第三章 计划内.ppt

第,3,章 计划,【,学习目标,】,学习目标,:,1,、了解计划的类型，理解计划职能的内容；,2,、理解目标管理的步骤与方法；,3,、掌握决策的分类、程序与方法；,4,、掌握环境分析的方法,5,、提高编制计划书的能力,【,案例导入,】,宏远实业发展有限公司,讨论题,1,你如何评价宏远公司,?,如何评价顾总,?,2,宏远公司是否应制订短、中、长期计划,?,3,如果你是顾总，你该如何编制公司发展计 划,?,第一节 计划职能概述,一、计划职能涵义,1,、计划职能的涵义（,Planning,）,:,(,1),广义的计划职能是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的全过程。,(2),狭义的计划职能是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。,2,、计划职能的地位,:,计划职能在管理各项职能中的地位集中体现在首位性上。这种首位性一方面是指计划职能在时间顺序上是处于计划,-,组织,-,领导,-,控制四大管理职能的始发或第一职能位置上的；另一方面是指计划职能对整个管理活动过程及其结果施加影响具有首要意义。计划可以指出方向，减少变动产生的影响，可以减少重叠性和浪费性活动，设立目标和标准以便于进行控制。,第一节 计划职能概述,What,目标与内容,。,Why,原因,Who,人员,Where,地点,How,方式、手段,。,二、计划的内容,【,管理链接,】,阿波罗的登月计划,第一节 计划职能概述,三、计划的种类,1,、按计划的期限划分,长期计划：,5,年以上的计划,中期计划：,1,年以上,5,年以下的计划,短期计划：,1,年以下的计划,注意：,这种划分不能绝对化，要结合行业特点和环境变化的速度。,2,、按层次划分,(1),战略计划：决定的是企业在未来时间内的工作目标和发展方向，是企业最重要的一种计划。战略计划一般是由企业的高层管理人员制定。它有三个显著特点：一是长期性；二是普遍性；三是权威性。,(2),生产经营计划：企业生产经营计划是企业在战略计划的指导下，根据企业的经营目标、方针、政策等制定的计划。生产经营计划的特点是整体性和系统性，它一般包括利润计划、销售计划、生产计划、成本计划、物资供应计划等。另外，生产经营计划一般多以年度计划为主。,(3),作业计划：它是企业生产经营计划的实施计划，是企业的短期计划。作业计划的特点是具体明确，即它一般是由基层管理人员或企业负责计划工作的职能人员制定，指标具体、任务明确。,3,、按计划内容划分,：专项计划与综合计划；各种企业职能计划,第一节 计划职能概述,四、计划职能的基本步骤,（一）确立计划目,（二）考察计划的前提,(,三,),拟定可行的方案,(,四,),评估备选方案,(,五,),优选方案,（六）拟定政策和支持 计划,1.,拟定政策,2.,拟定支持计划,(,七,),实施和改进计划,第二节 目标与目标管理,【,小故事,】,有一位哲学家到了一个建筑工地分别问三个正在干活的工人说：“你在干什么？”,第一个工人头也不抬地说：“你没有看到吗？我在砌砖。”,第二个工人抬了抬头说：“我在砌一堵墙。”,第三个工人热情洋溢、满怀憧憬的说：“我在建一座教堂！”,听完之后，哲学家马上对判断这三人的未来：第一个人心中眼中只有砖，可以肯定他的一辈子能把砖砌好，就很不错了；第二个眼中有墙，心中有墙，好好干或许当一位工长、技术员；唯有第三位，必有大出息，因为他有“远见”，他的心中有座殿堂。,经过数年之后，哲学家再次来到了工地，看到了第一位依旧在那里砌砖，而第二位已经成为了工长，正在指导着部分工人干活；而在这时一位服装整洁的人出现在了他的面前，就是当年的第三位回答他问题的工人，哲学家一眼就认出了他，他现在已经是这家公司的高层管理者。,一个人需要有远见，我们不能只看眼前的东西，同时当你有远见，并且能够为之付诸于行动时，那么一切皆有可能。古希腊哲学大师亚里士多德很尖刻的区分了两种人，即“吃饭是为了活着”和“活着是为了吃饭”。人之所以伟大，是因为目标伟大。一个人的目标决定决定了他的生活和事业。,第二节 目标与目标管理,一、目标的重要性,目标是人们预期活动的方向和要达到的结果,。,二、目标的实施,第一步：铭记目标,第二步：分析目标,第三步：制定计划,第四步：采取行动,【,英国谚语,】,计划写在沙滩上,目标刻在石头上。,第二节 目标与目标管理,四、目标管理,目标管理,(MBO),，是美国管理学者彼得,德鲁克于,1954,年首先提出来的。现已被世界各国广泛应用。,目标管理应用最为广泛的是在企业管理领域。,企业目标的制定过程,第二节 目标与目标管理,（一）目标管理的特点,l,、重视人的因素,2,、建立目标锁链与目标体系,3,、重视成果,（,二）目标管理的基本程序,第一阶段为目标的设置,高层管理预定目标,重新审议组织结构和职责分工,确立下级的目标,上级和下级就实现各项目标所需的条件,以及实现目标后的奖惩事宜达成协议,第二阶段为实现目标过程的管理,第三阶段为测定与评价所取得的成果,四、目标管理,第三节 环境分析,一、企业外部环境分析,（一）,宏观环境分析,1.,政治环境,政治环境泛指一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策，以及国家制定的有关法律、法规等。,2.,经济环境,经济环境是影响组织行业诸多因素中最关键、最基本的因素。经济环境主要指构成企业生存和发展的社会经济状况，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济发展水平、宏观经济政策等要素。,3.,社会环境,社会环境包含的内容十分广泛，如人口数量、结构及地理分布、教育文化水平、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、风俗习惯等。社会环境中还包括一个重要的因素是企业所处地理位置的自然资源与生态环境，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源等自然资源以及环境保护、生态平衡等方面的发展变化对企业的影响,。,4.,技术环境,技术环境是指与企业生产经营活动相关的科学技术要素的总和。,第三节 环境分析,一、企业外部环境分析,（二）行业环境分析,1,、,行业总体分析,(1),行业的最主要经济特性,(2),行业生命周期,(3),经验曲线,2,、,行业竞争分析,(1),行业内现有竞争者的抗衡,（,2,）潜在进入者,（,3,）替代品,（,4,）供应者,（,5,）购买者,第三节 环境分析,二、企业内部环境分析,（一）,经营资源分析,1,、什么是经营资源,经营资源是企业竞争优势的根本源泉。经营资源可以理解为能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素，它既包括那些看得见、摸得着的有形资源，如企业雇员、厂房、设备、资金等，也包括那些看不见、摸不着的无形资源，如专利权、品牌、企业文化等。,2,、,价值链分析,所谓价值链是一个企业用来进行设计、生产、营销、交货 及对产品起辅助作用的各种活动的集合。,3,、价值链分析,资源审核所要解决的主要问题，不是列举公司资源数量、种类和品质的清单，而是分析和判定在所有可控资源中，哪些资源是形成公司核心能力的战略性资源，它要何种程度上支持公司的战略行动并帮助公司构建起市场竞争的优势地位。,第三节 环境分析,三、,战略能力分析,1,、财务能力分析,评估判断一个企业的现实经营能力，首先必须对企业的财务状况进行客观公正地分析。把纵向和横向的分析比较方法结合起来，计算综合企业的收益性、成长性、安全性、流动性及生产性这五类指标，并画出雷达图，我们就能够清楚地、直观地、形象地提示出企业财务及经营状况的优势和劣势。,第三节 环境分析,三、,战略能力分析,2,、营销能力分析,企业营销能力可以分解为产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力等，这四种能力虽然自成系统但相互联系，相互影响，在一定的市场环境下共同决定着企业经营成果的优劣，影响着企业存亡兴衰。因此，营销能力分析通常都离不开对这,四种能力,的分析评估,。,（,1,）产品竞争能力,（,2,）销售活动能力 （,3,）新产品开发能力 （,4,）市场决策能力,第三节 环境分析,四、核心能力分析,1,核心能力的理解,所谓核心能力是指企业开发独特产品、发展独特技术和发展独特营销手段的能力。,2,、核心能力的构成要素,核心能力是一个复杂和多元的系统，包含多个层面。归纳起来主要包括以下几个方面：,研究和开发能力。,持续创新能力。,实现新技术和发明创造成果转化,。,第三节 环境分析,四、核心能力分析,3,核心能力的四个特征,核心能力具有四个方面的特征：,第一、核心能力应当是有价值的。,第二、核心能力具备独特性。,第三、核心能力具有不可仿制性。,第四、核心能力具有难以替代。,4.,企业核心能力的培育,（,1,）建立学习型组织。,（,2,）核心技术能力的培育。,（,3,）组织管理体系的完善。,（,4,）信息体系的完善。,第三节 环境分析,五、,SWOT,分析方法,企业外部经营环境分析：,外部环境分析包括对一般环境的分析和任务环境的分析。通过外部环境的分析，主要是要找出企业经营的机会，以便抓住机会，促进发展；同时，要发现威胁，以主动地规避风险。,企业内部经营环境分析：,企业内部环境的分析，主要包括，对营运因素、企业的组织结构、组织文化进行分析。通过内部环境的分析，要发现隐忧，以努力加以铲除；同时要找出优势，下大气力加以培育，把已有的优势作强作大，真正建立企业在经营上的竞争优势,在,SWOT,分析完成，公司所具有或面临的优势和劣势、机会和威胁都已确定后，管理人员就可以开始计划的工作过程，制定实现公司使命和目标的战略。,第四节 计划的方法,【,走进管理,】,小赵有计划吗？,个体户小赵得知近来某高档啤酒销售的差价利润丰厚，就托关系以预付,30%,款项的方式从厂家批发,5000,箱。同时招一批临时工以每瓶,2,角回扣的报酬组织促销队伍，并安排饮食店和宾馆代销。但因促销不力及市场变化等原因，,2000,箱啤酒积压在库房。小赵的爱人骂他做事没有计划，小赵感到很委屈。你认为小赵有计划吗？,第四节 计划的方法,一、甘特图,：,也称为条状图,(Bar chart),。,1917,年由亨利,甘特开发，是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动,(,项目,),，线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。,第四节 计划的方法,二、滚动计划法,（一）滚动计划法的基本思想：,这种方法根据计划的执行情况和环境变化定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。具体做法是用近细远粗的办法制定计划。,（二）滚动计划法的特点：,滚动计划方法最突出的,优点,是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施更加切合实际。由于人们无法对未来的环境变化作出准确的估计和判断，所以计划针对的时期越长，准确性就越差，其实施难度也越大。滚动计划相对缩短了计划时期，加大了计划的准确性和可操作性，是战略性计划实施的有效方法。其次，滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。这就保证了即使由于环境变化出现某些不平衡时，也能及时地进行调节，使各期计划基本保持一致。最后，滚动计划方法大大加强了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。,第四节 计划的方法,三、网络计划技术,确定目标进行计划准备工作,工程分析列出作业明细表,确定各项作业间相互关系,估计各项作业所需作业时间,绘制网络化草图,计划各作业最早开始,时间和最迟结束时间,综合平衡,绘制正式网络图,根据平衡结果,修改作业时间,充分考虑各作业之间关系,（一）网络计划技术的基本步骤：,网络计划技术的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。,第四节 计划的方法,【,管理链接,】,阿波罗登月计划是美国在大型研制上运用系统工程的管理方法而取得成功的一个实例。阿波罗的登月计划的全部任务分别由地面、空间和登月三部分组成，是一项庞大而复杂的工程。阿波罗登月计划的成功主要在整个项目的计划速度、质量检查、可靠性评价和管理过程等方面都采用了系统管理方法，并创造了“计划评审技术”和“图解评审技术”，实现了时间、质量技术与经费管理三者的统一。在实施该工程的过程中及时向各层决策机构提供信息和方案，供各层决策者使用。保证了各个领域的相互平衡，如期完成了总体目标。如果没有系统的管理方法，如此大型而复杂的项目是难以想象的。,第四节 计划的方法,网络图是网络计划技术的基础。任何一项任务都可分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。,（二）网络图：,第四节 计划的方法,假定你是一家建筑公司的项目经理。负责一座办公楼的施工，施工计划中的具体任务如下表所示。使用网络计划技术确定建造这座办公楼需要多长时间。,事件,描述,期望时间（周）,紧前作业,A,审查设计和批准动工,10,-,B,挖地基,6,A,C,立屋架和砌墙,14,B,D,建造楼板,6,C,E,安装窗户,3,C,F,搭屋顶,3,C,G,室内布线,5,D,，,E,，,F,H,安装电梯,5,G,I,铺地板和嵌墙板,4,D,J,安装门和内部装饰,3,I,，,H,K,验收和交接,1,J,表 办公楼施工任务表,第四节 计划的方法,分析下图可以发现，网络图由以下部分构成。,1,、“”，工序。,2,、“”，事项,3,、路线。,2,3,1,4,5,6,7,8,10,9,11,12,10,6,6,14,3,3,5,5,4,3,1,A,B,C,K,F,E,D,I,H,G,J,第四节 计划的方法,（三）网络计划技术的特点：,1,、该技术能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线。,2,、可对工程的时间进度与资源利用实施优化。,3,、可事先评价达到目标的可能性。,4,、便于组织与控制。,5,、易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务。,四、企业计划书,部 分,内 容,说 明,1,、计划导入,（,1,）封面,计划书的脸面，应充满魅力,（,2,）前言,表明计划者的动机及计划者的态度,（,3,）目录,计划书的目录,2,、计划概要,（,4,）计划概要,概述计划书的整体思路与内容,3,、计划背景,（,5,）现状分析,明确计划的出发点，说明计划的必要性及其前提,4,、计划意图,（,6,）目的、目标设定,确定计划的目的、目标，说明计划的意义，,5,、计划方针,（,7,）概念的形成,明确计划的方向、原则，规定计划的内容,6,、计划构想,（,8,）确定实施策略的结构,明确计划实施的结构及其组织保证，提高计划的效果,（,9,）具体实施计划,计划的具体内容，将实现目标的方法具体化,7,、计划设计,（,10,）确定实施计划,实施计划所需时间、费用、售货员及其他资源；预测计划可能获得的效果,8,、附录,（,11,）参考资料,附加的与计划相关的资料，增加计划的可信度,第四节 计划的方法,（一）计划书的构成,第四节 计划的方法,四、企业计划书,（二）计划书的构成样例：,新商品计划书,1,、形成商品的概念,（,1,）命名；（,2,）包装、设计。,2,、目标市场（使用者、购买者、推荐者等）,3,、竞争商品,（,1,）竞争商品；（,2,）类似商品。,4,、本企业商品的市场定位,5,、顾客化基本战略（顾客计算机信息系统）,6,、产品制造方法（产品图纸、基本功能、安全性等）,7,、产品用途（使用场所、使用机会、使用方法）,8,、渠道,（,1,）营销渠道；（,2,）维修服务。,9,、市场导入策略,（,1,）销售促进策略；（,2,）市场导入手段等等。,10,、广告计划（广告活动计划）,11,、价格（关于成本、价格等）,12,、开发推进（设计、试制、原材料等）。,打起精神来，赶快搞好企业计划书！,第五节 决策,一、决策及分类,（一）决策的涵义与重要性,1,、决策的涵义,2,、决策的重要性,（二）决策的类型,1,、按决策的作用范围分,2,、按决策的时间分,3,、按照制定决策的层次分,4,、按决策的重复程度分,5,、按决策的时态分,6,、按决策问题具备的条件和决策结果的确定性程 度分,7,、按决策行为划分,决策的类型,第五节 决策,二、决策程序,调 查,与分析,设 计,备选方案与分析,选 择,方 案,审 查,与反馈,图 决策程序,三、定性决策方法：,定性决策方法主要有德尔菲法、头脑风暴法、名义小组技术和电子会议法。,第五节 决策,三、定性决策方法：,1,、德尔菲法：,此法是由兰德公司首创的一种专家决策法，就某一问题或事项运用函询的方法来征求专家的意见，目前已成为企业评估和选择方案的一种十分普及的方法。它采用定性和定量相结合的方法进行决策，专家可以是来自第一线的管理人员，也可以是高级经理；既可以来自组织内部，也可以是组织外部的相关人员。基本过程如下：首先要邀请有关专家并设法取得他们的合作，注意专家不在一起讨论，以免自己的意见受到他人的影响而不能充分的提出；然后，把要解决的关键问题分别告诉专家，请他们单独发表自己的意见并对方案实施的结果作出预测；再次，管理者收集并综合各位专家的意见，再把综合后的意见结果反馈给各位专家，再次征求他们的意见。如此反复循环多次，使用逐次逼近法来汇集解决问题的方法，形成代表专家组意见的方案，管理者据此做出自己的决策。,第五节 决策,三、定性决策方法：,2,、头脑风暴法：,头脑风暴法（,Brain storming,）是比较常用的一种群体决策方法，便于人们发表创造性的意见，因此主要用于收集新设想、新创见和新方案。通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造型思维。这种方法的时间安排应在,12,小时以内，参加者以,56,人为宜，而且开会的地点也应安排在一个僻静、舒适、不受外界打扰的场所，如会议室、假山旁等。,第五节 决策,三、定性决策方法：,3,、名义小组技术：,“名义小组技术”名称的由来是：该技术下的小组只是名义上的，成员之间互相不通气，也不在一起讨论、协商。就是这种名义上的小组比真正意义上的小组更能有效地激发个人的创造力和想象力。那么，在什么情况下使用这一方法呢？主要是在群体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组技术。在这种技术下，管理者先召集一些有知识的人，把要解决问题的关键内容告诉他们，请他们独立思考，要求每个人尽可能多地把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案，当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。,第五节 决策,三、定性决策方法：,4.,电子会议法：,最新的群体决策方法是将名义小组技术与尖端的计算机技术相结合的电子会议法。电子会议法对技术的要求很高，必须是拥有成熟的现代通讯技术和网络技术，此法才可实施。具体情形是：多达,50,人围坐在一张马蹄形的桌子旁，这张桌子上除了每个人面前有一个计算机终端以外别无他物。管理者将问题显示给决策参与者，参与者把自己的回答打在计算机屏幕上。个人评论和标数统计都投影在会议室内的屏幕上。电子会议的主要优点是匿名、诚实和快速。决策参与者能不透露姓名地打出自己所要表达的任何信息，一敲键盘即可显示在屏幕上，使所有人都能看到。它还使人们充分地表达自己的想法而不会受到惩罚；消除了闲聊和讨论偏题，且不必担心打断别人的“讲话”。虽然电子会议法拥有以上诸多优点，但它也存在自身的缺点，如那些打字快的人使得那些口才虽好但打字慢的人相形见绌，这一过程缺乏面对面的口头交流所传递的丰富信息。目前，此种决策方法仍处于起步阶段，随着它的不断完善和现代科技的发展，将来它的应用范围会越来越大。,第五节 决策,四、定量决策方法,1,、确定型决策方法,（,1,）盈亏平衡分析的基本模型。,（,2,）盈亏平衡点产量,(,销量,),法。即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。,其基本公式为：,式中：,Q,为盈亏平衡点产量,(,销量,),；,C,为总固定成本；,P,为产品价格；,V,为单位变动成本。,当要获得一定的目标利润时，其公式为：,式中：,B,为预期的目标利润额；,Q,为实现目标利润,B,时的产量或销量。,第五节 决策,例：某厂生产一种产品。其总固定成本为,200000,元；单位产品变动成本为,10,元；产品销价为,15,元。,求：,(1),该厂的盈亏平衡点产量应为多少,?,(2),如果要实现利润,20000,元时，其产量应为多少,?,第五节 决策,2,、风险决策方法,风险型决策也叫随机型决策。在风险型决策中，决策者对未来可能出现何种自然状态不能确定，但其出现的概率可以大致估计出来。风险型决策方法主要有决策表和决策树法两种。风险型决策常用的方法是决策树分析法。,风险型决策决策的特点,:,（,1,）有一个明确的决策目标，如最大利润、最低成本。,（,2,）存在着可供决策者选择的两个或两个以上的方案。,（,3,）每个可行方案在不同自然状态下的损益值可以估算出来。,（,4,）决策者虽不能肯定未来哪种自然状态出现，但能估计出每种自然状态发生的概率。,第五节 决策,决策树法要根据可替换方案的数目和对未来市场状况的了解，绘出决策树型图,【,举例,】,某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为,0.7,，销路差的概率为,0.3,，有三种方案可供企业选择：,方案,1,，新建大厂，需投资,300,万元。据初步估计，销路好时，每年可获利,100,万元；销路差时，每年亏损,20,万元，服务期为,10,年。,方案,2,，新建小厂，需投资,40,万无。销路好时，每年可获利,40,万元；销路差时，每年仍可获利,30,万元。服务期为,10,年。,方案,3,，选建小厂，,3,年后销路好时再扩建，需追加投资,200,万元，服务期为,7,年，估计每年获利,95,万元。,试选择方案。,第五节 决策,计算方案点的期望投益值：,E1=0.7100+0.3(-20)10-300=340,万元,E2=0.740+0.33010-140=230,万元,E4=957-200=465,万元,E5=407=280,万元,E3=(0.7403+0.7465+0.33010)-140=359.5(,万元,),比较,E1,，,E2,，,E3,选择方案,3,为最好。,第五节 决策,（三）非确定型决策方法,非确定型决策的特点：,（,1,）有明确的决策目标。,（,2,）有两个或两个以上可行方案，每一可行方案存在着两种或两种以上自然状态。,（,3,）自然状态的概率事先无法确定，但每种可行方案在不同自然状态下的损益值是可以估算的,。,非确定型决策方法,（,1,）乐观法,(,大中取大法,),。,（,2,）悲观法,(,小中取大法,),。,（,3,）平均法,(,等概率法,),。,（,4,）后悔值法,(,大中取小法,),。,乐观,悲观,第五节 决策,【,举例,】,某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示，试分别用乐观原则、悲观原则、后悔值规则选择最优的产品方案。,损 益 表（万元）,第五节 决策,计算后悔值,第五节 决策,管理链接,耐克的决策困境,课后思考与练习,1.,计划编制工作包括哪些典型的步骤？,2.,个人如何进行目标管理？企业如何进行目标管理？,3.,一个组织怎样才能对自身的环境做出正确的估？,4.,什么是决策？决策方法有哪些？,5.,创业计划书主要包括哪些内容？,