执行力提升实操训练(学员版).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,企业执行力提升系统训练,4/8/2026,1,参考书,执行（美）拉里,博西迪拉姆,查兰,有效执行（美）拉里,博西迪拉姆,查兰,执行力（美）保罗,托马斯大卫,伯恩,4/8/2026,2,目录,一,、执行为什么是企业成长的关键,二、如何有效提升执行力,三、有效提升执行力八个方面,四、国内外高效执行力案例分析,五、提升执行力的核心管理系统,4/8/2026,3,一、执行为什么是企业成长的关键,缺乏执行力的表现是什么?,为何执行力是企业成长的关键要素?,执行力不强的症状在哪里?,4/8/2026,4,缺乏执行力的表现,1,2,3,4,5,6,7,4/8/2026,5,镜头,我们反复强调开会不能迟到，就是有人迟到！,我们反复交代某件事不能忘记，但最终还是被忘记！,我们反复强调活动准备工作要到位，但活动开始时才发现还是不到位！,为什么一个好的想法讲了很多次，他们却无动于衷！,为什么他们总是不会像我们一样更加关注结果，而不是过程！,4/8/2026,6,如何迅速行动,如何一呼百应,如何按计划落实,如何有效地跟进,如何上声下动,如何把概念变为结果,4/8/2026,7,企业失败的原因,目标制定错误,执行不力,4/8/2026,8,你,知道吗？,你面临的所有问题都已经被别人解决了！,4/8/2026,9,管理平台的类型,BPR,业务流程重组,MRP,物质需求计划,CIMS,集成制造,ERP,企业资源计划,VFM,工作流管理,KRM,知识与资源管理,VCM,价值链管理,ISO9000,CRM,顾客关系管理,6,/,Q12,VE,价值工程,JIT,准时生产方式,LP,精益制造,TQM,全面质量管理,R&P,结果过程导向,ZD,零缺陷管理,BSC,平衡记分卡,GMP,CVM,顾客价值管理,*管理模式,4/8/2026,10,为什么具有相似策略的公司却会得到不一样的结果？,4/8/2026,11,错误的神话,领导们总是喜欢自己制定战略，然后把执行落实的任务交给手下的经理们。,只要有了好的想法，一切都会顺理成章的发展，直到产生好的结果。,4/8/2026,12,ACTION LEARNING1,把钥匙挂在天花板上！,4/8/2026,13,这些情况的原因清楚吗?,我们的行动到底想干什么?目标?结果?,为什么我们想动却不能动?,为什么别人想帮却不能帮?,为什么我们有能力干却不能干?,4/8/2026,14,现实中的皮带是什么?,4/8/2026,15,什么是执行力?,在一定的时空内实现目标,在一定的时空内达到结果,实现目标的能力,完成任务的能力,全心全意立即行动，这就是优秀的执行力,不痛不痒拖拖拉拉，这就是低下的执行力,4/8/2026,16,执行力强弱对比案例,结果状态,优秀外资企业,民营企业,商务活动,落实到点责任到人,落实到面责任到人,秘书,列,清单事事到点到人无遗漏,超前工作,无,清单事事到面经常遗漏,滞后/同步,修,水管,五个,为什么/举一反三/消灭根源,就事论事/到此为止,制度执行,以身作则,自己破规,角色定位,空,杯/归零/换位,自我/想当然/以为,量化到所有软性工作,定量工作都模糊,4/8/2026,17,执行是一套系统化的流程，它包括对目标和方法的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进。,执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。,4/8/2026,18,管理系统执行不力症结分析,治理结构：动力不足、方法不用,人员结构：和善中庸、性格不刚,组织结构：光杆司令、头重脚轻,层级结构：层深耗散、不够扁平,沟通结构：边界冲突、四国割居,工作结构：四分五裂、没有聚焦,建筑结构：事务缠身、地基不牢,4/8/2026,19,企业管理最大的黑洞,缺乏执行力,组织末梢神经麻痹症,4/8/2026,20,二、如何有效提升执行力,选拔执行力强的人,打造执行力强的团队,改变企业关注策略不关注执行的观念,4/8/2026,21,请写出公司员工优、良、差的比例,公司,优,良,差,4/8/2026,22,一项统计分析带来的深思,残酷的比例,最大10%与最小35%,为什么？,为什么？,为什么？,4/8/2026,23,中层管理者在抱怨!,为什么这么简单的事情做成功却那么难？,我已经任劳任怨、鞠躬尽瘁，为什么老板还是不满意？,CEO,在感叹!,4/8/2026,24,CEO,到底想要什么?,职业管理人到底应具备什么?,4/8/2026,25,老板的坐标系,态度,A,能力,KS,*,五星级员工,*,四星级,员工,*,三星级员工,GO,GET OUT,4/8/2026,26,五星级职业经理人,心态好,心态好,心态好,能力强,能力强,能力强,4/8/2026,27,什么是心态好/能力强？,职业经理人就是职业军人,只有你不怕死的时候，你才不会去回避矛盾、害怕摩擦、恐惧失败、惧怕沟通,只有你不怕死的时候，你才不会去找借口、你才不会去抱怨运气、公平、出身,全心全意/立即行动把信送给加西亚,4/8/2026,28,夜遇劫,贼,4/8/2026,29,张瑞,敏,韦尔奇,柳传志,4/8/2026,30,人们通常是从战术角度考虑执行问题，这本身就是一个大错误！,如果不考虑企业执行能力的话，任何领导都不可能制定出真正有意义的战略！,4/8/2026,31,郑重声明,这里就是电影厂,我们就是,演员,电影的名字就是“职业经理人麻辣烫”,4/8/2026,32,案例：快速洞察应聘者,4/8/2026,33,例：,应聘人员测评分析,姓名：王*应聘职位：分公司主任 日期：2003/04/15,4/8/2026,34,三、有效提升执行力八个方面,从,组织结构看执行力提升,从目标管理看执行力提升,从激励制度化看执行力提升,通过项目管理提升执行力,通过时间管理提升执行力,从自动控制系统看执行力提升,从量化管理看执行力提升,建立提升执行力的企业文化,4/8/2026,35,从组织结构看执行力提升,4/8/2026,36,ACTION LEARNING2,画出,自己管辖部门组织结构,叠烟盒,4/8/2026,37,组织结构基本术语和定义,深度（层级）,宽度（跨度）,职级,组织,部门,职级编码系统,I,型专精人才,T,型复合人才,工作分析,职位描述,4/8/2026,38,组织结构调整几个问题,目标:低成本高效率,原则:,部门离市场距离过远,需要拉近距离,（如市场、物流1/3人力与时间应该在前线）,管理阶层压缩1/3-1/2,静态组织与动态组织同步(结构与机制),跨度与深度应基本平衡,决策与执行相分离,4/8/2026,39,组织结构一般原则,因岗位设人，而不是因人设岗位,组织最低人数要求：生产10人、非生产5人,一个部门最少管辖4个组织,非生产单位不超过5个层级、生产单位不超过6个,有组织没有成员应予以裁、并,业务及工作性质相近的单位尽量合并,组织结构建立“流程倒推”原则,人员增减安排（服务顾客）,4/8/2026,40,不合理的组织层级及管辖人数,3,1.管理职能,不能重叠,4,5,2,3,4,5,2.不满5人,不成组织,2,3,5,6,2,3,4,5,4/8/2026,41,1,4,8,11,2,3,6,7,9,10,3,4,5,5,6,7,8,4,9,(X),业务及工作性质相同的单位合并,6,14,9,12,13,1,2,7,8,1,2,3,5,10,11,12,2,3,4,1,7,8,9,6,5,(X),10,11,一个部门至少管辖四个单位,4/8/2026,42,典型公司组织架构,4/8/2026,43,四种,组织类型,渐进式的执行方式,偶尔混乱也知道如何处理,不,连续的执行方式,不变则已一变惊人,重复性的执行方式,复制相同变革,持续不断的执行方式,快速强烈变革,4/8/2026,44,从目标管理看执行力提升,BSC+HUDDLE,4/8/2026,45,ACTION LEARNING3,公司最多的例会讲什么？,开会应该讲什么？,4/8/2026,46,BSC,4/8/2026,47,BSC,4/8/2026,48,目标分解流程图,上 司,部 属,本 人,上司目标,具体措施,本人目标,具体措施,部属目标,具体措施,化,细,转化,转化,化,细,4/8/2026,49,4/8/2026,50,目标分解流程图解释,1、每一个目标都有具体的措施；,2、措施对目标有三个保证作用；,3、上司、本人、部属的目标是相关联的，上一级的目标影响下一级目标；,4、下一级目标的制定受上一级措施的影响；,5、下一级目标的完成保证上一级目标的完成。,4/8/2026,51,确定公司,的新使命,确定公司,发展战略,找出实现公司,发展战略的,BSC,根据,BSC,建立,目标考核,KPI,Huddle system,运作,评估与,反馈,4/8/2026,52,Huddle system,会前会,会后会,总会,公司层,部门层,部门层,4/8/2026,53,Huddle system,运作方式,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,汇集会,部门会议,部门会议,4/8/2026,54,4/8/2026,55,聚焦的力量,专心专心再专心,聚焦聚焦再聚焦,落实落实再落实,执行力弱的多元化必然失败,多元化成功的执行力一定强,4/8/2026,56,你真的聚焦顾客了吗?,4/8/2026,57,“顾客永远是对的”这句话对吗？,现场调查,认为对的占%,认为错的占%,认为有时对有时错占%,4/8/2026,58,现场调查,在顾客、老板、你三者中，你认为谁最重要？,在顾客、你两者中，你认为谁最重要？,现在有一艘船，突然触礁开始沉没。船上只有一个救生圈，但却有两个人，你和顾客。如果必须有一个牺牲，你选择谁牺牲？,4/8/2026,59,现场调查,假如对方不是顾客，而是你的女朋友，你会怎么办？,假如对方不是顾客，而是你的孩子，你又会怎么办？,4/8/2026,60,你最,关心的是什么？,你自己,4/8/2026,61,顾客最关心的是什么？,他们自己,4/8/2026,62,从营销发展看对顾客的态度？,1段卖：优质产品(丰田),2段卖：优质产品+优质服务(卖米),3段卖：产品+服务+知识,4段卖：产品+服务+知识+品牌文化,5段卖：产品+服务+知识+品牌+帮助成功,6段卖：超越顾客的期待,7段卖：企业宪法：顾客权利神圣不可侵犯,4/8/2026,63,从,激励制度看执行力提升,末位淘汰,磋商共识型决策模式,无边界沟通,4/8/2026,64,ACTION LEARNING4,什么是激励？,正激励？,负激励？,主持人？,4/8/2026,65,大多数人都知道自己组织的某个人不能胜任工作，却一直在这个岗位待了很多年。其原因就是上司没有足够勇气让他们离开，这可能带来危害；如果这个不能胜任自己工作的人进入高层管理，整个组织离灭亡已经不远了。,4/8/2026,66,什么是“末位淘汰制”？,按照一定评核规则对现状进行排列，对排在后面一定比例内的人员进行淘汰的制度。,中学会考,高考排名,绩效考核评比,红黄绿灯,4/8/2026,67,我们为什么要实行末位淘汰制？,杰克韦尔奇办公室里的画,张瑞敏办公室里的画,丰田汽车总裁办公室里的屏幕,生存全面竞争人的质量竞争,4/8/2026,68,人的,质量决定实物产品的质量,人的质量决定服务的质量,人的质量决定工作的质量,人的质量决定企业持续生存的质量,末位淘汰制度是提高质量的一种措施,4/8/2026,69,谁在实行末位淘汰制？,通用电气,联想集团,国电南方公司,海南省政府,中国足协,海尔,集团,许昌继电器,北京西城区法官,北京67中学,4/8/2026,70,张瑞敏,在哈佛大学的回答,记者问：,你能一句话总结概括你驾驭海尔成功的秘密吗？,张瑞敏：,我最重要的是做了一件事，就是把我每天面临的市场风险、市场危机转移到每一个员工身上！,4/8/2026,71,通过项目管理提升执行力,4/8/2026,72,ACTION LEARNING5,项目管理周年庆典活动项目策划书,4/8/2026,73,通过时间管理提升执行力,4/8/2026,74,ACTION LEARNING6,磋商共识型提炼工作聚焦法,4/8/2026,75,从,自动控制系统看执行力提升,导弹是怎样击中飞机的,空调机工作原理,4/8/2026,76,空调工作原理,房间,感温头,偏差识别,温,度,设,定,压缩机,4/8/2026,77,核心要素,目标,开放,反馈,调整,4/8/2026,78,企业自动控制系统,内外,环境,感温头,偏差识别,目,标,设,定,调整,4/8/2026,79,个人自动控制系统,内,外,环,境,感温头,偏差识别,目,标,设,定,调整,4/8/2026,80,企业执行力系统缺一不可,市场反馈系统,内部沟通系统,目标管理系统,创新调整系统,4/8/2026,81,从,量化管理看执行力提升,软性工作如何量化管理,6,4/8/2026,82,案例,满意度调查,用品量化管理,师傅带徒弟量化管理,激励机制量化管理,4/8/2026,83,6,实质是什么?,提高顾客满意度,缩短工作时间,减少缺陷,4/8/2026,84,6,的6个,主题,真正关注顾客,以数据和事实驱动管理,采取的措施应针对过程,预防性的管理,无边界合作,力求完美但容忍失败,4/8/2026,85,背景,六西格玛管理正成为最热门的追求卓越的管理方法，被许多企业迅速接受和推广。,6,是美国,Motorola,公司于,1986,年率先提出的一种先进的管理模式。,采取,6,西格码模式管理后，该公司平均每年提高生产率,12.3,，由于质量缺陷造成的费用消耗减少了,84,，运作过程中的失误率降低,99.7,。,该模式真正名声大振，是在,1995,年，通用电气全面实施,6,西格码模式取得辉煌业绩之后。,4/8/2026,86,背景,GE,的六西格玛管理,通用电气首席执行官杰克,韦尔奇指出：“,6,西格码已经彻底改变了通用电气，决定了公司经营的基因密码,DNA，,它已经成为通用电气现行的最佳运作模式。”,通用电气,1995,年始引入,6,西格码模式，此后,6,西格码模式所产生的效益呈加速度递增，,1998,年公司因此节省资金,75,亿美元，经营率增长,4,，达到了,16.7,的历史最高纪录；,1999年6,西格码模式继续为通用电气节省资金达,150,亿美元。,其它公司：霍尔韦尼、杜邦、强生、柯达、,3,M、,西门子、福特汽车、希捷科技、百得、天津史克、,UT,斯达康等,4/8/2026,87,为什么要开展,6,Sigma?,生 存,Motorola,开展,6,Sigma,后的结果：,平均每年提高生产率,12.3%,由于质量缺陷造成的费用减少,84%,运作过程中的失误降低,99.7%,平均每年业务利润股价增长,17%,节约制造费用超过,110,亿美元,为什么要,6,Sigma?,4/8/2026,88,Six Sigma,成功案例,-,GE Company,Six Sigma$Savings at GE,4/8/2026,89,质量管理的前进步伐,4/8/2026,90,99.99966%好(6,s,),每小时丢失,20,000,封信,每天,15,分钟不安全的饮用水,每星期,5,000,次不正确的外科手术,每天大多数大型机场,2,次班机不准时,每年,2000,张错误处方,每个月停电,7,小时,每小时丢失,7,封信,每7,个月,1,分钟不安全的饮用水,每星期,1.7,次不正确的外科手术,每5,年每个机场,1,次班机不准时,每年,68,张错误处方,99.7%好(3,s,),每34,年停电,1,小时,6,Sigma,的实际意义,4/8/2026,91,商业模型,误差,市场,流程产出变异,引起误差,对误差根本原因的分析和解决导致永久性的误差减少,对流程能力的提高，更有效地满足客户需要,供应商,投入,业务流程,流程产出,关键客户要求,4/8/2026,92,六西格玛管理,“,质量”,“,质量”,-,我们的工作质量，满足客户需求的程度,提供给顾客的产品质量,提供给顾客的服务质量,增加顾客价值,客户的方便、舒适,降低客户的交易成本,对中间顾客和供应商的服务质量,员工的满意度,工作流程的质量,项目质量,任务完成质量,工作环境质量,.,4/8/2026,93,GE,价值观,我们所有人，永远坚定地保持正直的品格,我们满怀激情地致力于促进用户的成功,看中“六西格玛”品质，确保用户是它的第一受益者，并用它加速自己的成长,坚持做到卓越，决不容忍官僚主义,按照无边界的方式行事，时时探索和应用最好的理念，无论它来自何处,珍视全球内的智力资本及其提供者，尽可能地建立多元化团队,4/8/2026,94,六西格玛管理哲学,系统性思维,系统：,由相互联系和相互作用着的一些事物组成的整体。,这也可以简单地概括成，系统是由关联部份组成的总体。,它不断地同外界进行物质和能量的交换而维持一种稳定的状态。,整体思考：流程、客户与供应商,动态思考：可靠性、不断改进,本质思考：变异的原因、根本原因、数据化,4/8/2026,95,许多企业存在的问题,没有长久的经营目标和战略,对顾客和顾客需求一知半解,重视技巧，喜欢“点子”、概念、热衷于口号,CI、ERP、BPR、eBusiness、CRM、KM,缺乏扎实的执行，成为制度,缺乏细节管理，“差不多吧”,缺乏诚信、信用危机,忽视与合作伙伴的真诚合作,忽视员工满意度,技术至上,4/8/2026,96,6,管理法,简单的转换表,正品率每百万次机会,值,的缺陷率,30.9690 0001.0,69.2308 0002.0,93.3 66 8003.0,99.4 6 2104.0,99.98 3205.0,99.9997 3.46.0,4/8/2026,97,Six Sigma,管理系统,设计,DMEDI（Six Sigma,设计,),流程改进,DMAIC,业务流程管理系统,DMAIC,定义,度量,分析,改进,控制,通过减少失误来提高,流程绩效，以满足关键,客户需求,DMEDI,定义,度量,研究,开发,实施,重新设计现有流程或设计,新流程以满足客户关键需求,BPMS,优先排序,特征化,评估,优化,实施,持续管理跨职能流程,以实现战略性业务目标,4/8/2026,98,3,Sigma,公司：,质量成本耗费,15-25%,的销售额,每百万次机会产生,66,807,个缺陷,依靠检查来发现缺陷,认为高质量是昂贵的,没有规范的解决问题的方法,以竞争对手作为参照基准进行比较,认为,99%,已经足够好,从自身内部出发定义质量关键点（,CTQ）,质量成本耗费,5%,的销售额,每百万次机会产生,3.4,个缺陷,依靠有能力的工序防止缺陷产生,知道高质量制造商就是低成本制造商,使用测量、分析、改进、控制和测量、分析、设计、验证,以世界上最好的公司作为参照基准进行比较,认为,99%,是无法接受的,从外部出发定义质量关键点（,CTQ）,6,Sigma,理念,6,Sigma,公司,:,4/8/2026,99,The Six Sigma Team,团队,6,Sigma,领导者,公司最高层,Champions,冠军,Master Black Belts,黑带大师,(,全职,),选择项目和黑带资源，将项目的重点和公司的业务,需求紧密联系在一起，打破各职能部门的界限以推,动,6,Sigma,使之渗透到组织的文化中去。,提供工具和培训教材，对黑带和项目,进行指导，负责培训和协调各职能部,门的,6,Sigma,活动。,Six Sigma Black Belts,黑带,(,全职,),Six Sigma Green Belts,绿带,(,兼职,),全员参与的推行队伍,绿带,黑带,黑带大师,兼职的专业人员,完成绿带培训,成功通过绿带资格考试,具有2年成功项目经验,全职专业人员,完成黑带培训,成功的通过黑带资格考试,具有2年的成功项目经验，业务成果显著,完成向黑带主管和业务领导的项目成果答辩,组建跨职能的项目小组,指导绿带,全职专业人员,完成高级分析方法培训,(,根据方法培训黑带资格证书,),超过1年的黑带经验,成功的通过了黑带大师资格考试，具有至少5年的作为黑带组长或黑带大师指导的经验，业务成果显著,至少有一项技术专项,如,DOE,取样,高级回归,SPC,等.,最为团队的专家顾问,向业务领导提供建议,指导绿带培训,/,黑带培训,开发,Six Sigma,战略,资格标准范例,资格证明和技能培养,4/8/2026,101,6,管理法改进模型,DMAIC,定义,Define,评估,Measure,分析,Analyze,改进,Improve,控制,Control,4/8/2026,102,DMAIC,过程,当现有的产品或工序经改进能够满足或超越客户的要求，而同时还能够支持商业运营目标的时候，应该使用,DMAIC,过程。,运用,DMAIC,方法减少缺陷将带来,更高的客户满意度,质量成本 的下降,盈利能力提高及销售收入增加,稳定的,工作,DMAIC,是实现六个西格玛质量的关键，因为它能够为我们提供基于,数据的方法,，通过减少缺陷来实现,持续的工序改进,。,DMAIC,是：,以数据为基础的质量方法，用于改进现有的产品和过程。,定 义,分 析,控 制,改 进,测 量,4/8/2026,103,六西格玛管理原则,真正地关注客户、创造客户价值,对流程的关注、管理和提高,以数据和事实为基础的管理,效益驱动的不断改进,高层领导、,全员参与,4/8/2026,104,真正关注顾客、创造客户价值,实现利润和股东回报的最好和唯一最后的战略,清楚地界定公司的顾客,聆听顾客的声音,真实时刻,Moment of Truth,定义客户的关键需求,加纳分析法：顾客的三种需求,把客户的关键需求转变为产品和服务的质量,客户满意度,客户关系管理、客户联盟,4/8/2026,105,每个人都是客户和供应商,供应商,输入,输出,客户,你的工作,(,增加价值,),.,.,谁是我们的客户？,客户,-,接收过程输出,内部客户,Vs.,外部客户,输出,-,过程操作产生的物料或数据,过程,-,为满足客户需求而进行的活动,输入,-,过程处理的物料或数据,供应商,-,提供过程输入,Customer,客户,Process,过程,Input,输入,Output,输出,Supplier,供应商,过程的质量关键是什么,?,由客户决定质量关键特性,SIPOC,建立提升企业执行力的企业文化,4/8/2026,108,构建,执行力文化,从,改变信念和行为开始,寻找执行力强的人,将薪酬与业绩挂钩,选择正确的社会软件,展开有效的企业沟通,领导人以身作则,4/8/2026,109,执行力强的文化表现,全心全意立即行动,非常注重细节,从不忘记任何事情,从没有解释和借口,让公司的问题成为你自己的问题,每日都有销售记录,人头费零增长,4/8/2026,110,执行力文化中，人们更注重实质性的内容，而不是走过场。,执行力组织的薪酬设计更多地与业绩联系起来，换句话说，他们对那些具有执行力的人给予更多的精神及物质上的汇报。,在执行力组织中，战略、人员、运营三个核心流程是紧密连接在一起的。,执行力组织的领导有着坚韧的情感强度。,执行力组织很注意评估。,4/8/2026,111,怎样才能到达目的地,乘飞机,乘火车,开汽车,骑毛驴,走路,做梦,4/8/2026,112,对选路的争论是由文化差异引起的,跨,文化管理是最大的难题,4/8/2026,113,差异是普遍存在的,文化差异不仅仅是语言差异,还包括民族差异,经验差异,专业差异,家庭差异,风俗习惯差异,成长差异,4/8/2026,114,任何东西都可以大规模批量生产的秘密：核心价值观的统一,麦当劳怎样解决差异？,4/8/2026,115,寓言：“狐狸”还是“刺猬”,狐狸是一种狡猾的动物，能够设计出无数复杂的的策略偷偷向刺猬发动进攻。,当刺猬受到攻击时，立即蜷缩成一个圆球，浑身的尖刺指向四面八方。,狐狸知道很多事情，但是刺猬知道一件大事情。,刺猬懂得深刻思想的本质就是简单。,4/8/2026,116,刺猬的忠告,通向罗马的路不止一条,选共同的一本“书”,选共同的一种“打法”,“打”,“再打”,“往深度打”,“不停地打”,把它打成共同的价值观、打成统一的平台、打成核心的优势,4/8/2026,117,聚焦的力量,专心专心再专心,聚焦聚焦再聚焦,落实落实再落实,执行力弱的多元化必然失败,多元化成功的执行力一定强,4/8/2026,118,四、国内外高效执行力案例分析,通用电气“执行力系统”剖析,海尔“执行力系统”剖析,外资企业与民营企业“执行力系统比较”,4/8/2026,119,通用,海尔,末位,淘汰,赛马不相马,无,边界管理,自主管理,6,OEC,数一数二,要干,就要争第一,E,化,SST,4/8/2026,120,韦尔奇,张瑞敏,自信,自信,热情,淡泊,严厉,和蔼严厉,果断,聪敏,好学,好学,冒险,谨言慎行,变革,创新,4/8/2026,121,韦尔奇,变革，是现实经营活动的主要组成部分。任何经营者一旦无视这一事实就注定要失败。,张瑞敏,创新是海尔的核心价值观，是海尔最核心的竞争力。没有创新，就没有海尔的今天。,4/8/2026,122,企业就是人,人有灵魂,企业一定有灵魂,改变企业首先是改变人,改变人首先是改变人的灵魂,改变灵魂首先是观念革命,4/8/2026,123,企业成功的秘密都是相似的,海,尔,不断地在企业内部创新,要么不干，要干就干第一,永远战战兢兢，永远如履薄冰,内部市场链,通用电气,不断地在企业内部进行革命,数一数二,危机感一幅画,无边界管理,4/8/2026,124,海尔,激励措施,张贴精细统计表,职工合理化建议箱,难关接榜栏,最佳最差公布,公开竞争领导岗位,三工并存、动态转换,服务墙,4/8/2026,125,服务名片,海尔突出贡献奖,海尔希望奖,命名工具,排忧解难本,亲属参观团,生日午宴,4/8/2026,126,海尔监督机制,公开,OEC,日清栏,公开月月批评表扬,管理人员一年内三次书面批评，限一个月整改，不合格免职、降职,市场公理判内耗：永远不能对市场说“不”,4/8/2026,127,OEC,管理模式（日清日毕、日清日高）,核心把简单的事情天天作好,中国人做事最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症。,4/8/2026,128,沃尔玛执行力原则,敬业。每周交一份销售报告，并呈上最畅销商品项目。,视同事为合伙人，与他们分享利润。关心自己的同事，他们就会关心你。,激励你的合伙人。设置挑战目标，鼓励竞争，并进行评分。岗位互换。,坦诚交流与沟通。一旦他们开始关心，什么困难也不能阻挡他们。情报信息就是力量。,感激你的同事为公司所作的每一件事。,庆功要大庆，失败则不必耿耿于怀。,倾听公司每一个员工意见，广开言路。,4/8/2026,129,五、提升执行力核心管理系统,4/8/2026,130,财务目标强烈、财务意识强烈,目标多元化、财务意识淡薄,顾客价值意识强 、服务价值观,顾客价值意识淡薄、非服务价值观,通才管理、合作价值观,专才管理、划地为王,制衡体系健全、全局观念强（桥牌文化）,缺乏制衡、个人英雄主义（麻将文化）,法治、注重规则、诚信复制性强、程序严格,人治、注重权利、诚信复制性弱、无程序,量化管理到点,模糊管理到面,注重细节、认真,注重表面、马虎,80%科学，20%艺术；靠机制,20%科学，80%艺术；靠人格,外资企业与民营企业“执行力”系统比较,4/8/2026,131,企业自动控制系统,内外,环境,感温头,偏差识别,目,标,设,定,调整,4/8/2026,132,执行力管理系统,环境识别系统：,市场部/市场调查/对手分析/满意度/忠诚度,信息流动系统：,沟通/渠道/知识,调节系统：,管理平台/模式/规律做法,目标系统：,指标/数据,4/8/2026,133,管理平台的类型,BPR,业务流程重组,MRP,物质需求计划,CIMS,集成制造,ERP,企业资源计划,VFM,工作流管理,KRM,知识与资源管理,VCM,价值链管理,ISO9000,CRM,顾客关系管理,6,/,Q12,VE,价值工程,JIT,准时生产方式,LP,精益制造,TQM,全面质量管理,R&P,结果过程导向,ZD,零缺陷管理,BSC,平衡记分卡,GMP,CVM,顾客价值管理,全能管理模式,4/8/2026,134,Docter Trainning,企业顾问,企业诊断,企业治疗方案,4/8/2026,135,三,流的,点子加上一流的执行力，永远比一流的点子加上三流的执行力更好！,4/8/2026,136,赠言,我们最恐怖的不是看不到我们存在的问题，我们最恐怖的是看不到我们自己隐藏在内部解决问题的巨大能量。,HPCEO,4/8/2026,137,顾客的任何意见都将成为我们不断创新超越自我的动力源泉!,请多提宝贵意见感谢你的光临!,谢谢!,4/8/2026,138,