织设计,市场划分的基本方式,对于市场的划分，主要有三个基础的划分方式：第一种方式，按区域划分，形成区域型的销售组织模式；第二种方式，按一种产品或一组产品来划分，形成产品型的销售组织模式；第三种是按客户群类别划分，形成客户型的销售组织模式。,销售经理,A,地区经理,B,地区经理,C,地区经理,销售人员,a1,a2,a3,销售人员,b1,b2,b3,销售人员,c1,c2,c3,按,区域划分,（效率型居多）,产品单一或,相类似,客户数量众多,客户分布的地域,广阔、分散,产品性能不,太复杂,北京地区,销售总监,东区,销售,经理,西区,销售,经理,南区,销售,经理,北区,销售,经理,A,产品小张,B,产品小李,C,产品小王,产品本身技,术含量较,高且较复杂,产品之间较,独立，相关,性不大,客户分属不,同行业，之,间的差异,较大,北京地区,销售总监,政府客户,部经理,金融客户,部经理,制造业客户,经理,零售企业,客户经理,工商银行,小张,建设银行,小李,农业银行,小王,产品,A,产品,C,产品,B,多为,客户化,的产品或解决,方案,按,客户群划分,市场,（效能型居多）,客户参与产,品设计，决,策过程复杂,经理具体做什么呢？简而言之，有三件事情：第一件事情就是经常给一线的销售队伍进行培训，帮助销售队伍熟悉各个产品；第二件事情是帮助一线销售人员进行销售推动，尤其是涉及比较复杂的技术问题或解决方案，销售人员无法解答时，产品经理负责跟技术人员一道帮助销售人员进行解答并出具针对性的解决方案；第三件事情就是制定相关产品的市场或订单策略，特别是价格、服务承诺，推荐型号等方面，产品经理甚至拥有比直线管理经理更大的权力。,北京销售分公司,总经理,A,客户,部经理,金融客户,部经理,B,产品产品,经理,运营商企业,客户经理,工商银行,小张,建设银行,小李,农业银行,小王,产,品,A,产,品,B,产,品,A,产,品,B,产,品,A,产,品,B,销售部门的内部岗位设计,内部组织，的最终目的，就是为业务正常运作提供一个静态的框架。,市,公司市场,经营部,市,公司数据,业务部,集团大客户,营销中心,个人大客户,营销中心,技术支持,组,党政军,客户组,制造业客户,组,教科文,卫,客户组,市场划分式是龙头,要归口关键动作,效能型销售多为矩阵式、扁平式组织,效率型销售多为直线职能式组织,单位：科星公司,职位名称：销售代表,编制日期：,部门：软件销售部,任职人：,任职人签字：,处,室：,直接主管：地区销售经理,直接主管签字,任,职,条,件,学历：大专以上,经验：一年以上相关工作经验,专业知识：市场营销管理、计算机等专业,业务了解范围：了解国内外软件销售情况及具备熟练的软件销售技能,职位目的（目标、权限）：,根据公司经营目标和软件市场定位，负责销售现场的顾客接待、咨询、洽淡、跟踪、签约与回款等事务，维护好客户关系，以保证顺利完成销售任务。,第四讲销售人员的甄选,有效招聘销售代表的四个原则,许多销售经理都有过这样的经历，招聘中看中的人，实际做起事情来，并不如前所愿；而招聘中并不太看好的人，只想他做些客户宣传，带回点项目信息就行了，可在实际工作中，不但带回了不少信息，还愣是打开了当地的新市场！,那么在招聘这个日常管理队伍的“龙头”环节，到底有没有规律可循？不同的销售模式，到底需要哪种类型的销售人员呢？,有效招聘销售代表的四个原则,-1,经历切合,发展阶段切合,期望切合,个性切合,效能型销售模式对销售人员的要求,对于从事以大型设备或系统解决方案为主的企业，他们对销售人员的要求，往往与普通的消费类产品不同，那么这些以效能为主的销售队伍，他们对人员要求到底有哪些特点呢？,效能型销售模式对销售人员的要求,-1,聪明，社会化程度高,有现成的客户关系或相关社会背景,人际关系能力强,专业基础要求高,有较长的销售经历,效率型销售模式对销售人员的要求,对于经营食品、饮料等家庭日用品的企业，某效率型的销售队伍对人员的要求，与效能型有着明显的不同。,吃苦耐劳，团结自律,服从管理，团队归属感强,爱学习，可塑性强,不用要求太高太专的技术背景,销售经历不宜过长,面试应聘销售代表,各种类型的销售模式，对销售代表的要求确实不同，可是作为销售经理，应当如何通过面试这一重要环节，最大化地了解应聘销售代表，尽量避开各种面试和选人上的误区呢？,面试应聘销售代表,-1,把握面试中常用的六类典型问题,警惕面试中的常见误区,应当警惕招收的四类人,第五讲单飞前的专项训练,销售例会,销售经理会主持销售例会吗？这个问题虽然听起来有些可笑,对呀，我们每周至少主持好几次会议，怎么能说不会开会呢？其实不然，就像业务代表，同样是天天都在外面跑，但并不都能把握销售的要点一样，我们做经理的虽然经常主持会议，同样也不见得都能够把握销售例会的要点。,销售例会,-1,销售队伍常见的六种例会,销售例会的常规目标,销售经理在主持销售例会上注意的问题,随访观察,仅仅通过例会或报表来了解市场状况和业务代表的意见，当然还很不够，还需要我们销售经理亲自到市场和客户那儿，转一转走一走，这就是我们所说的“四把钢钩”的第三把“随访观察”，那么，“随访观察”到底对管理团队和市场有什么作用？在“随访观察”的过程中，应当注意哪些问题呢？,随访观察,-1,为什么要“随访观察”,随访观察时应当注意的问题,第六讲销售队伍的控制要点,销售队伍日常管理控制过程中的常见问题,很多销售经理都知道，对于销售业绩来讲，只有通过控制过程，才能控制最终的结果，因此对销售队伍的管理和控制，是销售经理平时工作的重点，花的时间和精力也最多。但是对国内企业来讲，销售队伍管理控制的现状到底如何？销售经理在实施管理控制的过程中，容易出的错误有哪些呢？,销售队伍日常管理控制过程中的常见问题,-1,目标不正确,管控方式不够全面,近控分寸把握不当,对销售队伍日常管理控制的方向和要点,作为一个销售经理，在平时管理队伍的工作中，会接触到大量的信息，包括市场变化，人员动态、客户对个别销售人员反应、订单进程、人员工作方法和状态等等。那么面对这么多的信息，从队伍管理的角度，销售经理到底应当关注哪些信息？哪些销售人员的日常活动，是销售经理管理控制销售队伍的重点呢？,“,四把钢钩”的管理控制模式,在针对销售队伍中的日常管控过程中，容易出现的一个毛病就是控制的方式不够全面，从而造成了对销售队伍控制的顾此失彼，那么，用哪几种方式组合起来，就能够相对全面地提升管控效果，同时又能体现管控重点呢？,“,四把钢钩”的管理控制模式,-1,四个不同的方式：管理控制销售队伍的“四把钢钩”,“四把钢钩”的控制要点,第七讲管理表格的设计与推行,销售队伍管理表格的设计要点,针对销售队伍的日常管理，管理表格是不可缺少的，但是在管理表格的运用过程中，经常会出现各种各样的问题，有的企业表格设计得过于复杂，有的表格设计出来了但业务员不愿意填写，有的企业表格成堆，但填完就完却没有人利用等等。而这些问题背后最重要的原因，不是业务员素质不行，而是管理表格设计本身就不合理。,销售队伍管理表格的设计要点,-1,简洁,清晰,具有承上启下的延续性,具有是否真实的可查性,可发现问题并进行指导和做修正,控制销售人员日常活动的基础表格,管理表格的种类很多，用于销售队伍管理的也不少，那么，针对销售人员的日常拜访过程，到底哪些表格是最核心的，这些表格都应当怎样设计呢？,控制销售人员日常活动的基础表格,-1,月工作计划表,周工作计划表,工作日志表,三张工作表的人在联系,管理表格的推行与督导,管理表格的设计工作虽然复杂，但作为销售队伍的经理，推行和督导大家填表更难，这其中，一般都需要经理跟下属打一场“持久战”直到大家从这些表格中获益，逐渐把填表变成“团队习惯”为止。,管理表格的推行与督导,-1,销售经理如何面对“抵触”,销售经理如何面对“敷衍”,销售经理如何面对“不利用”,第八讲业务人员的工作述职与沟通,有关工作述职的说明,说到“工作述职”，可能有些销售经理比较陌生，但是如何跟下面的业务代表沟通，却是我们销售经常思考的一个问题，特别是当发现下面的人可能有问题的时候，有时还真不知道怎么跟他说为好。说重了吧，怕他受不了；旁敲侧击地说吧，他好像没有意识到问题的严重；例会上强调吧，他好像又觉得是说自己。,管理控制的第四把钢钩,“,工作述职与沟通,”，不仅可以在遇到以上问题时助我们一臂之力，并且最可贵的是“述职”能够创造一种良性而正式的谈话气氛，那就是“对人而不对事”的沟通氛围。,有关述职的说明,-1,为什么要搞“,工作述职与沟通,”,工作述职与沟通的过程及要点,既然述职谈话对于管理控销售队伍来讲非常重要，那么述职谈话跟一般的工作谈话有什么区别吗？作为销售经理，应当如何跟下属业务员进行“工作述职与沟通“？在工作述职的过程中，应当遵照怎样的程序呢？,工作述职与沟通的过程及要点,-1,平时积累,述职准备,面谈进程,跟进督促,工作述职过程中应当注意的问题,某家工业品企业，全面引进了”四把钢钩“的管理模式，在全面推行后的不到三个月的时间里，使销售队伍的管理状况大为改观，为半年后的市场发展打下了很好的基础，但是去年再到这家企业去时，却发现了问题，部分好的管理模式出现了”流失“现象，其中就”四把钢钩“而言，其他三把坚持得都还可以，只有”述职面谈“流失最严重，究其原因，问题不是业务员，而在销售经理。,那么在销售经理通过“工作述职与沟通”来管控业务队伍的时候，都应当注意哪些问题，把握好哪些关键点，才能使“述职”发挥出其应有的管控效果呢？,述职过程中销售经理应当注意的问题,-1,不能放过的四个问题,有效果的“工作述职与沟通”的特点,销售经理平时沟通时应注意的问题,“工作述职与沟通”是一种比较正式的与销售代表沟通的形式，作为销售经理，平时还有大量的随机与销售人员沟通的工作，那么在平时与销售代表沟通时，应当注意些什么问题呢？,沟通的一些基本原则,倾听时注意,第九讲销售人员的在岗评价,评价销售代表时的常见问题,为什么我们做经理的，对下属的判断总是频频走眼？为什么许多语重心长的话语，到了下属那里，都变成了耳边风？为什么对许多管理举措，某些销售人员会发自内心地抵触？为什么对某些销售人员反复培训但收效甚微？,以上这些问题，其实都与我们销售经理评价下属的方式方法有关！,评价销售代表时的常见问题,只看业绩，一票否决,评价时忘了组织的目标,对人判断的情绪化,因不自信而导致评价扭曲,针对一线销售代表的三维度评价法,既然企业在对销售代表的评价方面存在着诸多问题，那么，究竟应当如何评价销售代表才能做到全面而公正？才能准备地把握住他们的潜质呢？,针对一线销售代表的三维度评价法,个性因素,动力性因素,能力性因素,评价后的典型策略,对销售人员的准确评价，肯定不是我们管理的最终目的，作为销售经理，我们更想知道的是，对一个销售人员评价完之后，接下来应该怎么办？,第十讲,售队伍的有效激励,销售人员工作状态的变化规律,很有能力的业务员，但就是不努力；明明市场很有潜力，只要提高一下自己的工作状态，就能取得不错的业绩，但很多人就是莫明其妙地消沉。诸如此类的现象；都是令销售经理非常头痛的问题。,以上这些问题的解决，都需要对销售队伍实施有效地激励，但要想针对销售队伍实施好激励，就要首先了解其工作状态的变化规律，然后根据其动力性因素的变化情况，再进行对症下药。,销售人员工作状态的变化规律,-1,兴奋期,黑暗期,成长期,徘徊期,影响销售人员工作状态的“八只拦路虎,为了提升激励的效果，销售经理就必须了解，在销售人员的四个动力性阶段里面，到底是什么原因导致他们情绪不稳、工作状态不佳的，本段我们就来看一看，导致销售人员动力性不足的背后原因。,影响销售人员工作状态的“八只拦路虎,-1,恐惧感,挫折感,不自信,急躁、不耐烦,得过且过,不满、抱怨,疲惫、茫然,飘飘然,有效激励销售人员的方法,既然销售人员在走向成功的时候，会遇到影响其动力性因素的“八只拦路虎”，那我们销售经理应该如何有效地运用各种激励手段，使销售人员尽快赶跑这八只老虎呢？,赫兹伯格的双因素论,双因素理论在销售队伍激励中的应用,应对“八只拦路虎”的激励菜单,