第4章业务层战略.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,战略管理的几个层次,公司层战略,职能战略,业务层战略,营,销,部,生,产,部,企,业,管,理,部,技,术,部,人,事,部,第四章 业务层战略,成本领先战略,差异化战略,集中化战略,不同行业与企业的竞争战略选择,第,1,节 成本领先战略,一、成本领先战略的概念,亦称低成本战略，其核心就是在追求,规模经济,效益的基础上，通过在内部加强,成本控制,，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，成为行业中的成本领先者，并获得,高于行业平均水平的利润。,采用成本领先战略的企业只能提供具有,基本质量和有限特色,的产品，这样的产品可能缺乏竞争力。,2,、成本领先战略的定价,成本领先战略的企业往往会采用,低价策略,来吸引顾客购买，因为其成本较低，但这样会减少收入。为此，必须增大产量以保持甚至增加收入。,成本领先的企业还有另一种选择，就是不刻意追求更大的市场份额，而将,价格,定得,与竞争对手大致相当,，以提高毛利率进而增加总利润。,成,本领先战略的理论,基础,经济学视角,规模经济,效应,学习曲线,效应,学习曲线效应又叫经验曲线,是一种可以显示单位产品生产时间与所生产的产品总数之间关系的曲线，可用于个人和组织。当人们重复同一过程工作并从中获得技能和提高效率时，个人的学习能力将得到提高,即所谓的,“,熟能生巧。组织的学习能力同样来源于实践,但也来源于管理、设备和产品设计等方面的变化。,学习曲线最先被应用在飞机制造业。在飞机制造过程中发现,每当产量翻倍,用于制造飞机的时间就会减少,20%.,假设制造第一架飞机用时,10,万小时,那么当制造第二架的时候,用时就为,8,万小时,而第四架就会耗去,64000,小时。,换言之,制造第二架飞机所用时间是制造第一架飞机时间的,80%,制造第四架飞机所用时间是制造第二架飞机时间的,80%,当时人们把这种关系称为学习曲线,80%,叫做学习率。,案例：,邯钢以严格的成本控制取胜，形成了著名的邯钢经验,模拟市场核算、倒推单元成本、实行成本否决、全员成本管理,格兰仕以低成本、低价格作为基本竞争策略，形成了极高的市场占有率，并且有效地阻止了竞争对手的进入，成为世界上第一大微波炉生产企业；,二、成本优势的建立,比对手更有效地进行内部价值链活动；,再造价值链；,(,一,),开发成本优势,成本优势的主要来源：,与经营规模或经验积累,有关,的成本优势来源；,规模经济,/,规模不经济,；,产能利用率,；,学习曲线效益；,与经营规模或经验积累,无关,的成本优势来源；,地理位置,技术优势；,时机因素；,政府政策；,与,交易组织,有关的成本优势来源；,纵向一体化,/,资源外包；,合作；,组织效率；,规模经济,固定成本的不可分割性和分摊；,与专业化有关的变动投入生产率的提高；,存货；,采购经济性；,固定成本的不可分割性和分摊,规模经济最主要的来源是随着产量的增加，固定成本被更大的产量所分摊，使单位产品的平均成本降低。而有些一次性投入是不可分割的，它不会因为产出规模小而降低，从而形成固定成本。,一般而言，专用设备和流水线生产方式的效率远比通用设备和非流水线生产方式高。但只有大型企业的高产量才能分摊高昂的购置成本，让他们不受约束地购买能节约成本的机器设备，并在很短的时间内收回投资，由此建立成本优势。,与专业化有关的变动投入生产率的提高,随着企业规模的增大，企业内部可以进行更细的专业化分工。由于工人专门从事单一重复性的工作，效率在提高，企业不必高薪聘请高素质员工，人工成本在下降。而在小企业，高度专业化的员工可能没有足够的工作要做，单位人工成本反而上升。,存 货,企业为把缺货可能性维持在可以接受的水平，必须保持一定的存货。缺货会带来缺货成本，存货也会带来存货成本。存货比例越大，所售出的产品的平均成本就越高。,采购经济性,大规模经营必然伴随大规模采购，而大批量采购通常能够得到批量折扣，同时，单位采购成本也会降低。因此，大企业比小企业具有天然的成本优势。,规模不经济,由于规模经济的存在，大公司往往比小公司更具有成本优势。但当超过一定规模后，则可能产生规模不经济，平均成本反而上升。,规模不经济的来源：,有效规模的物理限制；,人工成本的上升；,激励与工人积极性；,官僚主义与管理不经济；,与市场及供应商的距离；,产能利用率,生产能力利用率的提高可以使分摊固定成本的生产量增大，从而降低单位固定成本。,尽力寻求生产能力在整个年度中满负荷运转,是获取成本优势的一个重要源泉。具体途径：,选择需求稳定或与正常的需求峰谷周期相反的客户，以形成能使生产能力全年处于最高产量的客户组合；,寻找能间歇性利用企业剩余生产能力的贴牌生产客户；,寻找产品在淡季时的用途，或与企业内有不同生产季节模式的兄弟单位共享生产能力；,(,二,),价值链再造,对价值链的再造一般称为,流程再造,，理念是：从价值最大化出发，一切从零开始重新设计活动，而不是把企业现有的活动和流程视为理所当然。通过寻找革新性的途径来改造业务流程，削减附加的无用之物，更经济地为顾客提供基本的产品或服务，从而带来更大的成本优势。,对现有价值链进行再造的主要方式,简化产品设计（减少零部件，零部件标准化、通用化，采用“易于制造”的设计方式）；,削减产品或服务的附加，只提供基本的无附加的产品或服务；,采用敏捷的生产流程；,寻找各种途径避免使用高成本的原材料或零部件；,采用“直接到达最终用户”的营销渠道策略，减少支付给批发、零售商的高昂成本和利润。,6,、将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，减少入厂和出厂物流成本；,7,、改变,“,针对每个人,”,的经营方式，将核心集中到有限的产品和服务上，以满足目标顾客的特殊需求，减少多品种所带来的活动和成本增加；,8,、利用信息通信技术减少笔头工作，削减印刷成本，加快通信速度，召开电视会议降低差旅成本，通过网址和网页与客户建立保持联系。,西南航空公司,的机票价格只是其他航空公司 机票价格的,1/3,或,1/5,，为什么仍获得可观的利润？,只使用一种型号的飞机。他们使用的飞机全部是波音,747,，这就大大减少了培训飞行员、机械师和服务人员的费用。,更有效率地使用登机通道。他们没有采用中心对讲系统，而是采用点到点系统，登机系统很少被闲置不用。,提高飞机的使用效率。西南航空公司的飞机在机场加油、检修及再载客的停留时间大约是,15,到,20,分钟，而其他公司在机场的平均逗留时间为,40,分钟。,减少管理费用，降低营运开支。该公司的航程大部分是,1,小时到,1.5,小时的短途航，所以一般不在航程中提供餐饮。他们根据谁先来谁先坐”的原则安排座位。这样预计机票和安排座位这部分费用就节省下来。,尽量使用一些主要都市的费用低廉的二流机场。,三、成本领先战略的竞争抵御作用,有效地实施成本领先战略可以抵御各种竞争力量。,根据波特的“五力模型”对成本领先战略的竞争抵御作用进行分析。,四、成本领先战略的适用场合,1,、在顾客方面，对某一类商品存在巨大的共同基本需求。,此时，质量可接受的标准化产品就能够满足用户需要，价格而不是特色、质量或品牌成为顾客购买的主要决定因素。,2,、对于产品生产而言，如果产品差异化的途径不多，差异化的作用不大，那么该行业主要厂家所生产的产品都将是标准化的。,如：建筑钢材、基本化工产品等，不同厂家所出产品的差别很小，顾客转换成本很低，很容易从一个厂家转向另一个厂家购买。,在竞争主要集中于价格的市场上，低成本是惟一重要的竞争优势。,五、成本领先战略的风险,1,、出于效率和成本的考虑，成本领先企业往往只针对量大面广的共同需求，进行大批量少品种的生产。,成本领先企业战略内在的具有重视共性而忽视个性化需求的倾向。,如果共性化的需求是稳定的，在相当长的一段时期内不会出现大的下滑；或者个性化的需求数量非常小，没有形成一种大趋势，以成本领先作为基本战略就没有什么风险。,但是如果过分专注于成本降低，固守传统的成功做法，就容易忽视顾客需求的改变和差异化等其他竞争领域，可能产生严重问题。,2,、为取得成本领先地位，需要进行大量投资。,为产生规模经济，生产设施必须建造得足够大；为提高效率，有必要采用最新的技术、购买最新的设备。但这并不能保证企业一直取得成本优势。而竞争对手可能采用新技术、新设备，使现有企业的技术和设备变得过时。,成本领先企业已投入的巨资,使,他们转向新技术的转换成本过高，可能不得不陷入目前的技术中。,船大掉头难！,3,、如果一个企业依靠成本领先战略取得了成功，其他企业很有可能对此进行模仿。,成本领先企业竞争优势的持续性取决于其成本优势的持久性。而成本优势的持久性又取决于获取成本优势的途径和方式的可模仿性。,不同的成本优势来源的模仿难易程度和模仿成本是不同的。,注意,！,1,、成本领先战略的战略目标是获得比竞争对手相对低的成本，而不是获取绝对低的成本,2,、在努力获得低成本领导地位时，企业的管理者必须注意保持那些被购买者认为是至关重要的或基本的产品特色和服务，不可为了降低成本而不加区别地降低产品的功能、特色或过度降低其服务标准、减少服务项目,3.,必须重视企业获取成本优势的方式是否可能被竞争对手轻易地模仿,第,2,节 差异化战略,亦称特色经营战略，是指企业向市场提供与众不同的产品和服务，树立起一些全行业范围中具有独特性的东西，用以满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的一种战略。,采用差异化战略的优势,形成进,入障碍,降低顾客,敏感程度,增强讨价,还价的能力,防止替代,品的威胁,采用差异化战略的劣势,1.,企业形成产品差异化的成本过高，大多数购买者难以承受产品的价格，企业也就难以盈利,2.,竞争对手推出相似的产品，降低产品差异化的特色,3.,竞争对手推出更有差异化的产品，使得企业的原有购买者转向了竞争对手的市场,4.,购买者不再需要本企业赖以生存的那些产品差异化的因素,实行差异化战略的途径,产品质量差异化,独特的高质量,产品可靠性差异化,产品在规定的时间内和预定的使用条件下正常工作的概率（,LV,旅行包推出市场前都要做上万次的拉链拉合检验）,产品营销差异化,宝洁公司,产品创新差异化,功能、外观、文化等,产品品牌差异化,品牌定位,美国著名的儿童玩具品牌“美国女孩”当初在推出新产品时进行了大量的市场调研，但是孩子和父母对于“询问孩子想要什么样的娃娃”的回答千奇百怪。这使得开发团队无法确定研发的方向。最后研究团队加入了几位子女的年龄和开发产品使用人群相符的研发人员，又请了几位目标顾客参与开发。最终发现了父母对玩具娃娃的真正需求,希望玩具娃娃不要给孩子带来负面的影响，相反，能够帮助孩子成长才是他们最希望产品能够拥有的功能。,于是，就有了“美国女孩”系列洋娃娃,不同的娃娃有不同的形象与衣着，他们也都有不同的身世，有关她们身世与成长的故事都在娃娃附带的画书里，每个不同的娃娃都有一段不同，但积极向上的成长经历。孩子们不仅可以获得一个玩具，同时还可以有一个学习和模仿的榜样，这样的产品怎么可能不受欢迎呢？结果每套超过,1,千美元的“美国女孩”洋娃娃,销售,异常火爆。,产品差异的核心是创造顾客所需要的价值。因此，需要解决三个问题：,A,、目标顾客的确定问题；,B,、顾客核心价值的确定问题；,C,、顾客核心价值传达问题；,目标顾客的确定问题,不同顾客有不同的需求，试图满足所有顾客的所有需求势必模糊企业形象，弱化产品特色。,企业必须首先进行,市场细分,，根据赢利前景、竞争势态等外部环境因素和企业自身的资源能力选择恰当的目标市场和目标顾客群，再以此为基础提供目标顾客认为物有所值的产品或服务。,奔驰主要瞄准,高端顾客,的商务用车需要，宝马则主要满足,年轻新贵族们,张扬个性、享受驾驶乐趣的需要，他们都拥有自己的忠实顾客。,顾客核心价值的确定问题,要把握顾客价值，必须分析目标顾客价值构成要素及其相对重要性程度，进而明确目标顾客的核心价值需求。,顾客价值,=,顾客感知利益,-,顾客感知成本（,Vc,=,Fc,Cc,）,顾客价值可能有设计、质量、配套、价格、形象、服务、速度、创新等各种要素构成，但其中的每种要素对顾客所起的作用是不同的，顾客的重视程度也不一样。,顾客最需要和最重视的要素就是顾客的核心价值。,顾客核心价值传达问题,产品差异战略的,关键在于把握顾客的核心价值,，同时还必须清晰的将其,传达给目标顾客群,，提升他们对于企业产品或服务的认识利益。创造出优于对手的顾客认知，才会产生现实的差异化。,由于顾客知识的不完全，实际价值与认识价值会产生偏差。他们对于某种产品的,判断往往基于某些信号的基础之上,，如价格、吸引人的包装、广告宣传、现场演示、卖场设施、厂家客户群等。,在什么地方建立产品差异,差异化要理解购买者看重什么，在价值链的什么地方创造差异化属性，创造产品的独特性需要哪些能力和资源。,实际上在行业价值链的每一项活动之中都存在创造差异化的可能性，最常见的有：,(1),会影响企业终端产品的质量或者性能的采购活动；,麦当劳的薯条；,麦当劳要求的土豆要有较长的果型，芽眼不能太深，同时淀粉和糖分含量必须控制在一定范围之内。麦当劳中国发展公司供应链管理高级总监张雁儿介绍说，“麦当劳对出厂薯条的规都有量化的要求，例如长度在,3,英寸应该达到多少，两英寸至三英寸的薯条应该达到多少,他们都能做得很好。”,(2),产品研究和开发活动；,改善产品的设计和性能特色，缩短开发新产品的周期，增加产品的种类，加强环境保护等；,(3),生产研究开发和与技术相关的活动；,使企业能够以有效的成本进行用户订单式制造，能够提高产品的质量、可靠性和外观等；,(4),出厂后勤和分销活动；,加快交货；,(5),生产制造活动；,降低产品缺陷，延长产品的寿命，增加最终用户的方便等；,(6),市场营销、销售和顾客服务活动；,为顾客提供卓越的技术支持，加快维护及修理服务等。,产品差异战略的适用场合,在,顾客,方面，存在大量的个性化需求，而且顾客对价格不太敏感，他们愿意并有能力为能满足他们需求的产品付出更高的价格。,在,产品和竞争,方面，有许多创造产品差异的机会，而且顾客能觉察到这些差异并认为这些差异对他们有价值。,第,3,节 集中化战略,第三节 集,中化,战略,亦,称专门化战略,，指,把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服,务。,成本集中化,差异集中化,实施集中战略的条件：,企业实力小、必须有特殊的顾客存在、没有竞争对手、目标市场稳定,集中化战略在联合利华中国公司的充分体现,联合利华集团是由,荷兰,Margrine,Unie,人造奶油公司和,英国,Lever Brothers,香皂公司于,1929,年合并而成。总部设于荷兰,鹿特丹,和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。在全球,75,个国家设有庞大事业网络，拥有,500,家子公司，员工总数近,30,万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金,400,亿元，是全世界获利最佳的公司之一。,集中化战略在联合利华中国公司的充分体现,一是企业集中化，,1999,年，把,14,个独立的合资企业合并为,4,个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了,20%,，外籍管理人员减少了,3/4,；,二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；,三是品牌集中化，虽然拥有,2000,多个品牌，但在中国推广不到,20,个，都是一线品牌；,四是厂址集中化，,2004,年,5,至,8,月，通过调整、合并，减少了,3,个生产地址，节约了,30%,的运行费用。,集中化战略的具体形式,第,3,节 集中化战略,产品线的重点集中战略,用户重点集中战略,地区重点集中战略,按照地区的消费习惯和特点来细分市场,文登、领航考研培训,老北京布鞋、新东方英语,山东三联家电,北京文登培训学校高质量、高水平、高信誉的办学指导思想，严谨的办学模式，优良的教学效果，蜚声京城，享誉全国。在全国考研辅导学校中，文登学校始终一枝独秀，成为全国考研辅导的旗舰。文登学校像一把金钥匙，为广大考生打开获取高分的大门。从,2000,年起，连续九年考研数学文理科状元均出自本校，受到广大考生的赞誉和高度评价。,天津微型汽车制造厂面对进口轿车与合资企业生产轿车的竞争,将经营重点放在,微型汽车,上，凝聚成强大的战斗力。该厂生产“大发”微型客车和“夏利”微型轿车，专门适用于城市狭窄街道行驶，颇受出租汽车司机青睐。近年来，销售和利润大幅度增长。,集中化战略的优势,目标集中，便于管理,熟悉顾客，易获得市场优势,高效益,集中化战略的,劣,势,第,3,节 集中化战略,1,当市场发生变化、技术创新或新的替代品出现时，该产品需求量下降，企业就要受到严重的冲击。,2,这种企业对环境的适应能力差、经营风险大。,实施集中化战略的原则,第,3,节 集中化战略,在选择目标之前，企业必须确认：,1.,购买群体在需求上存在的差异。,2.,在企业的目标市场上，没有其他竞争对手试图采用重点集中战略。,3.,企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度方面具有相对的吸引力。,4.,本企业资源实力有限，不能追求更大的目标,市场。,第,3,节 集中化战略,面临的风险和需要注意的问题,消费者偏好的改变、替代品的出现,多元化企业（低成本）的进入,聚焦市场的稳定性,第,4,节 不同行业与企业竞争战略选择,一、分散型行,业的企业竞争战略,分散行业是指在一个行业中任何一个企业都不具有市场占有率上的决定性优势，该行业是由许多中小企业所组成，其基本特点是行业中缺少有影响力的行业领袖企业。,常见的分散行业有手工制作、维修、餐饮、旅游、中介服务、饲料加工等。,形成分散行业的原因：,行业进入壁垒低,规模经济效应小：,缝纫业、竹、藤、棕、草制品业,市场需求的多样化及分散化：,当服务已成为经营关键时，小企业就会变得更有效,。（当企业规模达到某一界限时，提供服务的水品就会下降。如美容、餐饮）,分散型行,业的企业的战略选择,首先,要在成本领先、差异化经营和集中经营这三种基本竞争战略中选定适合企业具体情况的战略，除此之外，还有以下几种战略方案可供选择：,建立有集中控制的分权体制战略：,如在食品零售业中，企业可以在不同地区建立许多连锁食品店，并保持它们的自治，同时通过报酬制度和利润分配制度保持集中的控制，并由企业加强相互间的协调。,采用统一化的设备,（减少投资，降低成本）：如在办公大楼内设置自动售货饮料机,增加产品或服务的附加价值,产品专业化,:,如特体服装定制,简朴实惠：,提供廉价的简装商品等降低成本的方法。,1,.,不要一味追求市场占有率的领先地位,（丧失特色、效率下降）,2.,在经营领域决策上切忌优柔寡断,（专注产品或服务的专业化）,3.,不要追求过分集权,（集权式组织结构反应迟钝）,4.,对于竞争对手的经营目标及经营费用,要有清醒的估计,5.,对于新产品的出现应有恰当的反应,（不要过激）,分散型行业的企业在战略选择中应注意的问题,二、规,模经济型行业的企业竞争战略,是指行业的集中度高，市场占有率起到关键性作用，企业间竞争激烈，对竞争位次十分敏感的行业。,常见的规模经济型行业有钢铁、汽车、家电、水泥等行业。,在规模经济显著的行业中，一般要形成企业规模很大、企业数目较少的寡头型企业规模结构。,领导,企业,优胜企业,次优胜企业,平庸企业,企业竞争地位图,领导型企业的竞争战略,通用汽车公司、微软、可口可乐,1,、扩大行业总需求量,柯达公司（占美国胶卷市场,70%,以上的市场）,发掘新的使用者：说服男士使用香水；向其他国家推销香水。,开辟产品的新用途：杜邦公司开发的尼龙产品，最初用作降落伞的合成纤维，然后是用作女袜的纤维；接着成为男女衬衫的主要材料；再然后成为汽车轮胎、沙发椅套和地毯的原料。,增加使用量：宝洁公司劝告消费者使用海飞丝香波洗发时，每次使用量增加一倍效果更佳。,2,、保护市场份额，防备竞争者的挑战,创新战略：在新产品开发、分销渠道、促销及顾客服务等方面创新。,防御战略：,（,1,）阵地防御：如申请专利加大进入壁垒。,（,2,）侧翼防御：,（,3,）以攻为守：当竞争者的市场占有率达到某一危险高度时要主动对其发动攻击，如促销战、价格战、服务战、产品升级战、企业形象战等。,（,4,）反击防御：当遭对手攻击时，应主动反攻入侵者的主要市场阵地，以迫使其撤回力量首位本土。如：富士和柯达之战。,3,、提高市场占有率,几年前，美国咖啡市场份额的一个百分点值,4800,万美元，而饮料市场则为,1.2,亿美元。,通用汽车公司要求其在每一个行业市场中都成为第一或第二，否则就退出，并因此放弃了它的计算机业务和空调业务。,优胜企业的竞争战略,百事可乐、福特公司,休战战略,追随战略,追随战略,1,、紧密追随,全面模仿领导者的产品、包装、分销和广告灯。它们并不进行任何创新，只是寄生性地利用市场领导者的投资而生存，更有甚者甚至模仿领导者生产,“,赝品,”,，沦为,“,伪造者,”,。,2,、有距离追随,在主要方面如目标市场、产品创新等方面追随领导者，但仍与领导者保持若干差异，力图给目标市场带来某些新的利益。,3,、有选择追随,接受领导者的产品，但主动改变或改进它们，以形成自己特色，从而选择与领导者不同的细分市场。,许多追随者将成为挑战者。,次优胜企业的竞争,战略,：,日本三菱,领导企业,次优胜企业,进攻,结盟,优胜企业,进攻战略,（,1,）正面进攻，如价格战、广告战等。,（,2,）侧翼进攻，以特色经营方式培育竞争优势,。（日本小汽车）,（,3,）包围进攻，以强对弱，打歼灭战,。（沃尔玛：以农村包围城市）,（,4,）迂回进攻，通过多元化经营来获取竞争优势。,（,5,）游击进攻，无规律、间断性、较为隐蔽的进攻,。（进攻角落）,平庸企业的竞争战略,第四位的企业：,联合第五位以下的所有企业，努力成为第五位企业以下的联合体的领导者，与此同时第四位企业要和第二位企业结成同盟，但要努力稳定整个行业市场，该联盟不要随便向第一位企业发起进攻，平时要与第一位企业保持休战状态。,平庸企业的竞争战略,第五位的企业：,其基本战略是不和高位次企业开展竞争，而适合与第一位企业共同生存，努力稳定整个行业市场，放弃在这个行业成为首位企业的打算，把一部分资源投到别的领域中，开展,多元化经营,。,多元化经营：,最终用户多元化,：法律事务所专门服务于刑事或民事案件市场,顾客规模专业化,：专门为某种规模（大、中、小）的顾客服务。,特定顾客专业化,：只对一个或少数几个主要顾客服务。如美国的绿箭公司专门生产口香糖一种产品。,地理区域专业化,：只在全球某一地点、地区或范围内经营。,客户订单专业化,：只为订购客户生产特制产品,质量,-,价格专业化,：专门生产某种质量和价格的产品,服务项目专业化,：专门提供某一种或几种其他企业没有的服务项目,分销渠道专业化,:,专门服务于某一类分销渠道。如专门生产适于超级市场销售的产品。,作业：,对你选定的企业进行业务层战略的分析。,首先是判断采用了哪种业务层战略，其次是分析这家企业是如何进行这种战略的，具体分析是如何建立成本优势？如何建立产品差异的？,讲解时间：,8,分钟,Thank You!,相对标准化的产品,众多用户接受的特征,最低的竞争价格,成本领先,需要：,持续的降低成本努力,建造有效规模设施,对于生产成本的严格控制,尽可能减低销售、研发和服务的成本,监控外包活动的成本,简化流程,价值由独特的要素和,价值特征提供,价格溢价,高品质的消费者服务,优质品质,至尊地位,快速创新,差 异 化,持续地差异化努力,:,发展新的生产体系,通过广告提高认知,关注质量,强调研究开发能力,通过低的转工率和高的激励最大化人力资源的贡,献,