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从绩效考核走向绩效管理行政人事中心行政人事中心主要内容主要内容为什么要进行绩效考核为什么要进行绩效考核注重绩效过程管理注重绩效过程管理关键业绩指标关键业绩指标KPI 有效的绩效面谈有效的绩效面谈公司目前考核情况公司目前考核情况引导案例拉绳实验引导案例拉绳实验随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是社会懒惰现象。社会懒惰现象。德国科学家林格尔曼在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉德国科学家林格尔曼在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为力为6363公斤，公斤，3 3个人拉绳时每人的平均拉力为个人拉绳时每人的平均拉力为5353公斤，公斤，8 8个人一起拉时个人一起拉时每个人的平均拉力为每个人的平均拉力为3131公斤。如下图：公斤。如下图：一个人单干一个人单干小群体小群体大群体大群体活动方式活动方式每每个个人人努努力力程程度度 “拉绳实验拉绳实验”中出现中出现 1+11+1小于小于2 2 的情况，说明人都有与身俱的情况，说明人都有与身俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽全力，到了一个集体，来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。这是集体工作时存在的则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费社会浪费”。人人都有依赖心理，也有不可限量的潜力，谁能够把身边人人人都有依赖心理，也有不可限量的潜力，谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来，谁就会收获一笔意想不到的员的潜力充分挖掘出来，谁就会收获一笔意想不到的“财富财富”。引导案例拉绳实验引导案例拉绳实验消除社会人懒惰的途径消除社会人懒惰的途径明确每个人的贡献明确每个人的贡献个体对组织的绩效的贡献都要能清楚的识别。个体对组织的绩效的贡献都要能清楚的识别。增加任务的重要性和趣味性。研究发现，任务越令人厌倦，社会懒惰增加任务的重要性和趣味性。研究发现，任务越令人厌倦，社会懒惰就越严重。（工作再设计）就越严重。（工作再设计）根据个体对组织的贡献提供报酬，以增强组织成员对组织的关心。根据个体对组织的贡献提供报酬，以增强组织成员对组织的关心。（从按劳分配到按贡献分配）（从按劳分配到按贡献分配）利用激励手段，正负强化。（公司奖、希望奖、授予功臣等）利用激励手段，正负强化。（公司奖、希望奖、授予功臣等）利用惩罚威胁，如发现偷懒，将严厉惩罚或公布于众。利用惩罚威胁，如发现偷懒，将严厉惩罚或公布于众。引导案例拉绳实验引导案例拉绳实验绩效管理成为明确贡献、区分责任的重要手段和方式。绩效管理成为明确贡献、区分责任的重要手段和方式。绩效管理成为组织中一项必不可少的非常重要的工作。绩效管理成为组织中一项必不可少的非常重要的工作。因此，如何管理以提高绩效就成为人们关注的焦点。因此，如何管理以提高绩效就成为人们关注的焦点。为什么要进行绩效考核以上说明：以上说明：为什么要进行绩效考核绩效考核是一种正式的员工评估制度。它通过系统的方法、原理来绩效考核是一种正式的员工评估制度。它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的和个人发展的双赢双赢。什么是绩效考核：什么是绩效考核：为什么要进行绩效考核解决企业策略问题解决企业策略问题员工对工作不负责任员工对工作不负责任好的员工流失好的员工流失员工工作效率低下员工工作效率低下员工责任感员工责任感企业核心凝聚力企业核心凝聚力工作效率工作效率员工目标与企业目标保持一致员工目标与企业目标保持一致为什么要进行绩效考核解决员工发展问题解决员工发展问题谁适合做什么工作谁适合做什么工作谁需要补充基础知识谁需要补充基础知识谁需要学习新的知识谁需要学习新的知识员工职业路线员工职业路线能力特点能力特点能力提升能力提升帮助先进持续发展，鼓励落后者前进帮助先进持续发展，鼓励落后者前进为什么要进行绩效考核解决内部管理问题解决内部管理问题谁谁应该晋升应该晋升谁谁应该降薪应该降薪谁谁应该得到奖金应该得到奖金谁谁应该进行调动应该进行调动奖励与惩罚奖励与惩罚晋升与降职晋升与降职调薪政策调薪政策建立员工认同的标准建立员工认同的标准为什么要进行绩效考核绩效考核结果应用绩效考核结果应用 1、绩效考核的结果是职务变动、薪酬分、绩效考核的结果是职务变动、薪酬分配、教育培训等工作的重要依据，对员配、教育培训等工作的重要依据，对员工绩效考评的结果应由人事部进行存档。工绩效考评的结果应由人事部进行存档。2、根据绩效考核结果，制定员工相应的、根据绩效考核结果，制定员工相应的培训发展计划。培训发展计划。3、对季度和年度考核等级为优秀、杰出、对季度和年度考核等级为优秀、杰出的员工给予相应的奖励、激励；对季度的员工给予相应的奖励、激励；对季度和年度考核等级为不合格的员工给予相和年度考核等级为不合格的员工给予相应的处理。应的处理。绩效绩效绩效绩效结果结果结果结果注重绩效过程管理注重绩效过程管理 为了达成绩效管理的目的，绩效管理的实施应当为了达成绩效管理的目的，绩效管理的实施应当贯穿管理者贯穿管理者的整个管理过程的整个管理过程，在某种意义上，管理者的管理工作其实就是一，在某种意义上，管理者的管理工作其实就是一个绩效管理的过程。绩效管理绝不是在绩效周期结束时对员工的个绩效管理的过程。绩效管理绝不是在绩效周期结束时对员工的绩效做出评价那么简单，而是要体现在管理者的日常工作中，成绩效做出评价那么简单，而是要体现在管理者的日常工作中，成为一种经常性的工作，在绩效周期结束时对员工的绩效做出评价为一种经常性的工作，在绩效周期结束时对员工的绩效做出评价只是这一过程的一个总结。只是这一过程的一个总结。企业在进行绩效管理时，如果忽略了绩效过程管理，尤其是企业在进行绩效管理时，如果忽略了绩效过程管理，尤其是直线负责人直线负责人如何参与对下属的绩效指导，往往会导致企业虽然进如何参与对下属的绩效指导，往往会导致企业虽然进行各种形式的绩效管理，但是普遍感觉效果不明显。行各种形式的绩效管理，但是普遍感觉效果不明显。注重绩效过程管理注重绩效过程管理如何如何进行员工绩效过程跟踪进行员工绩效过程跟踪?直线管理者和下属进行沟通，分解绩效目标，直线管理者和下属进行沟通，分解绩效目标，共同制定计划共同制定计划（年（年/季季/月）；月）；员工根据绩效改进计划，拟定具体的工作计划时间节点；员工根据绩效改进计划，拟定具体的工作计划时间节点；直线经理对计划进行审核、提出修订意见，布置工作重点；直线经理对计划进行审核、提出修订意见，布置工作重点；员工根据绩效计划和工作计划，对工作进行总结分析，填写工作报表；员工根据绩效计划和工作计划，对工作进行总结分析，填写工作报表；（可明确格式，简明扼要，包含任务、实际完成结果、遇到困难、原因分析等）（可明确格式，简明扼要，包含任务、实际完成结果、遇到困难、原因分析等）直线经理定期查看员工的计划和报表，追踪实施进程，定期直线经理定期查看员工的计划和报表，追踪实施进程，定期进行正式的沟通进行正式的沟通；根据员工工作绩效进展情况以及沟通中员工的需求，直线经理判定员工工作绩效；根据员工工作绩效进展情况以及沟通中员工的需求，直线经理判定员工工作绩效；当员工很容易达成原定目标，直线经理与其沟通达成共识，激励其向更高目标挑战。当员工很容易达成原定目标，直线经理与其沟通达成共识，激励其向更高目标挑战。直线经理直线经理的主要作的主要作用在于执用在于执行和反馈行和反馈中坚力量，起桥梁作用，其重要性不可小视；中坚力量，起桥梁作用，其重要性不可小视；向上对企业的绩效管理政策负责，向上对企业的绩效管理政策负责，向下对员工的绩效提高负责。向下对员工的绩效提高负责。2在执行的过程中不在执行的过程中不断记录和总结，从断记录和总结，从中发现现有考核中中发现现有考核中存在的缺点和不足，存在的缺点和不足，不断地调整部门员不断地调整部门员工的考核指标与要工的考核指标与要素，为下一个绩效素，为下一个绩效周期的调整做好准周期的调整做好准备备 直线经理在考核过程中的作用与责任：直线经理在考核过程中的作用与责任：1执行企业已经执行企业已经决策的绩效管决策的绩效管理政策，使企理政策，使企业的战略目标业的战略目标经由他们通过经由他们通过有效的绩效管有效的绩效管理手段传递到理手段传递到基层员工那里基层员工那里直线经理必直线经理必须明确自己须明确自己所要担当的所要担当的责任，更加责任，更加高效地把绩高效地把绩效管理的决效管理的决策贯彻执行策贯彻执行到位。到位。注重绩效过程管理注重绩效过程管理注重绩效过程管理注重绩效过程管理（对员工）：（对员工）：1 1、辅导员工按公司要求完成各项工、辅导员工按公司要求完成各项工作作2 2、提供员工完成任务的资源、提供员工完成任务的资源3 3、提高员工职业技能、提高员工职业技能4 4、解决员工在工作的障碍、解决员工在工作的障碍5 5、为员工规划职业方向、为员工规划职业方向 （对公司）：（对公司）：1 1、对上级和公司目标负责、对上级和公司目标负责2 2、是公司完成业务的中坚力量、是公司完成业务的中坚力量3 3、是公司和员工沟通渠道的中间体、是公司和员工沟通渠道的中间体4 4、保证公司政令的畅通、保证公司政令的畅通 直线经理在绩效过程管理中的角色：直线经理在绩效过程管理中的角色：注重绩效过程管理注重绩效过程管理员工在绩效过程中的角色：员工在绩效过程中的角色：1、制定与部门和公司相对应的、制定与部门和公司相对应的工作目标和计划工作目标和计划2、致力于自身能力的提高、致力于自身能力的提高3、寻求从主管、同事之间的业、寻求从主管、同事之间的业绩反馈以改进工作绩反馈以改进工作人力资源部在业绩过程管理人力资源部在业绩过程管理中的角色：中的角色：1、为公司建立业绩管理系统、为公司建立业绩管理系统2、为主管、经理提供日常管理工、为主管、经理提供日常管理工具具3、培训员工怎样使用业绩管理系、培训员工怎样使用业绩管理系统统4、确保公司业绩管理系统的正常、确保公司业绩管理系统的正常运作运作 3K+3K+行为考核行为考核 =KPI+KO+KSA+KPI+KO+KSA+行为考核行为考核绩效考核的方法绩效考核的方法 KPIKPI（KeyKeyPerformancePerformanceIndicationIndication）,即关键即关键业绩指标，是通过对组织内部工作绩效特征的分析，业绩指标，是通过对组织内部工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系的一种提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系的一种目目标式量化管理指标标式量化管理指标。能体现企业战略的业绩指标是关键业绩指标。能体现企业战略的业绩指标是关键业绩指标。KPIKPI必须可以量化。必须可以量化。关键关键业绩指标业绩指标KPIKPI关键业绩指标关键业绩指标KPI关键业绩指标是关键业绩指标是1、对公司战略目标的分解，并随、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数素的衡量参数3、分定量指标和定性指标两大部、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务务指标和服务/经营运作指标。经营运作指标。定性指标包括与岗位职责及业定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数务发展战略相一致的软性参数 等。等。4、是对关键重点经营行动的反映，、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映而不是对所有操作过程的反映5、由高层领导确定并被考核者认、由高层领导确定并被考核者认 同的同的关键业绩指标能关键业绩指标能1、使高层领导清晰了解对、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作公司价值最关键的经营操作 的情况的情况2、使管理者能及时诊断经、使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动营中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执、有力推动公司战略的执行行4、为业绩管理和上下级的、为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础交流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力、使经营管理者集中精力于对业绩有最大贡献的经营于对业绩有最大贡献的经营活动中活动中KPI考核体系与一般考核体系的区别考核体系与一般考核体系的区别 关键业绩指标关键业绩指标KPI基于基于KPIKPI的考核体系的考核体系一般考核体系一般考核体系假设前提假设前提Y Y理论理论X X理论理论考核目的考核目的以组织战略为中心以组织战略为中心以员工控制为中心以员工控制为中心指标产生指标产生组织内部自上而下层层分解、组织内部自上而下层层分解、层层承诺产生层层承诺产生通常自下而上根据个人以往通常自下而上根据个人以往绩效与目标产生绩效与目标产生指标来源指标来源基于组织战略目标与竞争要基于组织战略目标与竞争要求的增值性工作产出求的增值性工作产出来源于特定的程序，即对过来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正去行为与绩效的修正指标构成指标构成财务指标与非财务指标结合、财务指标与非财务指标结合、短期与长期结合短期与长期结合财务为主，注重对过去绩效财务为主，注重对过去绩效的评价的评价KPIKPI设计原则：设计原则：SMARTSMART原则原则关键业绩指标关键业绩指标KPISMRTA（SpecificSpecific）明确性）明确性:目标要清晰、明确，让考核者与被考核目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；者能够准确的理解目标；（RelevantRelevant）实际性：）实际性：目标要和工作有相关性，不是被考核者的目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作，别设定目标；工作，别设定目标；（Measurable）衡量性：目标要量化，考核时可以采用相同的）衡量性：目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量；标准准确衡量；（Achievable）可实现性：目标要通过努力可以实现，也就是目）可实现性：目标要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了；标不能过低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了；（Time-based）时限性：目标要有时限性，要在规定的时间内完）时限性：目标要有时限性，要在规定的时间内完成成 多因性：员工的绩效是受多种因素共同影响的，并不是哪一个单一的多因性：员工的绩效是受多种因素共同影响的，并不是哪一个单一的因素就可以决定的。因素就可以决定的。绩效和影响绩效的因素之间的关系可以用一个公式加以表示：绩效和影响绩效的因素之间的关系可以用一个公式加以表示：P=P=f(K,A,M,Ef(K,A,M,E)，P(performanceP(performance)绩效；绩效；K(knowledgeK(knowledge)知识；知识；A(abilityA(ability)能力；能力；M(motivationM(motivation)激励；激励；E(environmentE(environment)环境。环境。多维性：员工的绩效往往是体现在多个方面的，工作结果和工作行为多维性：员工的绩效往往是体现在多个方面的，工作结果和工作行为都属于绩效的范围，对员工的绩效必须从多方面进行考察。当然，不都属于绩效的范围，对员工的绩效必须从多方面进行考察。当然，不同的维度在整个绩效中的重要性是不同的。同的维度在整个绩效中的重要性是不同的。变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变化的情变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变化的情况下，绩效是会发生变动的。这种变动性就决定了绩效的时限性，绩况下，绩效是会发生变动的。这种变动性就决定了绩效的时限性，绩效往往是针对某一特定的时期而言的。效往往是针对某一特定的时期而言的。绩效的特点绩效的特点:关键业绩指标关键业绩指标KPI关键业绩指标关键业绩指标KPI企业目标分解步骤企业目标分解步骤董事会董事会总经理总经理部部门门1部部门门2部部门门3岗岗位位1岗岗位位2岗岗位位3战略战略公司目标公司目标部门目标部门目标岗位目标岗位目标公司公司公司目标公司目标检验检验部门部门岗位岗位部门目标部门目标检验检验岗位目标岗位目标检验检验结束结束NNY指标选择的常见问题：指标选择的常见问题：1.1.错误的增值指标错误的增值指标 2.2.工作产出项目过多工作产出项目过多 3.3.绩效指标无法被证明和评估绩效指标无法被证明和评估 4.4.评估指标不够全面评估指标不够全面 5.5.对绩效指标跟踪和监控耗时对绩效指标跟踪和监控耗时过多过多 6.6.绩效标准缺乏超越的空间绩效标准缺乏超越的空间关键业绩指标关键业绩指标KPI考核体系引入过程中的常见问题：考核体系引入过程中的常见问题：1.1.对考核结果的认识不清晰对考核结果的认识不清晰 2.2.很难找到合适的考核标准很难找到合适的考核标准 3.3.对团队的考核难度较大对团队的考核难度较大 4.4.忽视对考核指标的审核忽视对考核指标的审核KOKO的概念：的概念：Key Objective,Key Objective,用关键任务考核。用关键任务考核。KOKO的选择：体现企业战略。的选择：体现企业战略。例：人事例：人事 财务等职能部门岗位财务等职能部门岗位1 1、HRHR的绩效考核主管的绩效考核主管 1 1）推行的绩效考核向绩效管理改变的目标：）推行的绩效考核向绩效管理改变的目标：A A：所有非营主管均已接受理念；：所有非营主管均已接受理念；B B：考核体系已纳入目标管理。：考核体系已纳入目标管理。不可量化的指标不可量化的指标关键任务（关键任务（KO）KSAKSA的概念：的概念：KnowledgeKnowledge、SkillSkill、Ability,Ability,即知识、技能和能力。即知识、技能和能力。例：例：HRHR绩效主管绩效主管 1 1、沟通协调能力；、沟通协调能力；2 2、20092009年拿到中级职称。年拿到中级职称。第第3K指标指标行为考核法：对于职能性不好量化的岗位，列出岗位的一行为考核法：对于职能性不好量化的岗位，列出岗位的一 些好的行为，用行为考核。些好的行为，用行为考核。行为观察量表：是行为考核的一种打分方法，通过被考核者行为观察量表：是行为考核的一种打分方法，通过被考核者 是否高效率保持好行为进行考核。是否高效率保持好行为进行考核。例：前台，考量的行为例：前台，考量的行为:1 1、三次铃响接听电话的行为；、三次铃响接听电话的行为；2 2、微笑接待；、微笑接待；3 3、主动招呼；、主动招呼；打分：偶尔，有时，经常，总是。打分：偶尔，有时，经常，总是。行为考核法行为考核法KPIKPI：年度人力成本预算控制年度人力成本预算控制率率人力资源部门费用人力资源部门费用使用率使用率HR部门的数据信息提供：部门的数据信息提供：-及时率；及时率；-有效率；有效率；优秀人才培育成效优秀人才培育成效-绩优绩优干部适任比例干部适任比例-潜力人员占潜力人员占绩优绩优职位比例职位比例KO：HR数据提交体系的设计达成数据提交体系的设计达成HR部门的各类工作流程的改善和制度的完善；部门的各类工作流程的改善和制度的完善；KSA：领导艺术；领导艺术；沟通能力：达成各部门更有效地配合协作；沟通能力：达成各部门更有效地配合协作；HR总监总监有效的绩效面谈有效的绩效面谈绩效面谈目的：绩效面谈目的：透过意见沟通，消除认知差异，达到提升组织效率的目的透过意见沟通，消除认知差异，达到提升组织效率的目的1.检讨过去，建立绩效改善方案：发现问题，工作教导检讨过去，建立绩效改善方案：发现问题，工作教导2.把握现在，维持现有绩效：给予认同，肯定激励把握现在，维持现有绩效：给予认同，肯定激励3.展望未来，建立绩效发展计画：了解期望，设定目标展望未来，建立绩效发展计画：了解期望，设定目标有效的绩效面谈有效的绩效面谈为何难谈？为何难谈？1.面谈容易起争执，双方都面谈容易起争执，双方都想回避；想回避；2.员工抵制面谈，主管感觉员工抵制面谈，主管感觉很费劲；很费劲；3.面谈成了批斗会，员工不面谈成了批斗会，员工不满意；满意；4.面谈没有解决问题，双方面谈没有解决问题，双方都认为是浪费时间都认为是浪费时间。如何改善绩效面谈尴尬处境？如何改善绩效面谈尴尬处境？一、制度层面：一、制度层面：1.1.业绩管理体系要完善业绩管理体系要完善 2.2.考核标准要明确考核标准要明确 3.3.主管要学会角色认知主管要学会角色认知 二、技术层面：二、技术层面：1.1.面谈准备要充分面谈准备要充分 2.2.双向沟通，多问少讲双向沟通，多问少讲 3.3.问题诊断与辅导并重问题诊断与辅导并重 4.4.不仅谈论过去，更要发展未来不仅谈论过去，更要发展未来 5.5.面谈沟通是一个持续的过程面谈沟通是一个持续的过程 有效的绩效面谈有效的绩效面谈面谈的技能：面谈的技能：1 1、认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈；、认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈；2 2、谈话要具体，多使用客观的资料；、谈话要具体，多使用客观的资料；3 3、关注员工的长处，不要直接指责员工；、关注员工的长处，不要直接指责员工；4 4、谈话不要绕弯子；、谈话不要绕弯子；5 5、保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲。、保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲。有效的绩效面谈有效的绩效面谈批评的批评的BEST原则：原则：1 1、Behavior description(Behavior description(描述行为）；描述行为）；2 2、Express consequence(Express consequence(表达后果）；表达后果）；3 3、Solicit input Solicit input（征求意见）；（征求意见）；4 4、Talk about positive outcomes(Talk about positive outcomes(着眼未来）；着眼未来）；有效的绩效面谈有效的绩效面谈绩效面谈绩效面谈的步骤的步骤：1.1.营造一个和谐的气氛营造一个和谐的气氛2.2.说明讨论的目的，步骤和时间说明讨论的目的，步骤和时间3.3.根据每项工作目标考核完成的情况根据每项工作目标考核完成的情况4.4.分析成功和失败的原因分析成功和失败的原因5.5.考查员工在公司价值观的行为表现考查员工在公司价值观的行为表现6.6.评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7.7.讨论员工的发展计划讨论员工的发展计划8.8.为下一阶段的工作设定目标为下一阶段的工作设定目标9.9.讨论需要的支持和资源讨论需要的支持和资源10.10.签字签字有效的绩效面谈有效的绩效面谈1.1.阅读先前设定的工作目标（阅读先前设定的工作目标（KPIKPI）2.2.检查每项检查每项KPIKPI完成的情况完成的情况3.3.从员工的同事，员工，客户，供应商从员工的同事，员工，客户，供应商搜集关于本员工工作表现的情况搜集关于本员工工作表现的情况4.4.给员工工作成果和表现划分给员工工作成果和表现划分5.5.对于高分和低分的方面要搜集翔实的对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料资料6.6.整理该员工的表扬信，感谢信，投诉整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等信等7.7.为下一阶段的工作设定目标为下一阶段的工作设定目标8.8.提前一星期通知员工做好准备提前一星期通知员工做好准备1.1.阅读先前设定的工作目标（阅读先前设定的工作目标（KPIKPI）2.2.检查每项目标完成的情况和完成的检查每项目标完成的情况和完成的程度程度3.3.审视自己在公司价值观的行为表现审视自己在公司价值观的行为表现4.4.给自己工作成果和表现划分给自己工作成果和表现划分5.5.哪些方面表现好？为什么？哪些方面表现好？为什么？6.6.哪些方面需要改进？行动计划是什哪些方面需要改进？行动计划是什么？么？7.7.为下一阶段的工作设定目标为下一阶段的工作设定目标8.8.需要的支持和资源是什么？需要的支持和资源是什么？经理经理员工员工具体准备：具体准备：考核人群：考核人群：公司非营业部（总部非营业部、事务专员、交易服务中心）全体公司非营业部（总部非营业部、事务专员、交易服务中心）全体员工，包括试用期和已转正员工。实习生与兼职人员除外。员工，包括试用期和已转正员工。实习生与兼职人员除外。考核类型：考核类型：日常考核：员工日常的转正、晋升、调薪。日常考核：员工日常的转正、晋升、调薪。季度考核：季度考核：每季度末的考核。每季度末的考核。年度考核：兼第四季度的季度考核，每年年末的考核。年度考核：兼第四季度的季度考核，每年年末的考核。考核结果等级：考核结果等级：杰出、优秀、良好、合格、不合格杰出、优秀、良好、合格、不合格公司目前考核情况公司目前考核情况季度考核流程：季度考核流程：人力资源人力资源部发放各部发放各类考核表类考核表单单各部门主各部门主管管/经理进经理进行员工评行员工评估估人力资源人力资源部进行综部进行综合评估合评估总经理室确总经理室确定考核激励定考核激励实施方案实施方案公司目前考核情况公司目前考核情况（副）总（副）总监监/部门最部门最高领导进高领导进行评估行评估提交提交员工员工面谈面谈反反馈馈确确认认呈报呈报确认确认人力资源人力资源部备案及部备案及结果实施结果实施行政人员的考评行政人员的考评职能部门的考评：职能部门的考评：工作效率（处理事务性工作的速度）工作效能（用最少的钱，办最多的事情）员工评价（其他员工对服务的评价）获取稀缺资源的能力（将很难办成的事情办成）应变能力（突发事件的处理能力）工程人员的考评工程人员的考评网络工程部的考评：网络工程部的考评：工作质量（工程质量是否合格？是否需要经常维护）客户满意程度（客户对工程人员是否满意）工作规划和安排（需要多个工作同时安排时，是否具有规划和安排能力）应变能力（在施工过程中，对突发事件是否能妥善处理）