管理学（新）.ppt

,刘旭东,/,内工大课程,*,管 理 学,刘旭东,Liu-xudong,1,第一节 管理学导言,管理的概念,：,管理是通过计划、组织、领导、控制等环节来协调人力、物力、财力等资源，以期有效地达成组织目标的过程。,效率,(,efficiency),：,指投入产出关系。,效果,(,effectiveness,),：,说明结果的。,2,管理既是科学,又是艺术：如何理解,?,部分内容是科学,部分内容是艺术；,经过系统整理的管理知识是科学，管理知识的应用，亦即管理实践是艺术；,认知性的知识,OR,可编撰的知识,(Codified knowledge),：,科学；,体验性的知识,OR,意会的知识,Tacit knowledge),：,艺术。,Carrot and stick policy,“,拍一把揉三揉”,视频案例,狼毒花,片断,“二八原则”,驯鹰与驭人,视频案例,新上海滩,片断,3,正式组织：依据法律或规章，为实现特定,目标,而,正式,设计的职位系统；,非正式组织：依兴趣、爱好、共同利益关系等自发形成的社会交往系统。,操作性活动：用手、脑，或手脑并用去完成某项具体的任务或工作。,管理性活动：获取、调度与利用各种资源来实现组织目标的过程。,管理者：,组织与管理者,4,管理职能,计划：为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标的战略、措施、程序；以及实现目标的时间表和预算。“谋事在人，成事在天。”“,No plan is plan.”,视频案例：,诸葛亮上方谷巧设计,、,火熄上方谷,组织：根据组织的目标、战略和内外环境设计组织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程；,领导：对组织成员施加影响，以推动其实现组织目标的过程；,控制：衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符合计划要求的过程。,5,组织的日常管理工作,6,组织,24%,计划,15%,领导,51,%,控制,10%,基层管理者,中层管理者,高层管理者,控制,13%,计划,18%,组织,33%,领导,36%,计划,28%,组织,36%,领导,22%,控制,14%,管理层次与每种职能的时间分布,7,美国组织行为学专家弗雷德,鲁森斯,(Fred,Luthans,),的研究,有效的管理者：拥有优秀和忠实的下属以及高绩效团队的管理者。这样的管理者满足两种标准：使工作在量和质上都达到很高的绩效标准，使其下属有满意感和奉献精神。,成功的管理者是指在组织中相对快速地获得提升的管理者。对这类管理者的界定只有一个标准,晋升的速度。,传统管理：决策、计划和控制；,沟通：交流例行信息，处理文书工作；,人力资源管理：人员配备、培训、激励、调节冲突；,网络联系：社交活动、政治活动及外界交往等。,成功的管理者与有效的管理者,8,沟通,29%,传统,管理,32%,HR,20%,网络,联系,19%,传统,管理,13%,沟通,28%,网络,联系,48%,HR,11%,平均的管理者,成功的管理者,沟通,44%,HR,26%,传统,管理,19%,有效的管理者,网络,联系,11%,成功的管理者与有效的管理者,9,主要参考书,管理学,，斯蒂芬,罗宾斯著，中国人民大学出版社出版；,管理学教程,，约翰,斯通纳等著，华夏出版社即将出版；,管理学,，哈罗德,孔茨著，经济科学出版社。,10,主要参考书,波特,(M.porter),竞争战略,1980,年,波特,(M.porter),竞争优势,1985,年,德鲁克,(,P.Druker,),创新与企业家精神,1985,年,彼德斯,&,沃特曼,追求卓越,1982,年,波特,(M.porter),战略纯而简,1993,年,B.J.Nalebuff,:Co-,opetition,1996,年,其他参考书会在相关内容中介绍。,11,领导与管理的差异,1,、领导与管理的本质区别：,领导行为的本质是推动变革，而管理行为的本质是维持秩序。,4,、领导者与管理者在效果上的区别,领导者关心单位与社会整合后的实际进步效果,管理者关心单位内部人与物组合单位成绩效果,2,、领导者与管理者在位置上的区别,领导者在单位的前边引领和指导（,目光如炬,）,管理者在单位的内部监管和处理（,目光如豆,）,3,、领导者与管理者在视野上的区别,领导者关心单位与社会关系的整合,管理者关心单位内部人与物的组合,12,5,、领导者与管理者在对象上的区别,领导者注重人才，可以因人设事：普林斯顿大学邀请爱因斯坦,管理者注重任务，往往因事用人：,什么样的岗位配备什么样的人,6,、领导者与管理者在手段上的区别,领导者善于运用人格魅力实现自己意图：牧民与领导的故事,管理者经常运用规定权力完成工作要求,7,、领导者与管理者在实质上的区别,领导者把握单位的方向，依靠精神领袖（,有思想、善说服,）,管理者解决单位的运转，依靠办事能手（,理解准、措施当,）,案例,：,毛泽东和林彪的故事,阿富汗北方联盟领导人马苏德被暗杀临死时衣兜里揣着毛泽东论持久战,东帝汶新独立国家的总统床头案边摆放着毛泽东选集,毛泽东在非洲的影响力和威望：,71,年入联；,01,年申奥；,04,年反对日本入常,13,8,、,Peter F.,Drucker,（,彼得,德鲁克）,名言,：,Do right things,：,leader,(,一把银制手枪的故事）,Do things right,：,manager,（,Do things fast,）“,快鱼吃慢鱼”,例外情况,：,Leader,：,Do wrong things,；,Manager,：,Do thing right.,企业垮得更快。比如珍珠港事件：战略失误、战役组织得非常好，加速实施者的灭亡。,Leader,：,Do right things,；,Manager,：,Do thing wrong.,企业迟早也要垮。狮子领导的一群绵羊与一只绵羊领导的一群狮子谁厉害呢？,Leader,：,Do wrong things,；,Manager,：,Do thing wrong.,可能还有救。比如盲目多元化：,manager,做错了，可以很快收手；倘若,manager,做对了，投入大，而由于战略失误，企业迟早要完蛋的，损失便更大。,14,9,、,创业期需要领导型的人，创业期之后需要更多的管理型的人。西方的企业换了一把手之后也能正常运作；而国内的企业却离不开一把手，因为他没有建立起规范化的运作程序，缺乏“管理型”的人才。对于国有企业领导的比喻。案例：,七和尚分粥,10,、,管理型的风格和领导型的风格哪个更适合一些呢？,当下属的素质高的话，领导型的人更适合；当下属的素质不高的话，更需要有力的领导和控制，管理型的人更适合。,范例,：“斧正”的历史典故：使用什么样的方法，不单单取决于决策者，而且取决于对象。对象不同，领导方式也不同。比如，王军霞与马俊仁之间关系的裂变。主要原因是马俊仁的管理方式没有发生转变，在王军霞获得世界冠军之后依然那么专制、独裁。,水浒的案例,15,实例分析,蒋介石：将文盲改造成儒家大师，徐复官冤案；,毛泽东：将著名学者改造成文盲，胡风冤案。,1955,年,5,月,17,日，胡风被公安部门逮捕。,1970,年初由四川省人保组向他宣读判决书，改判无期徒刑，并不准上诉。罪名之一是关押期间书写反动诗词；罪名之二是在主席画像上写反动诗词。,党的十一届三中全会后，中央重新审查了胡风一案。,1979,年,1,月，胡风被释放出狱。,给猫吃辣椒的故事,共产党征兵之法,转到,16,制度管理,好的制度很关键,七和尚分粥的故事,在一个寺庙里，住着七个和尚，每天早上起来都要分粥吃。可是，经常因为僧多粥少就有人分不到,17,七和尚分粥（一）,七人轮流,一天饱,六天饥,和尚们在一起开会研究，决定,大家轮流来分粥。一开始也不错,，,时间一长，轮到自己分的那个人总是想方没法给自己留好处,，于是,18,推选好人,权力导致腐败,绝对权力导致绝对腐败,和尚们觉得这样不行，就推选了一位年长的和尚，让他主持分粥。开始他分得很平均，后来他就把有关系的人多分，把满的厚的留给自己了，于是,七和尚分粥（二）,19,委员会制度,公平了,粥凉了,众和尚成立了分粥委员会，由委员会集体来决定分粥，可是,委员会,为了公平分粥，,经常争论不休，结果是,七和尚分粥（三）,20,真正好制度,仍然轮流分,分者最后取,最后，一个和尚提出，把所有的粥都事先分好。是谁主持分的，那个人就必须等别人都拿了以后，自己才能去拿。,这一办法采用以后，早上和尚们就没有争吵了！,七和尚分粥（四）,21,制度管理,防止制度被蚕食,制度失效,=,管理失效,返回,22,企业经营目标：“赢”还是“盈”？,1.,红黑游戏,我们创造一个环境，要大家来做生意。其实这个生意很简单，就是做一个博弈。我们把学员们分成八组，两两对局竞争性地做生意。这个生意的决策也很简单，你要么出黑要么出红，你的输与赢取决于你的选择和你的竞争对手的选择。如果你出红而你的竞争对手也出红，那么双方各亏三；如果你出红，你的竞争对手出黑，那么你赚五，你的竞争对手亏五，反之亦然；如果双方都出黑，那么大家各赚三。,我们最终的目标是要计算你赚了多少，亏了多少。如果某一组的得分达到负十五，你的公司就得破产，但我们允许你在破产保护的条件下再经营一次，如果你不能扭亏为盈，那么你就必须退出游戏，没有你玩的了。这是我们的游戏规则和我们的目标。,在第三局，不论对局的双方得了多少分，都要乘以二，即最后的得分要加倍。在第六局，如果能有第六局的话，大家对局的结果不论得多少分，都乘以四！就是说这两步的得分是关键！,23,-3,，,-3,+5,，,-5,-5,，,+5,+3,，,+3,红 黑,红 黑,甲方,乙 方,2.,博弈矩阵：,24,组别,第一局,第二局,第三局,（,2,）,第四局,第五局,第六局,（,4,）,第一组,第二组,第三组,第四组,第五组,第六组,第七组,第八组,局次,25,目标,:,盈还是赢,?,哪个目标支配你的行为,?Why?,竞争观,：发展自己，还是打败对手？,孤零零的一家饭馆生意能够兴隆吗？一心盯住竞争对手是不会有大发展的（张瑞敏）。与竞争对手共眠。,建立在合理的假设基础上,：竞争对手、行业趋势、自身实力,知己知彼，真实可信。,3.,讨论,自尊、自信,=K,成就,目标,视频案例：,司马懿的度量,；,岁月风云,片断情商,埃里森在耶鲁大学的演讲,目标要有一定的挑战性：,目标设定原理,短期目标是否与长期目标一致？,26,心跳与寿命之间存在某种内在联系,:,心跳慢寿命长,体重仅,30,克的鼹鼠，其心跳数高达每分钟,600,次，两年就跳完了；,重达,3,吨的大象，每分钟仅心跳约,30,次。能活,80,岁；,“千年的王八万年的龟”：心跳几乎不动,如果假设人的平均寿命为,80,岁左右，在综合考虑了日常生活等诸多因素之后，人一生的心跳数在,15,亿次至,20,亿次之间。当心跳数达到一定极限后，寿命便自然终结。,生命在于静止,尊重自然规律,4.,恶性竞争模式案例：,矿泉壶商战,27,改写错误的目标：浪费,1,美元,进行过程有错误：浪费,10,美元,结果有错误并修正：要花费,100,美元,企业目标：,1-10-100,原则,案例,：甲：“不知道你这张旧船票是否还能,登上,客船”,乙：“不知道你这张老船票是否已经,登错了,客船。”,中国闹“电荒”的思考,28,魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”,扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”,文王再问：“那么为什么你最出名呢？”,扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时,一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里；而我是治病于病情严重之时，一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”,扁鹊的医术,29,一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。,结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。,这人赶紧将老板叫来：“这只鹦鹉是不是会说八门语言？”,店主说：“不！”,这人奇怪了：“那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？”,三只鹦鹉,店主回答：“,因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板,。”,刘邦：夫运筹于帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必克，吾不如韩信。三者皆人杰也。吾能用之，此吾所以有天下也。,30,第二节 领导行为基础,社会特性,乐于助人,真诚,热情,宽容,平易近人,幽默,谦虚,义气,慷慨,这种品质决定了你,喜,欢不喜欢,他。爱因斯坦的品质,智慧特征,思维敏捷（周恩来的智慧）,反应迅速,坚决果断,科学头脑,视野开阔,聪明,持之以恒（铁杵磨成针）,目光远大（刘邦）,这种品质决定了你,尊敬不尊敬,他。,31,印象形成的中心品质：,聪明、熟练、勤奋、,热情,、坚决、实干、缜密,聪明、熟练、勤奋、,冷漠,、坚决、实干、缜密,顺从、软弱、肤浅、无野心、浅薄、,热情,顺从、软弱、肤浅、无野心、浅薄、,冷漠,愚蠢、浅薄、不拘小节、不明大体、,为人热情,愚蠢、浅薄、不拘小节、不明大体、,待人冷漠,注：,一个品质是不是中心品质，不仅取决于此品质本身，还取决于其他相关品质，即相陪衬的品质。,领导行为基础,32,社会刻板印象：,人们对某一群体所形成的固定的习惯性的看法，比如对某一地区或某一种职业的人形成的习惯性的看法。,“白猫、黑狗、眼镜蛇。”、“民风彪悍，善诉讼”、山西人、,四种恋爱方式、内蒙古,宠物狗的痛苦,投射效应：,把自己压抑或掩饰的动机或品质转移到别人身上的倾向；人们常常推测别人与自己具有相同的动机或品质。过分自我保护往往与对别人的否定评价仅仅联系在一起。苏东坡与佛印禅师,首因效应：,最先接触的信息对印象的形成具有关键的影响。,“,First-sight-love”,近因效应：,最近接触的信息对印象的形成具有关键的影响，“路遥知马力，日久见人心。,”,影响对一个人评价的因素,33,光环效应：,当人们对人的某种特性做出评价以后，常会根据这种评价来推断他的其他品质。,视频案例,：,大话西游,选择性知觉：,产生的原因,（,1,）需要与动机不同；（,2,）人的知识与经验不同；（,3,）地位与角色的不同。,举例：生物学家、画家和木匠三人同游黄山，看到黄山的迎客松时不同的感想；文人、官吏、地主和农民的“吟雪诗”,印象整饰,人们调整自己的语言、行为、装饰等来影响和控制别人对自己印象形成的过程。,“东施效颦”,影响对一个人评价的因素,34,一、,问题的识别,:,重庆夫人与成都夫人,1,差距分析,2,把问题分类：结构性问题与非结构性问题,判断的依据：问题发生的频率；信息结构；以往是否具有解决问题的经验、方法或标准；结果的可预知性。,结构性问题应该用程序化的方法加以解决。,程序化方法：政策（指导思想）、规则、步骤与程序,非,结构性问题应该用非程序化的方法加以解决：危机管理,伊利案例,肯德基处理“苏丹红事件”,案例：,乔家大院,视频片段,三株口服液吴炳新的“五个没想到”,第三节 决策的程序与方法,35,二、,确定决策标准,：即明确决策的目的、目标或找到影响问题解决的主要因素。决策标准源于组织的目标、战略、组织拥有的资源、组织的外部环境能够为组织提供的机会和施加的限制。,三、,将标准按重要程度排队（赋予权重）,四、,提出解决问题的方案,1.,个人创见,2.,群体决策,3,个人决策与群体决策的比较,l,决策的正确性：“三个臭皮匠顶个诸葛亮。”虽然群体决策不一定总是正确，但能产生知识和经验的凝聚。若参加群体决策的人的知识和经验相同（背景相同），则群体决策和个人决策相差无几。“,1+1=1”,启示,：经理人员往往喜欢起用与自己有相同背景或相同出身的人，“命运共同体（老乡、同宗同族等）”，这样虽然易于沟通，但影响决策的质量。因此，经理人员用人时应有宽广的胸怀，考虑人才的多样性。胡志标“杯酒释兵权”。,l,决策的创造性：一个群体要是组织得很好的话，其创造性要比个人决策好，反之亦然。,l,决策的风险性：风险是知识的函数，集体决策可能更加科学、完整，更易于去做风险大、困难大的事情。,l,决策,(,执行,),的速度与灵活性：决策、执行两个方面都要考虑，兼而有之。,36,4,影响群体决策的因素,（,1,）心理定势：一种先入为主的观念，影响自己对所掌握的信息的处理。,（,2,）合理化动机：希望自己的决策是正确的。日常生活中不断强化自己是“正确的”这种观念，最终使自己不能接受别人的更为正确的观点。最终产生“自己的决策永远是正确的”的这种看法。“刚愎自用”,（,3,）自尊水平：低度自尊的人很容易受他人的影响，而高度自尊的人却在与别人意见相左的时候保持沉默以求得与他人保持一致。,（,4,）从众行为：个人希望与群体保持一致的倾向。如果你在一个情境之下与别人的意见不相同，你会感到很难受，心理压力很大，常常不能正确地表达自己的观点，或表达出来时与别人的不相同，你可能会改变自己的观点。,37,（,5,）冒险转移和责任扩散：成功之后的激励力量对于每一个人来说都是相同的，但风险却因为集体决策而分散开了。此外，风险是知识的函数，集体决策可能更加科学、完整，更易于去做风险大、困难大的事情。责任扩散容易使不道德的行为在群体中表现出来，单个人不敢做的事情这时能够做出来。,启示,：,l,若有一个敢说敢为的人处处能够支持你，你会把自己好的想法实施下去，相反，则自己要面临困难。,l,当群体骚乱时，自己怎么办？表面上极混乱的场面，其实大部分人出于从众心理，怀着不同的目的，真正关键的人物，只是背后的一两个。将关键人物处理掉，骚乱自然会平息。,（,6,）权威效应：人在权威的压力下，常常做出一些自己不愿意做的事情。,（,7,）小团体意识：个人无条件追随与团体保持一致，个人的决策以群体决策的形式表现出来。小团体意识使得对于个人决策（权威决策）的修正变得越来越困难，比如“大跃进”时期人们的反应。（所以，一个管理者应该创造一个氛围，让一直不开口的人说出话来。）,38,5,如何实现有效的群体决策,l,科学准备,l,方案的提出,l,方案的评价与完善,五、对方案进行评价：风险偏好（对风险的态度）、经验,六、决策的实施与完善,39,第四节 博弈论基础（,Game Theory),40,纳什,均衡：,1994,年诺贝尔奖,-8,，,-8,0,，,-10,-10,，,0,-1,，,-1,招供 不招,招供 不招,B,A,批注：罪犯的攻守同盟往往执行不下去，此为“囚徒困境”；人民公社的“偷懒均衡”；学习竞赛等,41,联合定价,100,，,100,10,，,150,150,，,10,50,，,50,高价 低价,高价 低价,康佳,长虹,若,长虹与康佳联合订高价，此协议执行不下去，因为每个企业都在追求自己的利益。,42,智猪博弈,一个笼子里关着两只聪明的猪，一只是大猪，一只是小猪。笼子里装着一个电按钮，只要按一下按钮，笼子里就会掉下食物来。若大猪和小猪一起按，则大猪得三，小猪得一；若双方都等待，则都得零；若大猪按，小猪等待，则大猪得二，小猪得四；若大猪等待，小猪按，则大猪得七，小猪亏一。,43,博弈矩阵,:,+3,，,+1,+2,，,+4,+7,，,-1,0,，,0,按 等待,按 等待,小猪,大猪,44,智猪,博弈的结果与启示,在这个博弈矩阵中，小猪要是按的话，它至多只能得一，却可能亏一；而大猪按的话，它至少得二，最多得三；倘若谁也不按的话，那就什么也得不着。所以均衡的结果是大猪按，小猪等待。此时做决策时有赖于对对方做出理性的判断。,可见一个企业并不是越大越好，小企业可以少花成本而进入市场，分享市场利润。所以，有时候，即使你自己的企业很大，也要装作很小，自己的企业很强，也要装作很弱，这样，对方就会做出有利于你自己的决策了。,“夫妻博弈”,“,向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌！”,蒙牛；,“为内蒙古喝彩”：“千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业，塞外明珠耀照宁城集团、仕奇集团，河套峥嵘蒙古王，高原独秀鄂尔多斯，西部骄子兆君羊绒,我们为内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞！”,笑星潘长江在一个小品中这样说：“别看我个子矮，历史上很多大人物都不高嘛，你看希特勒、拿破仑、潘长江,”,45,投资博弈,-1,，,-1,1,，,0,0,，,1,0,，,0,拿 不拿,拿 不拿,乙,甲,桌子上有两块钱,甲,进入，乙最好不进入；甲不进入，乙最好进入。,46,我国重复建设现象严重，即使亏损，即均拿,-1,也要进入。,企业进入有两种好处：一是控制权收益，一是货币收入。企业领导人进入就能得到,1,的好处，因而如张瑞敏说的那样：“国有企业只要有一口气在就不会让别的企业兼并。”国有企业的总经理只有控制权，没有收益分配权，因而不愿放权。,对国企老板的比喻：红塔集团储时健,47,动态博弈,40,，,50,-10,，,0,0,，,100,0,，,100,合作 斗争,进入 不进入,正大,希望,一方决策时需要判断对方的扬言是不是可信。,可置信的威胁。,此时希望进入不进入依赖于对正大决策的判断。此时，正大总经理的个性（温和还是容忍不了）也起决定性作用。当人们无法判断该不该进入发生困难时，就需要一整套社会制度来协调。,48,将军围城时会留下一道门，给守城人退路，让他们相信自己还有退路。红军将退路之桥炸掉之后，白军便不敢进攻，因为白军相信红军会决一死战。,“博弈”认为选择越少越好，比如，若某商品的价格随时可以调整的话，人们便不再买了。让消费者相信供货商不会降价，消费者就会买了。使自己的选择越少反而越好。,饥饿疗法,成吉思汗屠城的威胁；要帐的博弈；要求涨工资的博弈。,案例：,刀锋,1937,片断,1,和片断,2,、,大宅门,片断、,马三立相声,-,吃饺子,“重复博弈”也会影响企业决策。父亲只有一个女儿的话，父亲要与她断绝关系的威胁就不可信，但父亲有九个女儿的话，则此威胁可信。,49,第五节 组织理论,组织设计的基本理念,组织结构的有效性：对绩效的贡献、对竞争优势发挥的贡献,没有一种绝对美好的结构,组织结构的动态性,50,组织的构成要素,结构,程序,文化,51,组织设计,组织设计基础,1.,幅度与层次：,圣经,“,出埃及记”摩西。层次越多，管理成本越高，消息不能有效传达到一个管理者；在不影响管理效果的话，应尽量减少管理层次，此时可以扩大管理的幅度。幅度受领导者的能力、下属的素质、任务结构、环境因素等影响。,2.,部门划分与职责确定,3.,专业化与分工：人尽其才，物尽其用。,4.,指挥链,5.,权力的配置：多枝笔签字，一支笔审计,52,常见的组织结构形式,简单结构(适用单一产品经营,),职能制(适用单一产品或单一产品为主导的经营,),职能制,+,分公司(适用单一产品为主导或多产品经营,),事业部制(适用多种产品或产业经营,),矩阵制(适用项目为中心的经营,),控股公司制,(,适用多种产品或产业经营,),53,总裁,研究,开发,生产,制造,计划,财务,人事,销,售,简单职能式结构（金字塔型）,54,职能式结构的优缺点,优点：,1.,专业化和效率；,2.,易于部门内部的沟通；,3.,强化了职能人员的权威；,4.,简化了培训。,缺点,:1.,追求职能目标而忽略全局利益；,2.,没有一项职能对最终结果负全责；,3.,部门间沟通困难：部门割据；,4.,不能为未来的高层经理提供培训机会：锥处囊中、“陛下用人如积薪，后来者居上。”,55,院长,建筑,设计,室,结构,设计,室,岩土,设计,室,财务,人事,项目,A,项目,B,项目,C,设备,设计,室,矩阵式组织结构,56,矩阵式结构的优缺点,优点：,责任相对明晰：有人为最终产品负责；,便于部门间的协调；,维持专业划分，有人对专家技能的长远开发负责。,缺点：,项目经理和职能经理易于产生权力之争；,放弃统一指挥的原则，下属适应困难；,模糊性增加，导致协调成本增加。,57,相关,多元化战略的组织,结构,适合多元化战略的基本组织形式是事业部制,总裁,计划,R&D,人力资源,营销,财务,产品,A,事业部,产品,B,事业部,产品,C,事业部,产品,D,事业部,58,以相关业务群为中心的战略事业单位(,SBU),结构,总裁,计划,研发,人力资源,营销,财务,战略事业 单位,A,战略事业单位,B,战略事业单位,C,战略事业单位,D,产品,1,事业部,产品,2,事业部,产品,3,事业部,59,非相关多元化的组织结构特点,总裁,计划,法律,人力资源,财务,审计,产品,A,事业部,产品,B,事业部,产品,C,事业部,产品,D,事业部,60,虚拟式结构（网络结构或哑铃结构）,管理群体,研究开发,广告代理商,国外的工厂,拿佣金的,销售代表,核心技术、部件,的制造能力,61,未来的组织结构（柔性组织）,62,第六节 组织变革,组织变革,:,组织对组织结构和组织成员之间的关系进行调整，以期更有效地实现组织目标的过程。,组织变革的阻力：,1.,利益冲突,：对已有权力关系的威胁；,对已有资源分配方式的威胁；,对专业知识的威胁,变革要掌握时机。,案例：雍正变法，“火耗归公、改发养廉银，摊丁入亩等”,视频案例,2.,结构惯性：,大象与木桩,人是很抗拒变化的。西部某村子，喝黄泥汤，政府将其搬迁到有清水的地方，但是没待多久又回去了。“金窝银窝不如俺的土窝”。”“不能客死他乡”“落叶归根”。,结构影响行为：孟母三迁；近朱者赤；日本人的脸型；晚年毛泽东,63,案例：牛的惯性,父子俩住山上，每天都要赶牛车下山卖柴。老父较有经验，坐镇驾车，山路崎岖，弯道特多，儿子眼神较好，总是在要转弯时提醒道：,“,爹，转弯啦！,”,有一次父亲因病没有下山，儿子一人驾车。到了弯道，牛怎么也不肯转弯，儿子用尽各种方法，下车又推又拉，用青草诱之，牛一动不动。,到底是怎么回事？儿子百思不得其解。最后只有一个办法了，他左右看看无人，贴近牛的耳朵大声叫道：,“,爹，转弯啦！,”,于是，牛应声而动。,3.,对不确定性的规避,。农村人的观念：“挣钱不挣钱，守在妈妈眼跟前。”,64,变革的程序,(1),教育与沟通：讨论不清楚的事情不要去讨论。,雍正王朝,的案例,(2),参与：在取得部分中层人员的支持的话，一定程度的独裁可能是最优的，尤其在组织处于困境的时候。,“,不换脑子就换人”,(3),促进与支持：雍正支持田文静实施改革,(4),谈判,朱鎔基政府改革：“下岗分流”,出现危机的迹象时，但早已经准备好了。,“无产阶级文化大革命”把党的体制推到极限了，不管经济，宁要社会主义的草，不要资本主义的苗，人民生活极端贫困，开荒种地也不行，资本主义的尾巴。这时候，邓小平出来改革，人们都不反对。否则，过去的体制还要推行下去。,65,企业的变革阻力太大时，就需要玩政治了，最大限度地团结可以团结的人，最大限度地争取中间力量，最大限度地瓦解抵抗力量的意志与动力，怎么做呢？这就需要给他们利益，不能只让他们跟着闹革命。农民跟着闹革命，分田地，共产党给我一个老婆不要钱。企业也一样，给予利益的补偿。,越是在早期，越是在没有发生危机的时候搞变革，必须把宣传工作做在前面。除非搞突袭。宣传也有可能会给员工带来负面影响，领导艺术得把握。,“只干不说、只说不干、又说又干、不说也不干。”反腐倡廉是只说不干，“白天学习孔繁森，晚上学习王宝森。”,1988,年国家物价改革，要取消双轨制：做了许多宣传，但是失败了，“,抢购风”。,89,动乱以后，国家物价改革就不说了，悄悄地改，东改一下，西改一下，反而成功了。,北大的改革、经贸委,MBA,、“,三个代表”对于党章修改的作用,66,第七节 激励理论,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现需要,低层次的需要,物质激励,外在报酬,高层次的需要,精神激励,内在报酬,（一）,早期的激励理论,马斯洛需要层次理论,67,只有低层次的需要得到满足才能往上发展，当任何一个需要基本上得到满足后，下一个需要就成为主导需要。,该理论认为，虽然不存在完全获得满足的需要，但那些获得基本满足的需要也不再具有激励作用。,人的,主导需要,影响人的激励。,马斯洛需要层次理论观点,68,毛主席：“没有老婆安不下心，没有儿子扎不下根。”,八千湘女上天山,视频案例：,亮剑,片断,吉鸿昌以“我是中国人”自豪,人到无求品自高：,新上海滩,片断,精神激励与物质激励：本,拉登超级富翁却在山洞里钻来钻去；他的飞行员只练习起飞，不练习降落。民工的物质激励为主导，精神激励辅之。,团结就是力量,、,红星照我去战斗,、,英雄赞歌,等。,都市十八怪之,影院只放录像带，夜半歌声传天外。摊开麻将把客待，,铁门铁窗铁阳台,69,并不是所有的人只有低层次的需要得到满足才能往上发展：“志士不食嗟来之食。”“富贵不能淫，威武不能屈，贫贱不能移，此乃为大丈夫也。”“砍头不要紧，只要主义真。”,毛泽东身无一文，却心系天下：八个大洋,人在需要层次上可以得不到满足，但容易引发人的心理的变态；,高层次的需要得不到满足时，人们可以退回到较低层次的需要；,八十年代，跨文化的比较发现，人的需要层次受到文化的影响，并不是每种人的最高需要都是自我实现，五种需要均可以成为主导需要。,“及时行乐”思想,对马斯洛需要层次理论的修正,70,金字塔型的组织结构天生具有能带来某种外在报酬的能力：“往上爬”、工资、奖金等。,组织结构的中部膨胀。组织的人事压力增大，许多企业为了缓减这种压力就搞多元化。由于形成许多不关联的产业，最终导致企业的毁灭。,在金字塔型的组织结构中，过多的人为过少的资源而竞争，往往会使竞争的性质发生变化，特别是在对中层的评价过于模糊时，业务竞争转变为政治斗争。结果，往往是业务能力弱的中层领导得手，因为业务能力强的人不愿意将资源配置在业务以外的其他方面。市场检验的标准是业务能力，因此业务能力强的人不在乎自己目前的工作，“此地不留爷，自有留爷处”,。而能力弱的人，害怕市场竞争，因此“严防死守”。结果，“赘肉”当权，“精肉”纷纷离去。“组织肥胖症”出现。,单纯依赖外在报酬与组织肥胖症的关系,71,组织的创立与发展与“美猴王息息相关；,企业里存在单向沟通，非双向沟通，这是不健全的。,领导无同事，无横向沟通很难了解组织的非正式信息，即使是正式的信息，也是经过下属操纵过的。,这种领导给人以全知全能的形象，因此他在公共场合下常做出矜持状，以自己的耐性来表明自己知道一切。,优秀秘书的秘诀,公章的大小,某电力集团的案例,北大学生会主席的发言,孤独的“美猴王”,72,“美猴王”为了获得内部信息，就在自己身旁网络一个圈子，形成“圈子文化”。,那么，什么样的人可以被“美猴王”纳入圈内呢？,这存在着个体差异性。一般来说，性格外向、能力强，与领导背景相似的人进入圈内的可能性大，但这种决定取决于领导的个性，比较复杂。秘书、办公室主任、司机等均可能入选。,这样在企业内部就存在两个规则，一个是“哥们儿规则”，一个是制度规则。在圈子内这两个规则都有，而圈外只受制度规则控制。,“圈子文化”,73,“哥们儿规则”的优点,：,能够得到下属的忠心和信任；,能够得到充分的信息；,圈子内的人离职率很低，即使圈外的人离职率很高。崇祯皇帝在故宫后面的土山上吊时，陪伴他的还有那个太监王承恩。,“哥们儿规则”的缺点,：,圈子的存在会侵蚀制度规则，步骤是首先从圈内开始，然后波及到圈外。,“哥们儿”规则“短、平、快”，对领导能形成短期利益；但制度规则是长期的，对组织的整体有利。制度规则具有公义性、客观性；“哥们儿”规则具有人道主义特性，会破坏这种公义性。,“哥们儿”规则会破坏组织的公正，破坏圈外人的认同感和承诺感。,“兔子不吃窝边草”的启示,74,对经理和秘书的调查发现，二者对工作任务书的认识差异达,70%,以上。对工作或任务的评价是建立在自我鉴定的基础上。工作任务书永远难以穷尽，因此任务的内涵随着组织内外环境的不断变化而变化。比如交接班的时候就会产生“夹缝中的工作”。所以人力资源经理的工作范围就象漂在水面的油，会产生撞击反射，不断游离变化，没有规则。,图中阴影部分就是部门与部门之间，岗位与岗位之间产生的夹缝中的工作，没有被组织的制度明确定义，只能靠组织成员的,公民性,去完成，就象建筑的两块砖头之间的隙缝，,要组织公民性这种“水泥”来填充、连接。夹缝中的工作追求内部的报酬，正式的工作追求外部的报酬。,组织的公民行为会使组织的成员在领导不在场的情况下继续其工作，顺利完成任务,。,“夹缝中的工作”,启示,：,（,1,）“海尔”集团将擦洗玻璃的任务定到某一个人，可能反而使该人不愿去擦。目标成本管理会导致员工的公民性降低。,（,2,）“大锅饭”虽然损害了激励效果，却有利于合作性的建立。,（,3,）“分家另过”可能加强其竞争性，但降低其公民性。因此，注意在员工的公民性与制度的确立之间寻求平衡。,75,X,理,论,和,Y,理,论,道格拉斯,麦格里格,(DouglasMcGregor),提出了有关人性的两种载然不同的观点：,一种是基本上消极的,X,理论,(Theoryx),；,另一种是基本上积极的,Y,理论,(TheoryY),。,通过观察管理者处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而管理者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。,对“民工”与“大学教授”,的管理方法上的差异。,日本对于员工的假设：清洗马桶的案例,76,老,板对员,工,的信念,X,理,论,Y,理,论,对,工作的看法,讨厌,、逃避,看成像休息或,游戏,一,样,自然的事,控制能力,进,行強制、控制,或,惩罚,自我引,导,和控制,面对责,任,的,态,度,逃避，,寻,求,正式的指,导,接受，甚至,寻,求,责,任,面,对创,新,的,态,度,安全感比,进,取心,重要，沒有,欲,望,创,新,是管理核心,人物,拥,有,创,造性,決策能力,X,理,论,和,Y,理,论,的总结,77,赫茨伯格的双因素理论,双因素理论是美国心理学家赫兹伯格于,1959,年提出来的，全名叫,“,激励、保健因素理论,”,。,传统理论认为，,满意,的对立面是,不满意,，而据双因素理论，,满意,的对立面是,没有满意,，,不满意,的对立面是,没有不满意,。因此，影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。,78,激 励 因 素,保 健 因 素,没有满意,不满意,不满意,满意,满意,没有不满意,传统观点,赫兹伯格,赫茨伯格的双因素理论,79,激励因素与保健因素,激 励 因 素 保 健 因 素,成就 监督,承认 公司政策,工作本身 与监督者的关系,责任 工作条件,晋升 工资,成长 同事关系,个人生活,与下属的关系,保障,80,按照赫茨伯格的观点，改善,保健因素,只能起到安抚职工的作用，带来的是“没有不满意”，而不一定能起激励作用。因此，要想真正激励员工努力工作，就必须要去改善那些,激励因素,，这样才会增加员工的工作满意感。,81,（二）当代的激励理论,期望理,论,：一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。,1 努力-,绩效的关系,2,绩效,-,奖励的关系,3,奖励,-,个人目标的关系,个,人努力,个,人,绩,效,组织奖励,个人目标,1,2,3,M,：,一项政策的激励力量,、,V,：,效价,、,E,：,期望，即一项政策成为现实的概率,82,两种极端情况：,A,M=VE=1000=0,B,M=VE=0100=0,最好的情况：,M,（,大）,=,V,（,大）,E,（,大）,现实中的二律背反：,V,越大，,E,可能就越小：无限风光在险峰、物以稀为贵,E,越大，,V,可能就越小：越容易得到的东西越不值钱,重要性：,度,83,公平理论,公平理论最初是由美国心理学家亚当斯提出来的。它是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论。,公平是激励的动力。公平理论认为，人能否受到激励，不但受到他们得到了什么而定，还要受到他们所得与别人