非人力资源经理的员工管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,讲师：祁建华,*,理实佳讯培训公司,非人力资源经理的,员工管理,讲师:祁建华,讲师介绍,祁建华先生，职业培训师，人力资源管理专业研究生，,03年度中国培训师50强,美国,最大培训公司阿拉莫公司授权讲师,美国领导力研究中心授权讲师,美国科维培训公司授权讲师,伊莱克斯中国集团经理人领导力系列课程特聘讲师,清华大学经理人执行力课程特聘讲师,在国际500强企业从事管理15年,后又分别在股份制，民企工作,历任：重庆宗申摩托车集团：副总裁,深圳大鹏证券：人力资源部部长,培训中心主任,北京朗讯科技光缆公司（,Lucent):,生产总监,人事行政经理,中国惠普公司,：,行政部经理,人事部高级职员,历任社会职务：,中国企业培训与管理协会理事，,北京外企人力资源协会会员，,美国行政管理协会会员，,中国人才协会金融分会会员,2,讲师：祁建华,课程大纲,1,必须掌握的管理理论,管理理论的演进,两种不同企业形态的权变管理,现代人力资源管理的特点,2，现代企业经理人的作用,21世纪的经理是人事经理,中国经理人能力评估,经理人的管事与管人重要区别,3,员工招聘中的选材职责,人才招聘的技能掌握,如何策略地面试,如何发现内部人才,如何做到知人善任,4,员工培训与在职辅导,培训新员工适应新岗位,员工培训的几种方法,如何为下属做职位描述,职位描述的意义与作用,职位描述的方法,5,如何对员工进行绩效管理,目标管理的重要性,目标考核的要点,绩效反馈面谈技巧,如何与下属面谈绩效,6,部门中的团队管理,团队中的合作与和谐关系,解读与宣贯公司政策与程序,7,有效的沟通,经理人的自我风格认知,如何有效的沟通,8,薪资管理,决定薪资的因素,如何利用薪资激励员工,9,激励工具的设计,激励工具的有效运用,如何让下属承担责任,10,领导风格,经理风格认知,授权要领,授权机制,11,职业生涯管理,如何让员工延长服务期,如何设计职业生涯,12,落后员工的处理办法,员工辞退方法,什麽是不称职的员工,淘汰落伍员工的方法,辞退过程中的冲突防范,3,讲师：祁建华,知识经济时代的远景,资金，科技，劳务，商品与人才以前所未有的速度，跨越国界寻求市场。,强国不再以领土扩张炫耀武力，而以产业版图展示竞争力。,19世纪的“殖民地”，20世纪的“世界大战”，21世纪将实验室与,学术殿堂取代兵工厂和弹药库。,4.决定竞争优势的不再是有形疆土与自然资源，而是知识与创新，无国界的经济活动与无所不在的国际网络变成新主流。,5.智能型产业将跃居领先地位，科技与人文的结合为人类的新努力方向。,6.,知识型员工，知识型工作，知识型工作体系构成新的知识工作价值链。,7,人才的稀缺性，巨大的增殖空间性，高回报性使得人才的竞争成为最剧烈的竞争。,-经济展望与企业人才,1，21世纪经理是人事经理,1）必须掌握的,管理理论,4,讲师：祁建华,企业管理理论的演进,人制阶段,科学管理,50,th,-,70,th,文化管理,80,th,-,经验管理,20,th,40,th,法制阶段,人制阶段,2，现代,HR,管理的变革与发展,1）必须掌握的,管理理论,5,讲师：祁建华,企业管理的人才要点,1，21世纪经理是人事经理,1）必须掌握的,管理理论,留才,求才,揽才,容才,爱才,量才,育才,用才,知才,励才,什麽是人力资源？,与其他资源相比，,唯一的区别就是它是人，,具有其他资源做没有,的协调能力，融合能力，,判断能力和想象能力。,-德鲁克,6,讲师：祁建华,针对性的权变管理,自我,实现,尊重,归属与关怀,安全,生理需求,分析你的下属,在哪个层次,稳定的工作,固定的工作,加入打工族,参与决策,2，现代,HR,管理的变革与发展,1）必须掌握的,管理理论,7,讲师：祁建华,自我,实现,的,需要,被尊重的需要,归属与关怀的需要,安全的需要,生理,需求,-食物,/住房,员工的从业需求层次,维持生命所需，,衣食住行与工作,身体免于危险，,工作保障和经济,的安全,作为社会动物,对人与人之间,感情的需要,对自己的,重要性和,他人的认,可的需要,发挥潜能实现理想的需要,2，无下岗之忧,1，能找到工作,5，合理的待遇,4，卫生保障,3，福利待遇,7，良好人际关系,6，适当休闲社交活动,11，教育培训机会,10，人性管理方式,9，个人困扰申诉,8，尊重与关怀,12，,前途发展乐观,1）必须掌握的,管理理论,2，现代,HR,管理的变革与发展,8,讲师：祁建华,不同企业形态的权变管理,企业类型,员工状况,适用条件,工作体现,文化特征,泰勒制,企业,在工作的时间内完成计件工作,企业的原始积累阶段，行业竞争不激烈，员工素质低下，老板选择员工，员工不好找工作,大量廉价人员的简单重复性劳动,以任务为本,不计较员工,情绪,学习型,组织,以工作目标为标准，形成团队，努力优秀完成任务,企业高级阶段，行业竞争激烈，人才附加值高，员工素质高，员工选择老板，跳槽率高,复杂的知识以及主动性,和创造型工作态度,以人性关怀,为本，关注员工情绪,1）必须掌握的,管理理论,2，现代,HR,管理的变革与发展,9,讲师：祁建华,中国最缺乏的人才,-2002年翰威特调查,17,20,32,49,0,10,20,30,40,50,60,科技人才,电子商务,项目/客户服务,领导与管理,1，21世纪经理是人事经理,1）必须掌握的,管理理论,10,讲师：祁建华,经理人管理能力评估,能力,%,中国,新加坡,马来西亚,菲律宾,澳大利亚,美国,英国,加拿大,墨西哥,南非,巴拿马,管事,能力,54,46,33,35,51,56,57,56,24,42,40,理人能力,39,45,31,33,50,56,56,54,21,36,40,综合能力,46,46,32,34,51,56,57,55,22,39,40,X,理论,72,70,63,57,51,52,58,42,59,68,56,Y,理论,50,50,29,34,57,56,62,58,13,42,36,1，21世纪经理是人事经理,1）必须掌握的,管理理论,11,讲师：祁建华,中国经理人管理能力分析,行政能力:64,(,自我管理能力,),认知能力,(,思考清晰缜密,),督导能力,(,建立团队能力,),沟通能力:38,(,与人沟通协调,),问题确定与解决,决断与风险衡量,清晰思考与分析,倾听与组织讯息,给予明确的信息,获得正确的信息,训练教导与授权,评估下属与绩效,行为规范与情商,时间管理,/,安排,目标与标准设定,计划与安排,平均分,:41,平均分,:48,2001,年,MAP,系统在中国对,7000,余名经理人所做的能力测评报告(,Mgmt.Appraisal Program),1，21世纪经理是人事经理,1）必须掌握的,管理理论,12,讲师：祁建华,中国经理人管理风格分析,父母型管理风格,:,习惯给予答案,鼓励员工彼此竞争,选材偏向资历导向,重视短期目标,绩效由老板评估,成人型管理风格,:,提出问题而非给予答案,鼓励员工,彼此合作,注重绩效,提供员工长期愿景,重视同仁评,估及充当良师益友,大学学历员工需成人型管理,高中学历需父母型管理,中国经理人的努力方向,:1,以成人对成人的方式和,下属互动,2,经常给予下属诚实的反馈,3,让绩效评估,成为双向沟通,4,学习与教导倾听技术,5,授予下属领,导的责任,2001,年,MAP,系统在中国对,7000,余名经理人所做的能力测评报告(,Mgmt.Appraisal Program),1，21世纪经理是人事经理,1）必须掌握的,管理理论,13,讲师：祁建华,2，现代,HR,管理的变革与发展,-,-,在具有竞争性的组织中定位,人力资源部的角色与作用,未来/战略重点,工作程序,员工管理,日常/业务重点,人力资源战略管理,企业变化和转型管理,企业组织结构管理,员工贡献管理,员工管理重心下移,战略管理重心上升,1）必须掌握的,管理理论,14,讲师：祁建华,人力资源部职责的转变,3，传统,HR,管理与现代管理区别,传统的,HR,管理,现代的,HR,管理,招聘员工,分配资源,工资定级,政策制定,指标设定,业绩考核,档案管理,人员辞退,招聘参谋,员工关系,工资建议,政策制定,指标标准,业绩标准,档案管理,培训资源,经理技能,经理咨询,2）现代企业,经理人的作用,15,讲师：祁建华,人力资源部的职能,4，规范化,HR,管理的模式,战略规划,政策制度,行政管理,员,工,招,聘,薪,酬,体,系,培,训,教,育,业,绩,标,准,员,工,关,系,员,工,发,展,2）现代企业,经理人的作用,16,讲师：祁建华,人力资源管理流程,决,策,层,HR,业务,部门,员工,业务策略,人力资源,规划,招聘,新员,工,培训,培训,及,发展,职业,发展,信息,系统,绩效,管理,晋升,与,调配,报酬,管理,安全,及,保健,人力资源政策与制度,员工信息,外部劳动力信息,职位信息、任职标准等,4，规范化,HR,管理的模式,2）现代企业,经理人的作用,17,讲师：祁建华,职能错位的表象,5，规范化与非规范化,HR,管理,决定对应聘者的录用与否,决定新聘员工的薪资等级,决定具体员工的学习培训,考核员工的业绩,决定给予员工的奖惩,决定员工的提升与加薪,决定员工的辞退与否,忽视新任经理的管理技能培训,2）现代企业,经理人的作用,18,讲师：祁建华,管理哲学与管理模式对比,6，部门经理的员工管理,内容,以任务为中心,以人为中心,概念,员工是人工成本的承担者,员工是能动性的重要资源,目的,着眼于企业的近期目标,重视员工的职业生涯，着眼于企业的战略发展,定位,经济人,社会人,战略,诱引式,参与式,手段,物质刺激的单一手段,激励员工的多种手段,方式,权利命令服从,民主尊重参与,关系,职责僵化，画地为牢,沟通，协调，合作,态度,被动执行,自觉主动,2）现代企业,经理人的作用,19,讲师：祁建华,管理者的角色定位,6，部门经理的员工管理,管事,管人,管人与管事的关联,2）现代企业,经理人的作用,20,讲师：祁建华,现代企业经理的管人职责,员工招聘,辞退员工,职业生涯,授权员工,绩效管理,薪资管理,激励下属,员工培训,6，部门经理的员工管理,HR,管理可使股东价值增加两倍,2）现代企业,经理人的作用,21,讲师：祁建华,对员工的管理要求,前工业时代,严格控制,约束,训练纪律性,后工业时代,组织行为,管理激励,训练职业能力,知识经济时代,组织终身学习,人力资源开发,激发创造力,6，部门经理的员工管理,2）现代企业,经理人的作用,22,讲师：祁建华,管理要素变化,工业经济时代,知识经济时代,管理要点,制订战略计划,组织建立与实施,领导/参与,控制实施,管理要点,6，部门经理的员工管理,2）现代企业,经理人的作用,23,讲师：祁建华,招聘的角色分工,7，员工招聘中的选材职责,人力资源部,招聘通知,组织场景,人才筛选,人才推荐,咨询建议,人才调查,办理手续,部门经理,用人需求,岗位责任,主持面试,征求意见,决定人选,3）员工招聘,选材职责,24,讲师：祁建华,了解员工性格,操作型,天生手脚灵活，喜爱并善于摆开研究物品，适合选择安装、,维修工程师、实验室等需要较高动手能力 的职业。,研究型,喜欢独处，抽象思维能力强，善于用象征符号和观念思考，,爱好智力活动，宜选择分析员、医药、电脑程序设计等工作。,艺术型,感受性强，情感丰富多变，形象思维好，喜欢与众不同，,标新立异，灵活多变，不愿囿于常规。适合设计、表演、,媒体记者，编辑类的工作。,慷慨型,爱好交往，处处与人为善，乐于为他人提供帮助，热情,乐观开朗，适合选择医护、旅游、公关、慈善事业等工作。,人格心理学分析,3）员工招聘,选材职责,8，员工招聘中的技能掌握,25,讲师：祁建华,了解员工性格,人格心理学分析,舌辩型,语言能力强，善慷慨陈词，侃侃而谈，滔滔不绝，言语应对,灵活敏捷，适合节目主持、播音、律师、教师、推销等职业。,创业型,头脑冷静，踏实务实又敢于冒风险，心理承受力好，韧性强，,乐观自信，不愿久居人下，适合做债券、管理及自办实体。,执行型,生,性谨慎顺从，喜欢有规划有条理的环境，适合选择财会、,统计、文秘、档案管理等常规性职业。,3）员工招聘,选材职责,8，员工招聘中的技能掌握,26,讲师：祁建华,知识,我怎麽才能了解他的行为规范呢?,管理者如何选材,知识,工作技能,行为价值系统,员工的三个层面,8，员工招聘中的技能掌握,3）员工招聘,选材职责,27,讲师：祁建华,总体：,整洁/规范/认真/语法/,生涯结构：时间顺序连贯,经验：事业进程/主要成就/完成状况/,策划/执行/参与/建议,教育培训：主要学校/专业证书,参加组织：专业机构,证明人：推荐函/证明人,如何浏览简历,3）员工招聘,选材职责,8，员工招聘中的技能掌握,28,讲师：祁建华,1993年1月-1995年12月,质量部主管，负责原材料检验,1996年1月-1998年9月,制造部经理助理，下辖2个部门/7人，负责生产计划制定与安全检查,1998年9月,2000年9月,大客户部经理，为化工系统大客户服务,2000年9月,至今,制造分长副厂长，管理分厂的全部生产运营事物,如何浏览简历,3）员工招聘,选材职责,8，员工招聘中的技能掌握,29,讲师：祁建华,性格的内外向,情绪稳定度,自觉心,与人和谐相处能力,好奇心,管理者如何选材,8，员工招聘中的技能掌握,3）员工招聘,选材职责,30,讲师：祁建华,人才技能四象限,8，员工招聘中的技能掌握,环境,任务,其他,自身,环境技能,预见问题，直接解决,问题，识别问题主导,因素，明确解决方法，,排除故障及评估所做,决定带来的影响,其他技能,明白他人的想法和,动机，不论身份地,位、身处顺境逆境，,都可以意志饱满。,任务技能,要达到目标，表现创造力,和毅力，工作有效率，能,优化组合工作计划，最终,还能记下笔录,自身技能,需要在面对外部压力,时仍保持自信，在环,境现状不明朗时能够,随时做出正确决定,。,3）员工招聘,选材职责,31,讲师：祁建华,4.语言表达,5.明断,6.活力与精力,7.制度和程序,8.警觉,9.分析问题,14.洞察力,10.目标设定,11.文字表达,12.承诺任务,16.创造力,15.组织与计划,13.人际关系,18.解读体系,20.解决问题与决策,19.团队建设,17.适应性,21.领导力,1 处理冲突,2 审慎行事,3,决定果,断,自身,环境,其他,任务,人才潜质21要素,8，员工招聘中的技能掌握,3）员工招聘,选材职责,32,讲师：祁建华,管理者如何内部选材,9，如何发现内部人才,观察本部门，其他部门员工,多与各个部门员工接触,委托其他部门员工帮忙,观察小工作结果,观察员工意识,内部张榜,3）员工招聘,选材职责,33,讲师：祁建华,管理者用人关注点,10，如何知人善任,意,愿,能力,个人效能=意愿,X,能力,意愿：兴趣+专注+热情,能力：知识+经验+技巧,3）员工招聘,选材职责,34,讲师：祁建华,对新员工的引导,跨部门走动,企业文化,团队文化,政策/制度,作业/管理,流程,部门,团队文化,观望/耐心,4）员工培训,与在职辅导,11，引导新员工进入组织,35,讲师：祁建华,对员工培训责任,12，员工培训与在职辅导,分析业绩差距,回顾管理业绩,检讨员工技能,检讨团队能力,确认培训需求,确认发展方向,4）员工培训,与在职辅导,36,讲师：祁建华,员工培训方式,13，员工培训的方法,示范和辅导：有经验的员工对受训者示范和辅导,指导：受训者观察到指导者宣示的技能并模仿,岗位轮换：丰富员工的经历，强化协作性,正规培训：讲座、讨论、案例分析、模拟训练等,自我发展：员工个人从经验中学习,团队学习：员工学习小组,外部课程：专业培训、素质培训、个人成长等,4）员工培训,与在职辅导,培训规划,37,讲师：祁建华,岗位职责说明书,13，如何为下属做岗位描述,沟通关系,难易程度,下属人员,主要职责,所用时间,工作程序,责任划分,衡量标准,4）员工培训,与在职辅导,38,讲师：祁建华,岗位职责说明书的作用,14，做岗位描述的意义与作用,规范管理,责任明确,确认资格,确认能力,目标清晰,便于考核,时间分配,4）员工培训,与在职辅导,39,讲师：祁建华,为什麽要目标管理,15，如何对员工目标管理,讨论为什麽要进行目标管理？,它的理论依据是什麽？,针对对象应该是什麽人？,5）目标管理,40,讲师：祁建华,绩效管理和经营结果,项目,未执行绩效管理,执行绩效管理,股东投资回报,0%,7.9%,所有者回报,4.4%,10.2%,资产回报,4.55%,8.0%,投资现金流量回报,4.7%,6.6%,销售额实际增长,1.1%,2.2%,平均每人销售额,￥126,100,￥169,900,一项调查的结果,16，目标管理的重要性,5）目标管理,平衡记分卡理论,41,讲师：祁建华,目标管理重要责任,16，目标管理的重要性,检讨,去年,业绩,环境,分析,确认,中長期計,划,各部門推展,目标,设定总经理年度目标,目标执行,目标达成,狀況月/季,审核,部门经理诊断,总经理诊断,5）目标管理,42,讲师：祁建华,总裁目标,业务/职能目标,经理目标,主管目标,员工目标,目标管理是一个持续,有效的双向沟通过程,制定目标时需要征求,员工的参与,成功关键在于能否以,成人管理的方式对待,员工,管理的是成果，而不,是过程,企业的远景，目标，战略,具体工作中的实施,企业的策略，战术,战略，策略的贯彻,战略，策略的执行,目标管理的层次,17，目标管理的黄金原则,5）目标管理,43,讲师：祁建华,18，考核机制的作用,业绩管理系统动力环,承担责任,作出贡 献,奖励,与认同,业绩评估,5）目标管理,讨论,让员工发挥作用,44,讲师：祁建华,18，考核机制的作用,业绩考核的用途,麦肯锡调查结果,5）目标管理,调查项目,加薪,绩效反馈,晋升,终止聘用,潜力分析,接班准备,职业发展,调任,人力资源计划,奖金分配,发展与评估培训,内部沟通,筛选取舍标准,费用控制,你的倾向,45,讲师：祁建华,建立讨论氛围,利用工作午餐面谈,不应被打断,对员工的生活、工作、项目表示关心,建立相互信任的关系,模式,积极,消极,积极,解决冲突,逐级上诉,19，业绩考核的技巧,5）目标管理,46,讲师：祁建华,20，如何与员工业绩面谈,成熟经理的做法,应该,:,与既定目标相比较，促进结果,与其他同事的绩效（公开的）比较,强调公司的价值体系,指出不足,要避免：,与人事变革同时发生,过多的批评,不要试图改变的个人特性,与其他人一对一相比较,5）目标管理,47,讲师：祁建华,不应做的事,:,一开始就批评,交给责权利不清的部门或机构,容忍,接受任何借口,别太强调细节，也不过于含糊,“,有人说你.”,告诉员工,评估是根据别人的意见作出的,不成熟经理的做法,20，如何与员工业绩面谈,5）目标管理,48,讲师：祁建华,21，团队中的合作与和谐,1+1为何2,法国工程师林格曼做了一个拉绳实验，把被实验人,分成1人组，2人组，3人组，和8人组，要求参加人,用劲全力拉绳，他用灵敏的测力器分别测量其拉力。,其结果是2人组的拉力是该组拉力总和的95%，3人,组的拉力是该组拉力总和的85%，8人组拉力则低至,改组总和的49%。,实验说明了人们与生俱来的惰性，如果单枪匹马地,操作，就会竭尽全力去做；如果到了一个团队中，,就会把责任悄然分解，分配到他人的身上。心理学,家拉坦经过深入调查后认为这是集体工作时的一个,普遍特征。,5）团队合作,49,讲师：祁建华,危机团队特征,冲突意识,产能低下,价值观冲突,文化低落,争权夺利,缺乏共识,没有愿景,退缩隐藏,排斥疏远,利用掠夺,防卫攻击,无意识,忠诚度低,22，团队中的合作与和谐,6）团队合作,50,讲师：祁建华,22，团队中的合作与和谐,卓越团队特征,成长,鼓励,共识,友谊,忠诚,文化,乐趣,意义,愿景,聚会,6）团队合作,51,讲师：祁建华,23，解读公司政策与程序,以法理为原则,当年，哈佛牧师立遗嘱时，把他的一块地皮和250本书遗赠给了当地一所学院，这所学院发展成了现在的哈佛大学。哈佛学院一直把哈佛牧师的这批书珍藏在哈佛楼里的一个图书馆外。1764年的一天深夜，一场大火烧毁了哈佛楼。在大火发生前，一名学生碰巧把哈佛牧师捐赠的一册名为基督教针对魔鬼、世俗与肉欲的战争的书带出了馆外，打算在宿舍里阅读。第二天他得知大火的消息，意识到自已从图书馆携出的那本书，已是哈佛捐赠的250本书惟一存世的一本了。经过一番思想斗争后，他找到了当时的校长霍里厄克，把书还给了学校。校长收下了书，感谢了他，然后下令把他开除出校，理由是，这名学生违反了校规。,不开除行吗？也可以，不管怎么说，毕竟是他使哈佛牧师的书总算留下了一本这可能是我们的行事态度。但校长没有这么做。他感谢那位同学，是因为那位同学诚实，把书送回来；开除他，是因为有校规。,哈佛的理念是：让校规看守哈佛的一切，比让道德看守哈佛更完全有效。这便是他们的行为态度：法理第一。,6）团队合作,52,讲师：祁建华,人,与人之间的差异,思维差异,决定的差异,工作步调差异,沟通差异,处理情感差异,差异,24，与员工的沟通技能,7）有效沟通,53,讲师：祁建华,24，有效的沟通技巧,无效沟通的原因一,障碍,带来无效沟通的理由,1,批评,不适当且经常的批评常会带来强烈的反感或防卫心理，极大挫伤他人积极性。,2,称呼其名且标以“标签”,贴上“标签”会把别人放入我们制造的“盒子”里，它会带来与他人之间的障碍。结果经常会造成与他人之间的感情距离。,3,对他人的诊断,比贴上“标签”更严重的方式伤害沟通。,4,评价式的赞赏,无限制的称赞往往流于虚伪与空洞，其结果往往是遭来厌恶。,5,命令,如果命令中带着强迫，它常会招致内心反抗和怨愤以及不服气。,6,说教,说教会制造许多问题，包括愤怒，增加忧虑，且会在沟通中产生炫耀。,7,过度或不适当,地过问,过问在沟通中是不可避免而且经常使用，但若过度的过问则会产生厌烦，以及被人们防备。,8,威胁,威胁和命令有同样的反效果，但通常会更明显。,7）有效沟通,二博士,沟通案例,54,讲师：祁建华,24，有效的沟通技巧,沟通的六个层次,7）有效沟通,层级,沟通的行为方式,1,2,3,4,5,6,55,讲师：祁建华,24，有效的沟通技巧,让下属意志消沉的方式,7）有效沟通,忽视下属,的成就,对下属的,建立冷漠,对良好成,果视为理,所当然,挑剔,下属缺点,设定与,工作无关,的规则,下属不知,如何做时,不愿帮助,诋毁，训斥,讽刺，挖苦,当众指责,营造彼此,竞争的,环境,不支持，但,期望最好,业绩,不能容忍失败,56,讲师：祁建华,24，有效的沟通技巧,有效沟通的八项要素,检讨沟通的真正目的,通盘考虑问题的实质面与人情面,沟通前澄清重要观念,有效澄清沟通障碍,提供足够有用的资料,强调沟通为双向进行,兼顾沟通内容与沟通技巧,追踪沟通成效,7）有效沟通,57,讲师：祁建华,包容差异形成合力,我们对待差异的态度是在哪一个层次？,排斥,理解,接受,珍视,庆祝,容忍,珍视差异并不代表全盘接受或认同，它是指,我们尊重不同的为人处世的风格或方法，不,同的思想观点，并把人们的不同看成是一次,向别人学习的机会。,当寻求解决问题的方法时，不同人们的意见，,看法，才能和天赋是极有价值的。这些不同,之处汇集到一起就是群策群力，集聚人们的,不同能让我们的团队释放出巨大的能量,创造力往往来自差异,性，,而非,相似,之处。,你,是否,有,勇气,去,起用,比你更有,能力,的,下属,？,24，有效的沟通技巧,7）有效沟通,58,讲师：祁建华,25，薪资管理,薪资管理的内容,确定员工的薪资等级,与员工沟通薪资结构,根据制度/业绩决定工资的涨幅,与员工沟通增薪状况,8）薪资管理,59,讲师：祁建华,25，薪资管理,薪资管理的案例,0.0 10.0,*,*,*,*,*,15.0 25.0,0.0 10.0,*,*,*,*,25.0 35.0,15.0 25.0,0.0 10.0,*,*,*,30.0 40.0,25.0 35.0,15.0 25.0,0.0 10.0,*,0.0 10.0,35.0 45.0,30.0 40.0,25.0 35.0,15.0 25.0,*,15.0 25.0,*,*,*,*,*,*,B5 B4 B3 B2 B1 N,6,715,6,178,5,641,5,103,4,566,4,029,International,PRINTING MATRIX TABLES(INTS123S),COMPANY,CONFIDENTIAL,MID POINT:5,372,*,Present Pay is over rank position,any increase needs,careful consideration,Sal Admin Plan:BJA,Pay Level :06 Matrix Code :L06,As of,Effe,:1999-1101,8）薪资管理,60,讲师：祁建华,26，利用薪资激励,薪资激励的办法,依据业绩增薪,依据或物价指数变动增薪,特殊的奖励宜用奖金，不宜增薪,增薪不要一步到位,增薪获得批准前不要与员工沟通,增薪时一定要郑重地与员工面谈,要对员工的成绩表示感谢,8）薪资管理,61,讲师：祁建华,27，激励的作用,70-80%,20%-30%,20%,激励对员工潜能的作用,激励,的作用,无激励,脸谱,9）激励的,工具,62,讲师：祁建华,28，激励技巧,激励的技巧,用建议的口吻下命令,给别人面子,巧用高帽子,将员工名字常挂嘴边,有事找下属商量,提供成功机会,奉行,“重担子主义”,9）激励的,工具,63,讲师：祁建华,员工激励性质分类,物质,积极,精神,消极,短期,长期,内部,外部,内容,性质,形式,效用,29，激励技巧,9）激励的,工具,64,讲师：祁建华,27，激励工具的设计,激励工具的设计,Thank You,Letter,Day Off,Souvenirs,Hotel,Recreation,Bonus,Family,Dinner,Salary,Increase,Promotion,Stock,Option,Travel,感谢信,放假,纪念品,家庭,聚餐,旅游,酒店消遣,奖金,加薪,晋升,股权,9）激励的,工具,65,讲师：祁建华,28，激励工具的设计,激励工具模式,9）激励的,工具,66,讲师：祁建华,29，如何让员工承担责任,经理人的率先垂范,信守承诺,值得信赖,信任他人,无背后议论,张扬正气,耐心对待,坚守纪律,10）领导风格,67,讲师：祁建华,下属自由活动的的范围（民主）,领导方式连续带,经理作出决定并予以公布,经理解释决定,经理提出观点并征求意见,经理提草案，允许讨论修改,经理提出问题，征求建议后作决定,经理明确范围请集体作决定,经理允许下属在规定范围自由活动,经理使用权力的范围（集中）,30，领导方式,10）领导风格,68,讲师：祁建华,30，领导方式,-对员工的有效管理,独裁型经理特点,说的很少，除非有什麽事出了错,对别人的想法一般没有什麽兴趣,决定人们需要什麽信息,出人意料的改变要求,人们有时很难与之交流,不鼓励人们冒险，（下属出错时厉声指责）,为下属安排项目,完全由其个人决定表现标准,盛气凌人,发号施令,威吓的,竞争的,不体贴他人,感性的,粗鲁的,挑剔的,坚决果断的,直截了当的,与别人对抗,倾听能力差,下,属,的,评,价,10）领导风格,69,讲师：祁建华,30，领导方式,-对员工的有效管理,发展型经理,会考虑那些与他自己想法冲突的意,见，允许合理的犯错误余地,帮助下属从他们的错误中学习,鼓励下属以新的方式完成任务,帮助人们理解他们的工作目标,允许下属订立自身的责任和义务,和下属一起设立目标,支持性的,灵活的,善于分析的,理解的稳定的,理性的,可信赖的,实施者,计划者,平易近人的,容忍他人过失,全面性观察者,下,属,的,评,价,10）领导风格,70,讲师：祁建华,31，五种授权类别,惠普的授权类别,斩而不奏,Act on your,won,先斩后奏,Act and,advice,先奏后斩,Recommend,问斩,Ask what,to do,听旨,Wait until,told,10）领导风格,71,讲师：祁建华,你没有太多时间思考管理和决策,时间总不够用,经常把工作带回家去做,你总感觉别人做事没有自己做得放心,要求员工把每件事都向你汇报,你有很多事务性的事要做,32，何时应该授权,何时应该授权,10）领导风格,72,讲师：祁建华,告诉我情况，我来决策,告诉我几个建议，我来选择,告诉我你希望如何做，我同意后你再做,告诉我如何去做，如果我没有反对，你接着干,你可以去做，但事后让我知道你是怎么做的,你放手去做，不需要与我请示,授权的方式,33，授权的要点,10）领导风格,73,讲师：祁建华,授权的十要点,了解授权,的必要性,衡量结果,告知不能,授权领域,确定需求,技能,制订目标,表现兴趣,对其进行,培训,与管理者,进行沟通,知道下属的,长处,提供更多,培训与支持,33，授权的要点,10）领导风格,74,讲师：祁建华,把不好做的工作授权给下属,下属有责无权,授权控制不当,授权速度过快,用自己的观点引导员工,员工做完了，自己又做了一遍,在下级手下员工面前批评,对下属吝啬表扬,授权的禁忌,33，授权的要点,10）领导风格,75,讲师：祁建华,职业周期和任务,成长,探索,确立,维持,下降,成长阶段：成长阶段大体上可以界定在从一个人出生到14岁这一年龄段上。角色扮演极为重要。,探索阶段：15岁24岁之间。对自己的能力和天资形成一种现实性的评价,确立阶段：24岁44岁之间。找到合适的职业。,尝试子阶段：25岁30岁之间。,稳定子阶段30岁40岁。,职业中期危机阶段30多岁和40多岁之间。,维持阶段45岁65岁大多数精力主要就放在保有这一位置上,下降阶段接受权力和责任减少的现实，学会接受一种新角色，学会成为年轻人的良师益友。,Gary,Dessler,34，员工职业生涯,11）员工职业,生涯,76,讲师：祁建华,34，员工职业生涯,员工职业生涯规划,通过职业生涯管理，员工可以：,认识到自身的兴趣、价值、优势与不足；,获取公司内部有关工作机会的信息；,确定职业发展目标；,制定行动计划，以实现职业发展目标。,通过职业生涯管理，公司可以：,员工个人职业发展与公司目标相吻合；,职位空缺时有合适人员填补；,提升员工忠诚度和对公司的认同感；,使培训和开发项目更有针对性。,11）员工职业,生涯,77,讲师：祁建华,岗位轮换制,岗位轮换制：是企业有计划地按照大体确定的,期限，让员工轮换担任若干种不同工作的做法，,从而达到考察职工的适应性，和开发职工多种,能力、进行在职训练、培养主管的多种目的。,新员工巡回实习,培养多面手员工的轮换,从企业长远发展考虑，培养经营管理人才的轮换,其他轮换（出于企业需要调整加强某职能的需要）,34，员工职业生涯,11）员工职业,生涯,78,讲师：祁建华,六种职业角色,角色,典型特征,追求目标,主要职业领域,标准,员工,依赖组织，怕被解雇，倾向于按组织要求行事，无远大抱负,一种稳定、安全、整合良好的家庭、工作环境。,教师、医生、幕僚、研究人员、企业员工,专家,注重技术或职能内容。即使提升，也不愿做全面管理，只愿在技术职能区提升。,在本技术区达到最高管理位置，保持自己的技术优势。,工程技术、财务分析营销、计划、系统分析等,开拓者,有创见和个人才能、冒险求新。喜好转换职业。,建立或创造某种东西，完全属于自己的杰作。,风险性投资者、研发人员、创业者,社交家,热情大方，乐于交际，关心他人。联系广泛。对枯燥的技术性工作不感兴趣。,总是在寻求机会，发挥自己的社会作用。,市场营销和客户服务人员；社团骨干、公关人才、培训人员。,管理者,重视规章，乐于承担责任。有独立工作和管理人群的能力。,长于分析解决问题，善于影响、控制。,政府、企业及其各部门的主要负责人,领导者,具有较强的个人魅力，有独立见解，重视个人时间、生活方式和习惯。,在工作中得到自由与欢娱,学者、研究人员、手工业者、工商业老板,35，员工职业角色,11）员工职业,生涯,79,讲师：祁建华,五级,集团领导,四级,大事业部,领导,职能领导,三级,小事业部,领导,职能总监,公司专家,公司项目专家,高级整合,咨询,二级,业务经理,职能经理,区域专家,事业部项目专家,整合咨询,一级,业务主管,职能主管,技术人才,区域项目,管理,联络处/协调员,业务部门,领导力,职能领域,领导力,技术/,职能专家,项目管理专家,跨部门/,企业协调,36，员工职业生涯图,职业生涯规划图,11）员工职业,生涯,80,讲师：祁建华,行为,标准,水平,业绩,36，员工职业生涯图,霍尼韦尔的领导评估图,11）员工职业,生涯,超出,标准,水平,低于,标准,水平,超出标准水平,标准水平,低于标准水平,高潜力,可提拔,经验丰富的,职业人士,经验不足,需多加指导,或更换工作,需要调整岗位,O,Malley,James,Rosman,Smith,Byhehy,Riley,Cornes,Leary,Gorman,Hindery,Powell,Antonele,Scone,Rogers,81,讲师：祁建华,储备主管人员的措施,财务总监,总会计处,主任,发包定价处,主任,预算与分析处,主任,成本会计处,主任,萧启咸,马胜藻,赵关隆,符羽秉,钱自强,刘伯平,俞起如,许新成,胡知家,吴立秋,廖尧光,区涌朝,王镇翔,楚宏垣,丘运仓,冯久刚,年42,资8,年40,资6,年39,资4,年28,资5,年48,资12,年44,资13,年28,资4,年45,资11,年45,资9,年44,资9,年51,资15,年48,资13,A,B,D,E,C,A,B,A,C,B,B,A,11）员工职业,生涯,36，员工职业生涯图,82,讲师：祁建华,姓名,刘秉谦,职务,营销部业务员,规划时段,2002.1-2004.12,主管,赵实彪,职务：营销部经理,总目标,营销部副经理/营销业务第一名,阶段目标,2002年度内完成营销业绩；通过内部业务培训,2003年度内超额完成业绩；通过外部营销经理培训,2004年度内达到本部业绩第一；考核晋升为副经理,自我分析,职业资本结构,差距与措施,职场分析,职业环境状况,目标与现实,执行及,反愦,自我评价,需要调整目标,导师评价,需要自我调整,人力部门考核,调整目标的同时调整自我,执行结果记实,完成/未完成进度目标；原因及措施,职业生涯规划书1,37，帮助员工规划职业生涯,11）员工职业,生涯,83,讲师：祁建华,开发需求-目前的职位,为提高或维持令人满意的工作绩效而必备的,专业知识和技能：,开发需求-未来的职位,今后的职位所应具备的专业知识和技能：,理想工作：,开发活动：,经理和员工需要一起完成以下的活动内容：,xxx,开发目标：,描述已达到了开发需求的行为或结果,结果：,日期：,员工签名：经理签名：,职业生涯规划书2,37，帮助员工规划职业生涯,11）员工职业,生涯,84,讲师：祁建华,员工业绩表现,38，如何分辨不称职员工,教导,Coaching,需要教导,Coaching Action Needed,针锋相对,Confronting,发展,Developing,晋级,Promoting,师傅,Mentoring,教导,Coaching,需要教导,Coaching Action Needed,教导,Coaching,发展,Developing,晋级,Promoting,Developing Promoting Succession,业 绩,高,低,低,高,行,为,发展,晋级,接班,12）处理落后,员工,85,讲师：祁建华,不称职的员工行为,39，不称职的员工,12）处理落后,员工,86,讲师：祁建华,落后员工的处理,用人权,40，如何辞退员工,12）处理落后,员工,87,讲师