第6章 能力与薪酬.ppt

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,中国人民大学劳动人事学院,1,一、起源,二、基于能力付酬的内涵,三、基于能力付酬的外延,四、谁在使用这些能力薪酬计划？,五、如何按能力付酬？,基本设计方法,六、从职位薪酬到能力薪酬的过渡方法,七、中国的实践与相关问题,主要回答是什么？,主要回答怎么做？,第六章 能力与薪酬,在当前的劳动力市场，具备高技能、高学历的工人工资在持续上升，那些技能和学历水平较低的工人的实际工资则有所下降。,摘自海克曼,提升人力资本投资的政策,2,据称，基于能力来支付报酬的工资制度可以追溯到公元六世纪的罗马军队，当时苏黎士（,General Sauris,）将军根据骑兵队中每位武士所学的武艺表现来分配薪资、粮食和升迁（,feuer,，,1987,；,Ledford,，,1993,）。,也有学者,(Barkman,，,2002),认为，能力工资的最初形式，源于中世纪以来存在的学徒制。一个学徒最初在工艺流程中掌握很少的技能或知识，当其获得更多、更高层级的技能时，他便朝向熟练工的身份迈进，工资因而随着其技能和资质的增加而增长。,上世纪,60,年代，美国,P&G,公司生产工厂的直线经理们为了激励员工去学习多项技能以更好地掌握生产的各个环节，从而开发了被认为是现代企业组织中最早的技能工资计划。,中华民族的管理智慧其实从来不曾落后，,贞观政要,一书中就明确地记载过唐太宗针对能工巧匠（专业技术人才）建立独立于官位序列的俸禄制度的管理思想。,一、起源,3,1,基本内涵,2,为什么要基于能力付酬,3,能力薪酬的支付对象,二、基于能力付酬的内涵,4,“,以人为中心、以能力为支付基础,”,，就是能力薪酬（,person-based pay,）的根本导向与内涵，它所关注的就是凝结在人身上的能力（智力与技能）；而非承载这些能力的职位，亦非实现的绩效结果。能力薪酬通过提供给员工一个良好的诱因，激励员工学习并提升组织所需的能力。,相对于职位薪酬，能力薪酬最大的特征就在于它并不以职位的相对价值来评定任职者的报酬，而是以人本身所具有的知识、技能及素质水平作为薪酬支付的根本基础。,人本身的能力,岗位（职责）要求,绩效结果,在岗位上应用和发挥能力,能力薪酬,1,基本内涵：,5,2,为什么要基于能力付酬？,“,基于人的薪酬结构应该更具有灵活性，而且能够促使人们不断地学习；报酬的差异是基于人们在与所开展工作相关的技能或能力方面的差别”,Gerge T.Milkovich,专业分工发展的必然：随着社会分工的发展，人类劳动的专业化与职业化程度越来越高，为了鼓励人们的专业化技能不断提高，为能力付酬就成为自然而然的选择。,过份分工之后的复合效率：在分工走向细化带来效率的同时，每个人的能力发展也受到了一定的束缚。,工作内容和方式的变化：由于同种职业员工的工作性质和内容基本上是相似的，当通过工作、职位来区分其激励差别变得困难时，基于能力确定报酬等级就成为一种必要的方式。,人自身成长、自我开发意识的增强：强烈的自我实现动机使他们更关注自身能力的提升和发展，他们需要基于能力的激励。,6,3,可按能力付酬的对象：,能力薪酬的适用对象,越来越宽泛,。从早期多适用于技术工人、技师，到针对科技研发人员、专业管理者、职业经营者、专业化团队、咨询顾问；到社会事业部门中的专业化人员或专家，如教师、医生、法官、律师、文艺工作者；政府部门的职能官员、研究人员及专业公务人员等等，都可以开发相应的能力薪酬计划。,因此，从能力薪酬,“,以人为基础,”,的理念内涵来说，无论是企业还是事业单位、无论是专业技术人员还是职业管理者、无论其工作状态是以体力劳动还是以脑力劳动为主，只要我们需要在其能力发展与提升上进行激励，那么能力薪酬的,基本原理,和,设计方法,就都是可以进行运用的。,7,1,什么是,“,能力,”,2,能力薪酬的基本计划类型,三、基于能力付酬的外延,8,1,什么是,“,能力,”,？,一提到,“,能力,”,，各位会想到哪些英文单词？,即使查最权威的辞典，从语义学的角度，也很难界定清楚什么是,“,能力,”,？,Capability,Ability,Skill,Competence/competency,Talent,在一般意义上，我们可大致地说：,capability,talent,及,ability,都是比较抽象的能力概念,，,用以说明人所具备的能力特征，且层次不尽相同,；,skill,则相对具体，多指由专业知识背景支撑的、可被评定的技能。比如，强调一个人心思敏捷的特征这是,talent,；体现出手指灵巧的特征这是,capability,；进而在操作上他很会打字，这个是,ability,；每分钟能打,100,个字，这是他的,skill,。,Competence,和,competency,（两者基本可作同意解）也是指人所具备的特征、资质、素质和权能，但侧重于强调这些素质对于某种职业或某项工作的胜任程度。,9,McClelland,及,Spencer,等作为研究“,competence”,的首席学术专家，同时他们也作为,Hay,公司的高级合伙人与首席咨询顾问，开发了将能力进行层次化和具体化的模型，其中，,“冰山模型”,获得了比较广泛的认同和应用，它很好地综合了“能力”在各个层面上的含义：,技能（,skills,）,知识（,knowledge,）,自我认知（,self-concepts,）,人格特征（,traits,）,动机（,motives,）,指一个人在特定领域中所掌握的信息,指通过学习形成的某种可表现出来的专业行为活动，一般来说，通过反复的学习和训练，这种专业行为活动的熟练程度会得到提高,指人自己形成的对自身的一个,“,内在定位,”,，是对自己的身份、态度、价值观等的一种自我假设,即人在其行为过程中所具备的某种相对稳定的特征，这种特征会驱动特定的行为方式，从而产生相应的行为结果。,最底层的是你的深层动机，它是促使你追求某种成就的内在动力,10,2,能力薪酬的基本计划类型：,广义的能力是一个包含了技能、知识和胜任力在内的有层次的结构，针对不同的能力层次，能力薪酬有相对宽泛的外延：纪要激励人们去学习可用的知识、提高可见的技能，也要引导人们在组织中正确定位、最有效地发挥个人特质、最有力地强化内在动机。,研究能力薪酬的权威学者们基本上都是围绕着这些计划进行讨论的：,研究者,能力薪酬,G T.Milkovich&J M.Newman,基于任职者的薪酬：主要包括技能工资方案和能力工资体系,Joseph J.Martocchio,以能力为基础的工资：知识工资和技术工资,G E.Ledford&R L.Heneman,Pay for SKCs,即包括技能（,skill,）工资、知识（,knowledge,）工资和能力,(competency/core competency),工资,综合各种研究发现,，,在所谓,“,能力薪酬,”,这个范畴下,，,其主要的薪酬构成无外乎包括了,技能工资,（,pay for skills,）,、知识工资,(pay for knowledge),和,胜任能力工资,(pay for competency,),这些主要的薪酬计划。,11,2,能力薪酬的基本计划类型：,知道了,“,能力,”,是一个有层次的结构，我们就会对以下的概念比较亲切了：,pay for skills,pay for knowledge,pay for competence,。它们便是能力薪酬这个概念范畴下，主要的薪酬计划类型，显然，它们的基本差别便在于所针对的能力层次不同。,综合各种研究发现,，,在所谓,“,能力薪酬,”,这个范畴下,，,其主要的薪酬构成无外乎包括了,技能工资,（,pay for skills,）,、知识工资,(pay for knowledge),和,胜任能力工资,(pay for competency,),这些主要的薪酬计划。,技能工资：主要用于从事专业技术劳动的员工，也就是我们通常所说的蓝领技术工人；主要用于鼓励他们在技能的专业化上不断深化，成为专家，以及在技能的广泛性上不断拓展，以具备更多的技能，而这些技能一般都要求与具体的工作内容密切联系。,知识工资：通常和技能工资有密切的联系，因为技能工资计划在鼓励员工学习多种技能时，一般都需要与相应的培训计划紧密挂钩，因此，知识工资和技能工资往往被认为是同一种工资体系。,胜任力工资：所关注的胜任力相对抽象，与具体的技术要求离得相对较远，离整个组织的愿景、使命、价值观及战略目标对该职位所提出的要求则近很多。,12,能力薪酬的基本构成计划,(,主要是基本工资层面,),侧重的能力层次,基本的联系面,主要应用对象,设计方法基础,以人为基础的报酬（能力薪酬）,技能工资,(pay for skills),与具体的工作要求密切联系（基于技能的深度和广度）,蓝领技术工人及专业技术人员,技能模块方法（,skills blocks,）,知识工资,(pay for knowledge),与具体的工作要求密切联系或与个人基本素质相联系（基于专用性培训与通用性培训）,技术工人及专业管理、服务和研究人员,课程模块方法（,class blocks,）及与各种培训开发计划相联系的工资设计方法,胜任能力工资,(pay for competency),与组织的使命、愿景、价值观、战略目标等密切联系，关注个人的胜任特质和深层动力,中高层职业经营管理者及技术专家等白领人员,素质模型（,competency models,）方法,能力薪酬的配套激励计划,关注能力过程和绩效结果的平衡：将能力水平与绩效结果相联系的专门奖励计划,关注个人能力和团队绩效的平衡：收益分享、目标分享等团队激励计划,关注相对具体的技能与知识,关注相对抽象的潜能与特质,小结：能力薪酬的基本计划类型,13,对于以上提到的几种主要的能力薪酬计划，特别是技能工资（或知识工资）计划，在管理实务中可以说近年来得到了越来越广泛的应用。,年度,推行技能,/,知识工资计划（,skill/knowledge-based pay,）的,财富,1000,家企业的比例（,100%,）,所覆盖员工的比例均值,该计划所覆盖员工比例,完全未推行（,0%,）,覆盖少量员工（,1-20%,）,覆盖部分员工（,21-40%,）,覆盖半数左右（,41-60%,）,覆盖大部分（,61-80%,）,覆盖几乎全部（,81-99%,）,覆盖全员（,100%,）,1987,1.7,60,25,7,2,2,2,2,1990,1.8,49,34,11,2,1,1,1,1993,2.1,40,37,12,4,2,2,3,1996,2.2,38,40,13,2,4,1,2,1999,2.0,38,36,20,2,2,1,1,2002,2.1,44,30,12,6,2,2,3,摘自美国薪酬协会（,American Compensation Association,简称,ACA,）的网站：,www.WorldatW,。“,Pay Practices in Fortune 1000Corporation”,by Edward E.Lawler,University of Southern California,。,四、谁在使用这些能力薪酬计划？,14,技能工资计划不仅在应用对象人群数量、使用企业数量上表现出增加的趋势，而且在有关其,使用效果,的调查上也得到了,比较积极,的结论。,除了技能工资以外，包括胜任力工资在内的各种能力薪酬计划得到了越来越广泛的使用。,同样是以上的调查显示，使用了技能工资计划的企业都表现出了对该计划的高满意水平，而且认为其技能工资计划成功的企业是认为计划不成功的企业的,4,倍,。,一些管理咨询公司的调查结论与以上来自高校或研究协会的调查结论也是基本一致的，如,Towers Perrin,公司,1998,年的一项涉及,700,家美国企业及,300,家欧洲企业的调查发现，,16%,的美国企业使用了技能工资计划，并且有,78%,的企业声称将考虑应用相关计划；在欧洲这两个比例也分别为,20%,和,50%,；同时有,36%,的美国公司能够清楚地列举出推进技能工资计划为企业带来的好处。,15,在使用技能工资计划的企业中，有许多人们耳熟能详的企业明星，如通用电气、摩托罗拉、本田、,AT&T,、,P&G,、花旗银行、苏格兰银行、,ABN Amro,、麦肯锡、翰威特等等，使得技能工资计划的使用，已经从原来的生产制造企业扩展到了包括高科技企业、金融机构、咨询公司等在内的服务型、知识型、研究型组织。这些企业和组织一般都非常,关注科技在构建企业竞争优势中的重要作用,，都,强调组织的灵活性、弹性和应变速度,，都,关注流程的连续性和持续优化,，都具有,强调变革、创新、授权及共同参与,的文化品质，等等。,此外，一些公共事业机构，如高校、医院、法院甚至政府机构在内的组织，技能工资计划同样是可适用的薪酬方案。如讲师、副教授、教授等作为高校教师的职称，并不是一种职位等级，而其实就是一种基于能力的任职资格等级，与这些能力等级挂钩的薪酬计划同样是能力薪酬的题中之义。,16,1,能力薪酬的基本设计范式,2,技能工资（知识工资）的基本设计方法,3,胜任力工资的设计方法探索,4,能力薪酬成功的关键,5,同样值得注意：能力薪酬的弊端,五、如何按能力付酬？,基本设计方法,17,1,能力薪酬的基本设计范式（,“,423,”,）,建立针对施用对象的培训与认证体系（两个关键方面）,建立能力价值体系（四个步骤）,寻找能力：明确能力的来源,界定能力：明确所需激励的能力,给能力分类分级,给能力（类别、等级）定价,对人进行能力评价和鉴定,能力基本工资计划,能力薪酬的调整机制,针对能力基本工资的配套激励计划,对人提供相应的技能培训,能力薪酬方案的三块主体内容,18,1,能力薪酬的基本设计范式（,“,423,”,）,上图左上方的方块是从“能力”出发设计工资计划的关键流程，包括寻找能力、界定能力、给能力分类分级以及给能力定价四个基本步骤。其中在寻找能力的步骤中，我们主要是要把握能力的来源，然后，对找到的能力进行明确界定，进行分类和分级。最后，针对每类、每级能力进行定价。,右上角的方块是在推行能力薪酬的过程中，必须对实施对象本身推行的两个基本做法：一是为其提供相应的技能培训；二是对该人的能力水平进行评价与鉴定。,左上方基于能力所开展的四个步骤，实际上是完成了对能力价值等级标准的设定，右上方基于人所推行的；两个步骤，是为了明确具体的个人处在哪个能力水平上；两者相互对应，便可以得出针对具体个人的能力工资方案。,19,2,技能工资（知识工资）的基本设计方法,技能工资是能力薪酬计划中设计技术相对成熟的一种，特别是基于,技能模块（,skill blocks,）,的设计技术是大多数采用技能工资的企业所采取的方法。,基于上页的基本技术路线：,在技能的来源上，技能工资与具体工作的要求是非常紧密的，因此工作任务的具体要求是设定技能模块的基础。通常的做法是将工作说明书或任务清单中的技能要求逐条进行提取梳理，然后通过专家（企业中的技术委员会）打分对技能项目进行评估，排列归整出技能的类别和等级。,对技能进行分类和分级是操作的关键，技能的,“,类别,-,等级,”,矩阵是一种简化的方法：,20,A3,B3,C3,D3,A2,B2,C2,D2,A1,B1,C1,D1,原料处理,混合,填料,包装,技能类型,水 平,高级,中级,初级,通用磨坊公司（,General Mills,）采用的技能,“,类别,-,等级,”,矩阵,矩阵中的,每一个模块都对应相应的培训计划和技能认证标准,，一个进行原料处理的初级员工当他完成,A1,模块中的所有培训计划并且达到了所规定的技能认证标准后，就可以向更高的等级提升或向其他专业扩展技能（激励技能的深度和广度），相应地他就可获得与更高等级或更多技能类型相对应的工资水平。,同时，上图,矩阵中的每一个区块都对应着相应的工资水平,（可以用点数来表示），员工所处的技能等级越高、掌握的技能类型越多，点数累计就越多，工资水平也就越高。,21,另一种在设计技能工资时常用的技能模块方法,阶梯模型（,stair-step model,），,通过对具体的技能条目赋予点值，则更加细致地将技能与薪酬联系起来了。如下图：,必备的,基础技能,基础技能,基础技能,基础技能,40,核心技能,140,核心技能,可选技能,240,核心技能,3,可选技能,365,核心技能,5,可选技能,入门,技术员,I,技术,II,技术员,III,技术员,IV,11.00,12.00,13.00,(,美元,),14.50,10.50,如图所示，使用该计划的公司将技能划分为基础技能、核心能力及可选技能三大类，将支付对象的技能等级分为五等。,22,3,胜任力工资（,pay for competency,）的设计方法探索,如果说技能工资和知识工资作为激励具体技能的方案，其技术路线已相对成型的话；那么关注人抽象素质的胜任能力工资（,competency based pay,）计划，其设计方法可以说尚未形成广受认同的主流模式。或者，以上两种计划的基本设计方法都可以在能力工资计划中进行综合使用。,最重要的区别之一主要在于：,这里所要激励的,“,能力,”,与组织的价值观和战略目标等层面的要求更加接近，其来源并非是具体的工作内容。,比如通用电气公司认为其管理层必须具备,4,个,“,E,”,的能力特质：精力旺盛（,Energy,），善于鼓舞士气（,Energize,）、有锐气（,Edge,，果敢决策的能力）及执行力（,Execute,，推动实施以取得成果的能力），这样的员工才是符合公司价值观且能够支撑公司战略实现的人才，相应地，企业的各种培训和能力激励方案也都基于,4,个,“,E,”,来展开。,登陆通用电气公司的网站,:www.GE.com,可查找到企业基于这些核心能力要求设计的相关培训计划说明。,23,3,胜任力工资（,pay for competency,）的设计方法探索,另一个重要的区别体现在具体的技术方法上。特别是,20,世纪七八十年代以来逐步得到运用的胜任力模型技术，作为挖掘绩效优异者特质和潜质的方法，为胜任力工资提供了一定的基础。,素质模型的基本建立步骤,准备阶段,1,战略方向,明确战略方向、建模目的及素质模型应用的覆盖范围等。,2,资源配置,确定数据收集手段，并制定项目管理方案，成立项目小组和决策指导委员会。,3,访谈者培训,由专业顾问机构培训足够数量的访谈人员，明确访谈质量控制标准。,4,专家小组,确定素质标准，作为区分杰出者和胜任者的依据。,5,选择样本,根据讨论通过的驾校标准，选出一定的杰出者和胜任者作为研究对象。,数据收集阶段,6,行为事件访谈,对访谈对象进行行为事件访谈，识别相关胜任力及其相关特征。,7,访谈数据编码,整理访谈记录并编码，标识具体行为及其表现出来的素质和层级，同时，记录被包括在素质模型出行中的素质及行为表现。,8,数据输入,将访谈编码和其他相关数据进行分析，重点分析素质之间的关系和层次之间的区别。,数据分析和模型建立阶段,9,数据分析,针对与下属沟通及其他相关数据进行分析，重点分析素质之间的关系和层次之间的区别。,10,搭建模型,根据经分析的数据辨别杰出者和胜任者行为特征的区别，将有用的数据整合到素质模型框架中，形成初步模型，通常包括素质模型构架和素质词典。,11,验证模型,采用各种手段验证模型的有效性。模型投入使用后要定期维护，根据企业的发展进行修订和完善。,24,4.,对能力层次的综合激励：基于任职资格的工资计划,以上分别介绍了侧重于技能、知识和胜任力的工资计划的设计方法，这里介绍一种将各种能力层级进行综合考虑的工资计划，即基于任职资格的工资计划。,任职资格体系其实是将有关任职者所需的知识、技能、经验、胜任力等各方面的“能力”要素进行整合、分类、分级的能力体系。,从发布主体的角度来看，任职资格体系可分为两类：一类是由国家相关部门、相关行业机构等颁布的通用任职资格，也就是我们大家熟悉的国家资格等级、专业职称等。,一类是企业内部自行设计和推行的任职资格体系，企业一般会被要求使用以上的通用“职称”但是，如果组织对人的能力有特别的要求，或需要有自主的能力体系来开发和激励员工，就可以自主开发内部的任职资格体系。,25,4,能力薪酬成功的关键（,9,点）,“,能力,”,的来源和前提一定要明确。,要基于组织的实际要求对,“,能力,”,进行清晰的界定、分类和分级，建立自己的能力等级或序列系统。,基于能力等级建立相应的能力鉴定和认证机制，是实行能力薪酬计划的重要保证。,要认识到在一般情况下能力薪酬计划并不适用于所有的员工和部门。,能力薪酬计划必须与其它的人力资源管理功能相匹配。,要根据组织的发展状态，适时对开发出来的能力体系进行维护、评审和调整，保证能力薪酬的时效性，及运行上的动态灵活性。,在设计及推行能力薪酬方案的过程中，要保持与员工的充分沟通，创造强调参与、开放、学习及创新的企业文化氛围，这是很重要的过程保证。,将能力与绩效结合、将个人与团队结合。,关于能力薪酬的外部水平参照问题。,26,5,能力薪酬的弊端（,5,点）,针对能力本身进行界定、分级和定价是一个复杂研究和设计过程，要使员工获得一致认同需要做大量的工作。,能力薪酬计划一般都必需与培训计划密切联系，这就可能会产生公平性问题。,成本问题是能力薪酬最大的一个弊端。,能力薪酬的使用时限问题。,关于能力薪酬专注于激励员工提升和扩展技能的基本理念，一直受到挑战和争议。,27,1,职位薪酬与能力薪酬的比较小结,2,三种过渡性的方法,六、从职位薪酬到能力薪酬的过渡方法,28,1,职位薪酬与能力薪酬的比较小结,职位薪酬计划,技能工资计划,胜任力工资计划,支付基础,工作及市场水平,经过认证的技能及市场水平,经过确认的能力及市场水平,价值评价方式,职位分析,+,职位评价,技能模块开发与认证,素质模型开发与认证,薪酬增长方式,职位晋升，或在薪级上提升,技能深度提高、技能广度提高,胜任力不断提高和发展,管理者关注的重点,员工与工作的匹配,晋升与配置,通过工作、薪酬和预算控制成本,促进员工有效地利用技能,提供培训,通过培训、技能认证及工作安排来控制成本,确保能力是企业所需的,提供能力开发的机会,通过能力认真和工作安排来控制成本,员工关注的重点,寻求晋升,寻求技能提高与发展,寻求能力提升,优点,清晰的期望,有进取的精神,关注工作本身,促进不断学习,灵活,人员精简,促进持续学习,灵活,易横向调动,缺点,潜在的官僚主义,潜在的刚性，不灵活,复杂,成本较难控制等,5,点,复杂,不成熟,29,到目前为止，职位薪酬的技术体系相对来说还是比能力薪酬的方法成熟和便于使用；特别是对人进行评价的时，也是无法脱离工作本身的要求的。因此，越来越多想要强调能力的薪酬方法开始寻找中间路线：,既利用职位体系这个稳定的基础作载体；也充分考虑能力因素的价值体现。,这里总结了三种在实务操作中比较常用的兼容了职位因素和能力因素的做法：,2,三种过渡性的方法,在进行职位评价时，增加有关任职者能力的要素的权重,以职位定薪等（,grade,），以能力定薪级（,range,）,对应于职位等级开发基于任职资格等级的薪酬宽带,30,在进行职位评价时，增加有关任职者能力的要素的权重,如：,31,以职位定薪等（,grade,），以能力定薪级（,range,）,AB,CDEF,GHIJK,LMN,OP,工资（美元）,1,2,3,4,5,薪等,涵盖的职位,最小值,中位线,最大值,最小值,最小值,最小值,最小值,中位线,中位线,中位线,中位线,最大值,最大值,最大值,工资政策线,最大值,薪等依然由职位评价得出,水平参照依然通过调查获得，可考虑技能的因素,某任职者薪酬在,range,中的具体位置通过对他的能力评价得到,可见，这是一种兼容职位评价和能力评价的方法，特别是针对那些在职位评价中,“,位置不好放,”,的职位，或者是在不得不考虑到人本身因素的情况下，能力评价就能够为灵活调整薪酬提供依据和方法。但是这种方式的操作就比较复杂。,32,对应于职位等级开发基于任职资格等级的薪酬宽带,这种方式通常在针对某类专业序列开发薪酬时使用，在职位评价已经完成且基本稳定的前提下，,以职位等级作为其任职资格等级的内部参照系，作横向对应，这是一种基于职位评价结果开发任职资格薪酬的简化方法,。如下：,职位评价得到的薪等与薪级,对应的职位,对应的某专业序列任职资格,职位,123,职位,456,职位,78,职位,910,1,级*,二级*,三级*,四级*,一（点数区间）,二,三,四,五,六,七,八,九,十,十一,十二,十三,十四,十五,33,1,“,岗位技能工资,”,是基于能力付酬吗？,2,技工荒呼唤技能工资的复归,3,突破官本位：基于能力的激励和职业发展,七、中国的实践与相关问题,34,上世纪,90,年代出台的岗位技能工资方案，无论从其出发点的理念导向上，还是具体的技术环节都没有实现,“,以人为中心、基于能力付酬,”,的要求。,出发点：,稳定一线的工人,鼓励人们去条件差的岗位工作,而非刺激他们钻研和提高技能,实践中的具体问题：,职工的技能水平没有得到真实体现和有效激励,身份等级色彩依然严重,同时，工资与岗位职责的联系也不紧密，使人们也缺乏对岗位责任本身的关注和积极性,忽视了管理和技术岗位，造成专业技术人员外流,从这三个层面我们可以基本得出结论：,当时的,“,岗位技能工资,”,并非实际意义上的能力薪酬，也没有实现激励能力提升的功能，相反，产生了各种负面的影响。,技术方法上：,岗位劳动评价其实是在评价工作条件等职位因素；,有关劳动技能的评价（对人本身的评价）缺乏技术支撑，实际上沿袭了传统的身份等级,1,“,岗位技能工资,”,是基于能力付酬吗？,35,2,“,技工荒,”,呼唤技能工资的复归,基于前面所说的，我们发现，中国的工资制度经历了：,基于身份等级的工资,岗位技能工资,以岗位为基础的工资,（岗位薪点工资、岗位绩效工资等）,“,品位,”,工资,并非激励技能的工资,职位工资成为主流,以上的工资制度发展是有其历史背景和历史合理性的，都是针对具体的历史问题而产生的方法，都有其积极意义而无可厚非。但是，我们也必须看到：,真正的,“,能力薪酬,”,在中国一直是缺位的！,这种,“,缺位,”,对当前出现的技工荒不可谓没有责任；同时，真正的技能工资对解决当前技工短缺问题的也就有了重要的意义。中国当前的现实问题呼唤,“,技能工资,”,的复归。这是摆在我们面前的课题。,“,真正的,”,能力薪酬,（技能工资）,36,3,突破官本位：基于能力的激励和职业发展,基于身份等级的工资,岗位技能工资,以岗位为基础的工资,（岗位薪点工资、岗位绩效工资等）,“,品位,”,工资,并非激励技能的工资,职位工资成为主流,长期的,“,品位,”,思维，导致了人们更多地关注职位和职务等级，更多地去追求,“,当官,”,；而忽视了对专业人才和职业化人员的激励；,这里既包括通过能力或任职资格等级对,专业技术人员和专家,的薪酬激励与职业生涯开发；也包括对,职业经营人才,职业化管理能力和素质的开发与激励，过去探讨职业经理人的激励往往从长期激励、权益激励的角度来展开，而从能力薪酬的角度来进行的探讨就相对很少了，经营者的权益与职业化能力和素质同样都应是建立企业有效治理结构的重要基础。,