中南控股集团_发展战略研讨会_40PPT_总体架构的建议.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,上海攀成德企业管理顾问有限公司,*,国际化工程公司建设研究,200,4/9,中南控股战略研讨会,攀成德 李福和,几点意见,上海攀成德企业管理顾问有限公司,2,战略解读,总体架构的建议,建筑业发展的思考,中南创建工程公司的建议,战略报告的疑问,上海攀成德企业管理顾问有限公司,3,目的是什么？,有没有号召力？高层知道风险在哪里？如何控制？资源怎么分配？部门知道怎么依据战略开展自己的工作？,重点要解决的问题是什么？,哪些是战略要确定的？哪些是依靠战略下的运营解决的？战略需要统一的工作的次序？,如何实施？,高层的抓手，中层的抓手，基层的抓手在哪里？,各职能模块的抓手在哪里？,总体目标与时间轴线的关系,上海攀成德企业管理顾问有限公司,4,远期目标,中期目标,近期目标,财务,业务经营,管理体系,财务,业务布局,财务,业务转型,企业的远景等文化的因素,几点意见,上海攀成德企业管理顾问有限公司,5,战略解读,总体架构的建议,建筑业发展的思考,中南创建工程公司的建议,企业成长的不同阶段，所需要重点发展的领域,阶段,名称,重要发展领域,1,婴儿期,市场和产品,2,学步期,资源和经营系统,3,青春期,管理系统,4,盛年期,企业文化,5,稳定期,重复,1-4,阶段,6,不同业务单元的一体化,7,官僚期,企业增长金字塔的,各个等级的复苏,贵族期,艾迪斯,(,Ichak.Adizes,）的理论,上海攀成德企业管理顾问有限公司,7,战略解决什么问题,战略总体要解决的问题,我们是谁？,要到哪里去？,做什么业务？,在哪些地方做？,怎么去？,时间如何确定？,选择什么方式？,如何建设自己的能力？,完整的企业战略,战略实施,战略规划,在哪儿竞争,如何竞争,何时竞争,XX,XXX,XXXX,从规划到实施的战略思考方式,愿景,使命,价值观,上海攀成德企业管理顾问有限公司,8,1/,我们是谁？,上海攀成德企业管理顾问有限公司,9,中建三局的愿景,成为建筑工程相关的服务与开发领域的中国顶尖企业，客户的第一选择！,上海攀成德企业管理顾问有限公司,10,战略内容,应该做什么业务和怎样去发展这些业务,怎样在特定产品,/,市场上实现可持续竞争优势,怎样具体操作实施上述层次战略，以有效实现战略意图,战略层次,公司级战略,业务级战略,职能级战略,公司,建筑业务,生产,营销,财务,研究开发,人力资源,2/,要到哪里去？企业层次和业务的结合,房地产业务,其他业务,时间匹配,方式选择,资源能力匹配,上海攀成德企业管理顾问有限公司,11,3/,如何去：时间,/,方式,/,资源能力匹配,上海攀成德企业管理顾问有限公司,12,资源和目标的结合,中南控股战略性资源需求分析,中南控股资源匹配分析,中南控股战略性资源积累路径,资源分析方法,基础资源,资源匹配结论,核心资源,外围资源,战略性资源需求分析,资源能力分析框架,需求分析结论,资源匹配结论,资源积累路径,战略需求分析,优势资源,待补足资源,战略性资源积累路径,上海攀成德企业管理顾问有限公司,13,4/,怎么实施：推动的抓手，主要措施的次序,举例,-,中建三局的愿景和战略的总结,战略出发点：一坚持,坚持做深、做宽建筑施工业。,打造竞争力：二加强,加强技术创新，加强项目管理。,战略支撑：三调整,调整管理机制，调整区域组织结构，调整人力资源结构。,几点意见,上海攀成德企业管理顾问有限公司,14,战略解读,总体架构的建议,建筑业发展的思考,中南创建工程公司的建议,建筑产业的目标,上海攀成德企业管理顾问有限公司,15,2008,2012,2017,营业额,利税率,营业额,利税率,营业额,利税率,建设产业,41.5,13.37%,98,12.43%,150,11.66%,城建地铁,7.5,10%,27,9.5%,60,9%,目标主要体现在数字上,发展思路：,1/,产业结构,/,市场结构,2/,信息化战略和科技战略,3/,工程总承包,上海攀成德管理顾问,16,行业态势,增加值,=,工业总产值,-,中间投入,+,应交增值税 劳动者报酬,+,生产税净额,+,固定资产折旧,+,营业盈余,上海攀成德管理顾问,17,EPC,之路，转型的挑战非常巨大,工业类设计院的转型,石化：环球、华陆、五环、成达、天辰、,钢铁：中冶京诚、赛迪、长天、东方、南方、华天、北方；,有色金属：中铝国际；,轻工：中国海诚；,建材：中材国际；,电力：电力顾问集团,水利水电：水电顾问集团,其他：中煤国际、中国联合、新时代、,工程公司以工程项目为主业,工程公司的收入主要组成部分应是靠为业主提供工程建设服务，包括工程总承包和项目管理等。,工程公司具备,MEPCT,全功能,工程公司通常功能齐全，可以提供全过程服务，包括,M,（项目管理）、,E,（设计）、,P,（采购）、,C,（施工）、,T,（开车服务）。,工程公司专业人才齐全,工程公司是技术集成商，工程公司的能力体现在通过高效管理，实现对知识和技术的集成和加工。工程公司不仅需要技术人才，还需要大量的管理人才。,工程公司有完善的项目管理体系,工程公司以提供工程项目建设服务为主业，企业运营以项目管理为中心，因此对工程项目高效率、高质量的管理是企业盈利的保证。工程公司的组织设计应适应项目管理的需要，完善的项目管理体系是运作高效的关键。,工程公司具备一定的融资能力,工程公司的融资能力是工程公司争取工程项目的竞争力组成部分之一。工程公司的融资能力主要表现在：协助业主争取政府、银行和其他金融机构融资的能力；单独或联合投资商组成项目公司，承担,BOT,等项目的能力；为所承担工程项目提供流动资金的能力等等。,综合管理型工程公司的基本特点,上海攀成德企业管理顾问有限公司,18,运营,典型工程项目价值链,项目发起、规划、可行性分析、环境评估,资金筹集、征地、工程发包和承包,制定工程的设计方案,采购、设备安装、非标准设备的加工、调试、施工、等具体的工程劳务服务,项目维修、管理和运营,生产工人的培训和技术指导,工程的进度、质量等的监理,施工组织设计和施工过程管理,具有与项目的规模与类型相匹配的咨询设计技术能力,具有相应资质，具有与项目的规模与类型相匹配的工程监理能力,具有与项目的规模与类型相匹配的设计能力,具有与项目的规模与类型相匹配的招标代理资质或咨询服务能力,具有与项目的规模与类型相匹配的技术和管理能力,具有与项目的规模与类型相匹配的施工管理能力和经验,具有相应的技术力量,施工设计,施工组织管理及,工程施工,设计,监 理,资金落实,计划,发标、接标,计划,组织,工程建设,运营,该阶段的任务,所需核心能力,上海攀成德企业管理顾问有限公司,19,工程建设行业中的四类分工和增值分析,主要业务模式,工程中的角色,门槛,典型代表,带资总包,BOT,项目,大型项目的,EPC,等类型的总包,设计,咨询,监理,计划者,组织者,设计者,管理者,欧美国际著名工程公司如柏克德公司等,高,可承揽中小型,EPC,项目,施工管理,以土建分包为主的纯施工,较高,中,低,指导者,设计者,组织者,管理者,英国,AMEC,等咨询设计公司等,韩国公司,大多数发展中国家的工程公司,施工管理、设备采购、安装、后期维修管理等各种分包,利润,设计,项目各阶段的有关咨询服务,高,较高,中,低,劳务提供者,工程设计,以施工为主的公司,咨询和设计公司,工程设计与施工结合的公司,综合管理型工程公司,上海攀成德企业管理顾问有限公司,20,综合管理型工程公司的基本特点,工程公司以工程项目为主业,工程公司的收入主要组成部分应是靠为业主提供工程建设服务，包括工程总承包和项目管理等。,工程公司具备,MEPCT,全功能,工程公司通常功能齐全，可以提供全过程服务，包括,M,（项目管理）、,E,（设计）、,P,（采购）、,C,（施工）、,T,（开车服务）。,工程公司专业人才齐全,工程公司是技术集成商，工程公司的能力体现在通过高效管理，实现对知识和技术的集成和加工。工程公司不仅需要技术人才，还需要大量的管理人才。,工程公司有完善的项目管理体系,工程公司以提供工程项目建设服务为主业，企业运营以项目管理为中心，因此对工程项目高效率、高质量的管理是企业盈利的保证。工程公司的组织设计应适应项目管理的需要，完善的项目管理体系是运作高效的关键。,工程公司具备一定的融资能力,工程公司的融资能力是工程公司争取工程项目的竞争力组成部分之一。工程公司的融资能力主要表现在：协助业主争取政府、银行和其他金融机构融资的能力；单独或联合投资商组成项目公司，承担,BOT,等项目的能力；为所承担工程项目提供流动资金的能力等等。,上海攀成德企业管理顾问有限公司,21,一流国际工程公司的主要特点,业务领域宽：,业务领域包括基础设施、铁路、公路、电力、石油与化工、机场建设等等。由于企业的业务范围广，企业的抗风险能力很强。,多为跨国公司，国外营业额占总营业额的,50,。,信息管理水平高：,工程项目实施和管理有强大的基础数据库作支撑，高水平的,3DCAD,辅助设计系统和集成化项目管理系统得到普遍采用，并在项目实施过程中发挥了重要作用。,注重人员资质管理：,政府不对企业进行资质认证，只对专业人员进行注册执业管理,重视技术开发：,善于与研究机构合作，将专利技术转化为工艺设计和基础设计，形成自己的技术优势。,全过程服务：,一流国际工程公司大都为综合管理型工程公司。业务范围涵盖工程项目建设全过程，包括项目前期咨询、设计、采购、施工、工程总承包和项目管理承包、项目管理服务等，其中,EPC,总承包占业务总量的,60,以上。,融资能力强：,都具有很强的融资能力，在市场上竞争力很强。,组织结构健全：,大都采用事业部制。在世界各地按照业务领域建立专业分公司，各分公司组织结构基本相同，大都设有项目管理部、项目控制部、质量管理部、设计部及有关专业设计室、采购部、施工部等。,上海攀成德企业管理顾问有限公司,22,一流国际工程公司业务领域举例,公司名称,业务领域,柏克德（,BECHTEL,）：,2003ENR,排名第,5,，营业额达,132,亿美元,基础建设、地铁、机场、通讯、电力、能源与化工、环保、管道、航天设施等。,凯洛格（,KBR,）：,2003ENR,排名第,17,，营业额达,80,亿美元,基础建设、政府工程、铁路、海上工程、能源与化工、运行与维修等。,福斯特威勒（,FOSTER,WHEELER,）：,2003ENR,排名第,45,，营业额达,27,亿美元,制药、锅炉制造、能源、石油与化工等。,鲁姆斯（,ABB,LUMMUS,）：,2003ENR,排名第,117,，营业额达,8,亿美元,能源与化工、海上工程、热交换设备设计与制造等。,福陆尔（,FLUOR,）：,2003ENR,排名第,19,，营业额达,67,亿美元,基础建设、能源与化工、采矿与冶金、通信、交通、运行与维修、食品加工、汽车、轻工、政府服务等。,兰万灵（,SNG,LAVALIN,）,基础建设、通信、环保、食品加工、石油与化工、采矿与冶金、电力、制药、轻工、公路、机场、水利工程等。,一流国际工程公司都是多业务领域公司，在深挖主要业务潜力的同时，利用自身的核心能力向其他业务领域延伸，寻找新的增长点，同时增加企业的抗风险能力,上海攀成德企业管理顾问有限公司,23,一流国际工程公司组织结构举例,CEO,职能管理部门,工程部门,专业公司,地区代表处,企业策划,财务与投融资,市场开发,合资公司管理,法律事务,人力资源管理,董事会,基础建设,能源与化工,通讯,电力,亚洲,欧洲,拉丁美洲,中东,公司总部组织结构,一流国际工程公司都为跨行业、跨地区的集团公司，总部为集团管理中心，运营单位多是按行业组织成事业部或专业公司,总经理,项目执行总负责,项目控制总负责,质量管理部,分包,采购,催交,检验,接运,费用估算,费用控制,计划,材料控制,法律事务部,人力资源部,财务部,市场开发部,采购部,施工部,设计部,项目控制部,项目管理部,安全,施工,制造,设计,IT,技术资源中心,文件控制,专业公司组织结构,专业公司为工程承包运作单位，拥有完善的组织机构,上海攀成德企业管理顾问有限公司,24,工程公司通常项目组织和项目管理模式,公司,项目经理,项目秘书,项目设计经理,项目专业负责人,项目采购经理,项目质量经理,项目施工经理,项目开车经理,项目控制经理,项目管理部,质量管理部,设计部,采购部,施工部,项目控制部,开车部,专业处,公司常设职能部门,临时性项目组织,工程公司以项目管理为中心，实行以职能和专业部门为基础的矩阵管理。,矩阵管理的优点：有利于人力资源的高效利用；有利于公司技术水平的提高；有利于项目质量的管理和控制。,矩阵管理的弱点：若没有严格的职责划分和高度的责、权、利的统一，容易造成管理混乱。,注：箭头方向为派出关系,上海攀成德企业管理顾问有限公司,25,矩阵管理模式分类,部门经理,项目协调人,总经理,职员,职员,职员,部门经理,职员,职员,职员,部门经理,职员,职员,职员,弱矩阵,弱矩阵型保持了较多的职能型组织特征，项目负责人扮演的是协调者、协助者的角色，还算不上是一个项目经理。,注：蓝框表示该职员参加项目活动,部门经理,项目协调人,总经理,职员,职员,职员,部门经理,职员,职员,职员,部门经理,职员,职员,项目经理,部门经理,以项目经理为中心进行协调,总经理,职员,职员,职员,部门经理,职员,职员,职员,项目管理部门经理,职员,职员,项目经理,项目经理是项目的总负责人，权力比弱矩阵组织增强。,强矩阵型组织具备较多的项目型组织的特征，有专职的收力很大的项目经理，有专职的项目行政管理人员。,平衡矩阵,强矩阵,上海攀成德企业管理顾问有限公司,26,各类项目管理模式对比分析,职能型,矩阵型,项目型,弱矩阵型,平衡矩阵型,强矩阵型,项目经理的权利,很少或无,限制较多,低,中,中,高,高,所有,专职负责项目工作的人员在组织中的百分比,完全没有,0,25,15,60,50,95%,85-100%,项目经理工作方式,兼职,兼职,专职,专职,专职,项目经理的头衔,项目协调人,/,项目负责人,项目协调人,/,项目负责人,项目经理,/,项目主管,项目经理,项目经理,项目管理行政人员,兼职,兼职,兼职,专职,专职,组织类型,项目特征,上海攀成德企业管理顾问有限公司,27,工程公司通常采用强矩阵管理模式，进行项目组织和职责分工,总经理,专业部门经理,职员,职员,专业部门经理,职员,职员,项目管理部门经理,职员,项目经理,专业部门经理主要职责,根据项目要求，保证选派和调度合格的专业人员。,确定采用的技术标准和规范。,组织评审和确定专业技术方案。,对本专业成果实施审核，保证工作和产品质量。,项目经理主要职责,项目实施全过程的管理和合同管理。,与客户的联络、协调，满足客户及项目的特殊要求。,项目费用、进度和项目质量控制。,组织协调或申请评审和确定多个专业的综合技术方案。,考核评价项目组成员的工作业绩。,专业部门,专业人员集中管理，有助于形成技术中心，有利于专业经验积累和技术水平提高。,专业人员集中调配，充分利用人工时，提高工作效率。,便于业务培训和人事管理。,有利于保证专业工作质量。,项目组,有利于项目经理对项目实施直接领导，便于项目的管理和控制。,有利于集中专业人员进行项目攻关。便于项目组成员的沟通和协调，及时处理有关问题和矛盾。,有利于客户联系，及时满足客户需求。,有利于合同执行和项目目标实现。,特点,上海攀成德企业管理顾问有限公司,28,一流国际工程公司人员构成举例,岗位,人数,比例,设计,844,57.03%,项目管理,84,5.68%,预算,23,1.55%,费用,/,进度控制,78,5.27%,采购,101,6.82%,施工管理,43,2.91%,文件控制,70,4.73%,IT,38,2.57%,行政管理,199,13.45%,总计,1480,岗位,人数,比例,项目管理与工程规划,480,7.88%,质量系统,75,1.23%,项目控制与估算,320,5.26%,设计,2240,36.79%,工艺、安全与环境,770,12.65%,采购与检验,410,6.73%,IT,、材料管理、支持,470,7.72%,施工管理,455,7.47%,技术人员小计,5220,85.74%,非技术人员,868,14.26%,总计,6088,鲁姆斯（,ABB,LUMMUS,）人员构成,兰万灵（,SNG,LAVALIN,）人员构成,（地区公司）,大型国际工程公司在人员构成方面可分为两类，一类带有自己的施工队伍，一类没有自己的施工队伍。如鲁姆斯、兰万灵公司没有自己的施工队伍，但具备施工管理的能力。,在没有施工队伍的这几家公司里，人员结构除了设计人员，还包括大量的采购、施工、开车、报价、项目控制和预算等各类项目管理人才，保证了充分的技术和管理水平。,上海攀成德企业管理顾问有限公司,29,一流国际工程公司的工程建设服务方式举例,柏克德（,BECHTEL,）、凯洛格（,KBR,）、福斯特威勒（,FOSTER,WHEELER,）、鲁姆斯（,ABB,LUMMUS,）、福陆尔（,FLUOR,）、兰万灵（,SNG,LAVALIN,）这六家大型工程公司的主要服务形式是工程总承包和工程项目管理，其中工程总承包业务占,60,85%,，工程项目管理服务占,5,15,。,工程总承包的方式主要有：交钥匙总承包（,LSTK,），设计采购施工总承包（,EPC,），设计、采购、施工管理承包（,EPCm,），设计、采购、施工监理承包（,EPCs,），设计、采购承包和施工咨询（,EPCa,），设计、采购承包（,EP,），设计、采购、安装、施工承包（,EPIC,）等形式。,工程项目管理主要有项目管理承包（,PMC,）、项目管理组（,PMT,）、施工管理（,CM,）等。,由于各家公司的业务背景不同，除工程总承包和工程项目管理业务以外，还有其它各具特色的业务。例如：福斯特威勒公司的锅炉制造、鲁姆斯公司的热交换器制造、凯洛格公司和福陆尔公司的运行与维护服务等等。,上海攀成德企业管理顾问有限公司,30,一流国际工程公司的项目管理技术和信息管理水平举例,一流国际工程公司不仅有良好的项目管理体制和机制，还有先进的项目管理技术和信息管理手段作支撑。主要包括以下几个方面：,项目管理手册,项目管理程序文件,项目管理数据库,先进的计算机系统和网络体系,集成化的项目管理软件,一流国际工程公司大都有专门的信息技术部门，并且在项目信息管理上投资巨大。例如：柏克德（,BECHTEL,）公司每年投入,1000,万美元以上的费用用于工程项目管理软件的开发。,项目管理程序文件举例,某集团的战略思考,1,：“一坚持、二加强、三调整”,成为建筑工程相关的服务与开发领域的中国顶尖企业，客户的第一选择！,战略出发点：一坚持,坚持做深、做宽建筑施工业。,打造竞争力：二加强,加强技术创新，加强项目管理。,战略支撑：三调整,调整管理机制，调整区域组织结构，调整人力资源结构。,某集团的战略思考,2,：某集团三个层面的业务,建筑施工中的房屋建筑和土木工程业务相对成熟，是现金流支撑，可看成是第一层面业务,房地产作为支柱性利润来源业务，在初期加大投入，培育核心竞争力，成为未来的重要利润来源。,第一层面,第二层面,创造有生命力的种子业务,建立新兴业务,拓展和守卫核心业务,第三层面,钢结构盈利前景看好，投资钢结构制造，完善产业链，成为特色产业中的核心支柱,混凝土和装饰发展势头良好，可以作为持续的利润来源,新型墙体材料：该业务属于国家鼓励和支持的行业，有良好的发展空间，作为重点领域加以发展，培育其持续发展能力。,时间,价值,某集团的战略思考,3,：新兴的土木业务在产品、市场和价值链上进行明确定位,产品定位,市场定位,价值链定位,说明,公路,高速公路,三大经济圈,施工总承包、,EPC,，,适当发展,BOT,高速公路的客流往往有,相当的保证，可以适当发展,BOT,业务,普通公路,西部地区和中西,部农村地区,施工总承包、,EPC,铁路,配套设施，其,他土建专业,全国范围,专业承包为主,铁路作为新进行业，前,期通过做配套切入市场,污水处理,污水处理厂,有一定环保意识和经济实,力的中西部城市,施工总承包、,EPC,垃圾处理,垃圾处理厂,三大经济圈为重点，关注,有一定环保意识和经济实力的中西部城市,施工总承包、,EPC,，,适当发展垃圾焚烧发,电厂的,BOT,垃圾焚烧发电厂的,BOT,的市场应定位于经济发,达、政府信用度高、政,策透明的地方,电力,大型火电厂,煤炭产区,施工总承包、,EPC,小型水电厂,长江流域或黄河上游地区,施工总承包,核电配套设,施、专业施工,以,yy,为中心的华中区域,专业承包为主，总承,包采用机遇型发展,华中将是未来核电发展,的重点区域,石油化工,配套设施、各,个专业施工,油田区域,专业承包为主,机场,配套设施、各个,专业施工,三大经济圈,专业承包为主,某集团的战略思考,4,：发展特色业务,发展特色业务：,混凝土业务,装饰业务,钢结构业务,新型墙体材料,几点意见,上海攀成德企业管理顾问有限公司,35,战略解读,总体架构的建议,建筑业发展的思考,中南创建工程公司的建议,上海攀成德企业管理顾问有限公司,36,国际工程建设市场的发展趋势对工程承包提出了新的要求，这对创建国际工程公司的企业带来了更大的挑战,随着全球建设市场的进一步繁荣，建设项目投资增长较快，建设项目的规模越来越大,欧美国家控制了高科技的制高点,日本控制了工程相关的设备供应的主动权；韩国、南斯拉夫和土耳其等早期进入国际工程承包市场的发展中国家，在大型项目的实施总承包市场占据优势的基础上，正在向技术含量高的项目设计和咨询方面发展,工程规模大型化,科技革命与标准化,科技含量成为国际竞争的新的杠杆，同时，信息技术的广泛应用使工程管理技术日益提高。预期未来几年，国际服务贸易的标准化对工程承包商的资质要求和对服务的质量标准要求，将成为市场准入的新的技术壁垒,产业分工体系深化,金融服务国际化和自由化的发展，为工程服务提供了跨国金融服务，包括跨国银行和保险公司等机构的服务。另一方面，由韩国、美国、日本和英国等国家发起的国际工程担保联盟正在酝酿之中，这将为国际工程承包业的发展增添新的推动力,承发包方式发生变革,兼并与重组愈演愈烈,承包商成为服务的提供者和资本的运营者和投资者。尤其在对大型和超大型项目的运作方面，一般企业很难独立承担。近年来，国际工程承包业的兼并和重组不断发生，最大的国际工程承包商在兼并中获得了新的金融和技术支持，竞争力不断提高,工程建设服务的金融业日益发达,由于投资者主体结构正在发生变化，私人资本对基础设施的投资明显增加，使承发包方式发生了重大的变革，带资承包成为普遍现象，项目融资在21世纪将呈现出不可阻挡的发展势头，这将大大提高业主对承包商的素质和能力的要求,上海攀成德企业管理顾问有限公司,37,在上述分析的基础上，我们按以下的企业管理金字塔结构就创建国际工程公司的措施给出一些建议战略层面,关键流程,组织结构,战略,人力资源,经营管理,生产和技术管理,财务管理,公司治理和产权安排,公司战略,公司治理和产权安排对企业发展的影响是深远的。合理的公司治理和产权安排对创建工程公司具有重要意义：,1,、建设现代企业体制的要求：,工程公司是技术密集型企业，其管理的关键是人才，通过产权改革发挥人才潜力，使企业成为一个真正有竞争、激励和约束机制的经济实体。,2,、增强融资能力的要求：,在同各金融机构保持良好合作关系的同时，通过引入战略投资者和与大的企业集团、财团建立经济关系是增加融资能力的手段之一。,1,、市场定位：,走出国门是成为国际工程公司的必要条件，在注重对国内市场研究和预测的基础上，还应关注国际市场的研究，选择突破点。从大的国际市场环境分析而言，亚太市场是我国工程公司关注的重点。,2,、行业定位：,全球一流国际工程公司多以一业为主，跨行业发展。原因在于：,1,）将自身定义为专为某一行业服务，受该行业兴衰影响很大，风险集中；,2,）工程公司的价值主要体现在服务和品牌上，从工程承包的采购、施工、安装、设备调试的角度说，跨领域发展不会有太大的难度，转化成本低。就我国国内各工程建设行业的发展历程来看，行业垄断和保护严重，跨行业发展有一定的难度但并非不可为。,3,、价值链定位：,价值链定位有两个层面。一就工程建设行业的价值链而言，我国设计院的发展思路应是抓住建设行业市场体制改变的机会，积极地向上下游延伸，加强自身的实力；二是就企业的价值链而言，企业应该考虑抓住价值链关键的增值环节，在关键环节上构筑自身的竞争力，对于辅助环节可以考虑不同的管理模式甚至不同的产权安排模式鼓励其发展。,上海攀成德企业管理顾问有限公司,38,在上述分析的基础上，我们按以下的企业管理金字塔结构就创建国际工程公司的措施给出一些建议组织层面,关键流程,组织结构,战略,人力资源,经营管理,生产和技术管理,财务管理,就计划创建国际工程公司的我国大型设计院而言，企业组织结构和管理模式的优化调整工作思路可以从以下三个方面考虑：,1,、根据现代企业管理体系的要求：,在分析企业现有组织结构的基础上，围绕着关键管理职能的建设对管理部门组织结构进行优化设计，缺失的职能要补充，弱化的职能要加强，与企业发展关联度小的职能要弱化整合,2,、根据创建国际工程公司的要求：,根据国际工程公司组织结构和生产运营管理模式的要求，对目前的生产运营管理模式进行优化，以建设项目管理组织为中心，对生产运营相关部门组织结构进行优化,3,、根据具体企业发展战略的要求：,根据企业战略定位和阶段性发展目标，处理好企业的价值链管理模式、不同业务的管理模式以及企业组织结构的阶段性演变设计,企业组织设计不存在稳定的最佳模式，而是需要根据企业的具体情况，以精简高效为原则，追求符合组织阶段性发展的最优设计。,上海攀成德企业管理顾问有限公司,39,在上述分析的基础上，我们按以下的企业管理金字塔结构就创建国际工程公司的措施给出一些建议关键流程,关键流程,组织结构,战略,人力资源,经营管理,生产和技术管理,财务管理,我国大型设计院一般都比较重视设计流程的管理，但相对而言，比较忽视管理流程的建设。创建国际工程公司必须按照现代企业管理和项目管理体系的要求明晰管理关系和责任，树立制度化、流程化的管理目标。,部分关键管理和业务流程举例：,战略管理流程,战略规划管理流程,年度目标管理流程,生产管理流程,设计项目管理流程,EPC,项目管理流程,项目费用控制流程,采购管理工作流程,施工管理工作流程,开车管理工作流程,经营管理流程,经营信息管理流程,投标管理流程,项目签约履约管理流程,客户投诉处理流程,合同法律审查管理流程,技术管理流程,科研规划管理流程,科研项目立项管理流程,科研项目进度管理流程,科研项目验收流程,院外科研项目运作流程,软件开发管理流程,质量管理流程,项目质量控制流程,项目质量事故调查处理流程,质量管理体系内部审核流程,人力资源管理流程,人力资源规划管理流程,招聘录用管理流程,培训管理流程,绩效考核管理流程,薪酬管理流程,财务管理流程,预算编制流程,预算调整流程,预算外支出管理流程,费用报销管理流程,行政管理流程,制度管理流程,制度评审流程,制度修订流程,内部审计控制流程,项目审计控制流程,上海攀成德企业管理顾问有限公司,40,在上述分析的基础上，我们按以下的企业管理金字塔结构就创建国际工程公司的措施给出一些建议支持系统,关键流程,组织结构,战略,人力资源,经营管理,生产和技术管理,财务管理,注重,人力资源的规划和动态管理，保证企业持续发展的人力资源基础。,人才的培养和开发：创建国际工程公司的关键是拥有相匹配的人才队伍，特别是一批懂法律、财务、国际商务和技术管理的人才队伍。人才的开发渠道应该突破现有思维，实现多元化，通过内部培养、职业发展和外部引进解决人才的需求问题。,人才发展的环境建设：创建公平合理的考核激励体系，建设积极向上的企业文化。,注重,国内、国际市场环境的分析、预测以及竞争对手的比较分析，为企业战略的制定奠定基础。,注重国际营销网络的建设：从信息收集到网络建设，为迈向国际进行必要的准备。,合作伙伴的开发和管理：国际工程公司是技术集成商，合作伙伴和外部各种资源的整合能力是其竞争力的组成部分之一。应该有意识地去开发、培养、管理合作伙伴，增强整体竞争实力。,提高财务管理和内部控制能力：建立现代企业完善的财务管理和内控体系，加强财务分析、预算和成本管理能力。,提高资金管理和融资能力：与发达国家的金融环境相比，我国政府在金融政策性支持上规模小、条件多，客观上制约了工程承包业的发展。但是，带资承包逐渐成为国际主流，这要求企业的融资能力要有一个飞越，建立适合企业有效的融资平台。,在建设工程公司项目管理体系的同时，继续优化现有生产程序、方法，不断完善技术标准化和基础工作，提高生产效率。,坚持技术进步：积极了解、掌握国际行业最新技术动向，通过自主开发、引进、同其他研究机构或生产厂家进行技术合作等多种途径保持技术优势。在坚持技术创新的同时，注重技术成果的转化和知识产权的保护，努力实现技术经营的目标和技术科研收益最大化。,完善信息管理系统：应用信息系统对于改进工程项目管理、提高工效和工作质量、降低造价、提高企业市场竞争力十分重要。在完善项目信息系统的同时，也应完善管理信息系统，全面提高企业运营效率。,