基本法宣导版 (太平人寿).ppt

,*,2008,03,太平人寿银行保险,业务人员管理办法,【,宣导版,】,总公司银行保险部,目 录,调整背景,一,五大优势,二,基本概念,三,层级规划,四,薪资考核,五,套转办法,六,调整背景,银保业务增长迅速，得到银行更,多的重视，同时银行自身发展迅速，,对合作伙伴的素质要求也越来越高,竞争主体增加，,“,以银行保险为突破,”,成为新公司广泛采用的发展战略，,建立太平银保差异化竞争优势迫在眉睫,银行客户需求日益细化，需要实施,差异化服务战略，要求建立高素质,的理财顾问式营销队伍与之相匹配,银保市场客观上要求我司建立一支专业化营销队伍,银保市场客观要求,老基本法的弊端,1,太平人寿目前分支机构众多，各机构实施的银保基本法不一，导致我司银保队伍没有统一标准、统一规范，形成各自为政的局面,2,老基本法管理层级少且人数有限制，绩优人员发展空间受限，同时渠道经理所辖人数多，缺乏有效的管理辅导而流失严重,3,老基本法岗位津贴固定，不管达标与否均拿相同津贴，造成部分人员惰性增加；同时保费收入下降时百元标保费用率直线上升,调整背景,目 录,调整背景,一,五大优势,二,基本概念,三,层级规划,四,薪资考核,五,套转办法,六,五大优势,五大优势,统一规范、统一标准,实现经营的良性循环,稳定和发展队伍,充分发挥优胜劣汰机制,更有效地控制人力成本,打造专业化,营销队伍,1,2,3,4,5,统一,规范,明确了各层级业务人员的日常展业、差勤管理、活动量管理等，对业务队伍日常行为有效地进行规范，是太平银保专业化的重要体现,统一,标准,统一不同地区类别，相同级别机构考核及薪资标准一致，统一了全国不同地区的各层级人员收入标准，使销售队伍在一个公平合理的平台上进行发展，团队凝聚力也得以增强,搭建队伍发展平台，建立专业化规范及标准,统一规范、统一标准,五大优势,实现经营的良性循环,具体步骤：,步骤,1,步骤,2,步骤,3,步骤,4,以队伍目前人力、职级等情况推算出总产能，计算与机构年度总目标之间的缺口,将缺口倒推，得到现有人员晋升需求以及新增人力需求，制定队伍结构调整目标,招聘补充新人并对现有人员培养辅导，打造高产能高职级队伍；,建立高产能高素质高职级的标准团队，形成队伍、业务发展的良性循环，最终达成各项目标,参照新基本法的具体标准，机构可寻找出新的经营点，制定出系统性的队伍培养、发展计划，从而实现经营的良性循环,五大优势,渠道经理,营业部经理,客户经理,稳定和发展队伍,业务人员薪资与业务量关联度加大,新增设了营业部经理岗位,有助于机构储备和培养大批中高级业务管理人才,绩优人员晋升空间打通，有助于留住优秀人才,绩优人员薪资收入相应增加，有助于稳定队伍,五大优势,新基本法的薪资中只有基本工资固定，其他收入均随,FYC,而变动，激励业务人员多劳多得、晋级晋升，成为太平银保的中坚力量；,优胜劣汰机制在新基本法中得到实施及充分发挥，太平银保队伍将实现良性循环，更有利于向专业化经营方向发展！,试用期考核,考核,见习客户经理,初级客户经理,中级客户经理,高级客户经理,资深客户经理,考核,考核,考核,淘汰,降级,降级,降级,降级,维持或晋升,通过,不通过,注：,充分发挥优胜劣汰机制,五大优势,新基本法的绝大部分薪资都与,FYC,直接或间接挂钩，充分体现多劳多得、奖勤罚懒的原则,FYC,考核,绩优人员保费量越多，,FYC,及相应收入就越高，,并设有上限，将百元标保,人力费用控制在良性范围,绩差人员保费量下降，,原本固定的岗位津贴也,随之减少,更有效地控制人力成本,五大优势,目 录,调整背景,一,五大优势,二,基本概念,三,层级规划,四,薪资考核,五,套转办法,六,基本概念,初年度服务,津贴率固定,不允许擅自,改变,保证,业务人员多,劳确实多得,也使变动费,用的管理,更清晰明确,绝大部分,收入与,FYC,挂钩,岗位,津贴也随,FYC,变动,鼓励多劳多,得并更好地,控制百元标,保人力费用,充分发挥优,胜劣汰机制,使占比,20,的绩优人员,收入增长,占比,60,的,一般人员收,入稳定,改变以往将,机构任务分,解到个人的,考核办法,;,通过科学方,法引导机构,通过拓展网,点及人力发,展业务,拓展,资源,二六二,原则,收入,浮动,固定,费用,基本原则,即初年度服务津贴，指第一保单年度承保保费和初年度服务津贴比率的乘积,FYC=,初年度承保保费,初年度服务津贴比率,FYC,基本概念,分公司根据自身情况制定的，针对销售队伍的综合考评项目。考评项目中必须包括：,代理人资格认证,日常考勤,活动管理,品质管理,会议培训,基本概念,综合考核,季考核期,见习客户经理：从上岗之日起,3,个月滚动考核；,客户经理、营业部经理：以自然季作为季考核期，本季任职未满二个月者并入下一考核期；本季任职满二个月者，当季度按比例考核,半年,考核期,渠道经理：半年为一个考核期,基本概念,考核期,目 录,调整背景,一,五大优势,二,基本概念,三,层级规划,四,薪资考核,五,套转办法,六,旧版基本法,渠道经理,客户经理,5,级,55,档,1,级,（,2,阶,6,级,55,档）,层级规划,新旧基本法比较,新版基本法,渠道经理,客户经理,营业部经理,（,3,阶,11,级）,5,级：,见习、初级、中级,高级、资深,3,级：见习、正式、高级,3,级：见习、正式、高级,层级规划,组织架构,业务发展部,经理,银保系列,分管总,营业部,经理,营业部,经理,营业部,经理,营业部,经理,客户,经理,客户,经理,客户,经理,客户,经理,客户,经理,客户,经理,客户,经理,客户,经理,渠道经理,渠道经理,销售支援部,经理,客户经理是网点主要的经营人员；,每名客户经理所辖网点不得超过,5,个；,分,5,级（见习、初级、中级、高级和资深），取消原有的每级,11,档,层级规划,客户经理的定义,晋,升,通,道,渠道经理,营业部经理,客户经理,客户经理录用条件,年龄,40,周岁（含）以下,大专或以上学历,1,年以上销售经验，有保险销售工作者优先,具有良好的心理素质，沟通协调能力，执行能力强，有责任感和敬业精神,薪资考核,层级规划,客户经理工作职责,1,、达成业务目标,2,、网点沟通协调,3,、网点业务培训,4,、业务单证收发,5,、活动工具填写,6,、变动费用核对,7,、售后服务工作,8,、解决异常事件,营业部经理实行公司任命制,营业部经理既是团队管理者也是网点经营者，直辖网点,1,3,个,分为见习营业部经理、营业部经理和高级营业部经理，所辖人力要求如下：,层级规划,营业部经理的定义,晋,升,通,道,渠道经理,营业部经理,客户经理,职 级,下辖最低,人力要求,下辖最高,人力要求,高级营业部经理,4,7,营业部经理,3,6,见习营业部经理,2,5,营业部经理任命条件,1,年以上寿险销售管理经验,通过晋级考试,首次组建的营业部，具体任命参考套转办法,各职级下辖客户经理人数达到相应要求,薪资考核,层级规划,营业部经理工作职责,1,、达成业务目标,2,、支行、网点沟通协调,3,、内外部业务培训,4,、业务单证收发,5,、所辖人员辅导激励,6,、活动量管理,7,、变动费用核对,8,、售后服务工作,9,、解决异常事件,晋,升,通,道,渠道经理,营业部经理,客户经理,渠道经理实行公司任命制,渠道经理是渠道营销管理者，无直辖网点,，所辖最少,2,个以上的营业部；,由原来的单一职级，扩充为,3,级（见习渠道经理，渠道经理和高级渠道经理）,层级规划,渠道经理的定义,渠道经理任命条件,2,年以上寿险销售管理经验,通过渠道经理晋级考试,下辖营业部不得少于,2,个,薪资考核,层级规划,渠道经理工作职责,1,、达成业务目标,2,、渠道沟通协调,3,、渠道业务培训,4,、进行活动管理,5,、活动组织策划,6,、营业部经理管理与督导,7,、人员招聘工作,8,、变动费用核对,9,、销售成本控制,10,、售后服务协助,11,、解决异常事件,招聘,未经总公司授权，不得以公司或个人名义招聘临时工等非正式用工；,无工作经验和非同业引进人员，原则上定为见习级别；同业引进人员，参考原公司薪资确定现任级别；,二次入司人员的职级机构可自行确定，不得高于离司前最后一次考核结果的职级；,机构业务人员破格录用比例在,40%,限额内，不需要向总公司申报特批，超出该比例需向总公司申报特批,破格,录用,层级规划,人事管理要点,展 业,规 范,层级规划,日常管理两大方面,各级业务人员受处分时，应按下列标准处以罚款，并从当月薪金中扣除：,差 勤,管 理,职称,警告一次（每次）,记过一次（每次）,见习客户经理,100,200,正式客户经理,200,300,营业部经理,300,400,渠道经理,400,500,单位：元,事项,客户经理,营业部经理,渠道经理,上班迟到,/,早退,30,元,/,次,会议培训迟到,/,早退,30,元,/,次,上班缺勤,50,元,/,次,会议培训缺勤,50,元,/,次,单位：元,差勤扣款规定：,目 录,调整背景,一,五大优势,二,基本概念,三,层级规划,四,薪资考核,五,套转办法,六,基本工资,岗位津贴,初年度服务津贴,续年度服务津贴,个人年终奖,福利,薪 资,个人季度,FYC,保单继续率,晋级考试,综合考评,考 核,薪资考核,客户经理汇总,新基本法客户经理薪资计算方法,基本工资岗位津贴初年度服务津贴续年度服务津贴,月度薪资,月度薪资,12,个人年终奖福利,年度薪资,薪资考核,职 级,基本工资（元,/,月）,A,类,B,类,C,类,见习客户经理,1000,900,800,初级客户经理,1100,1000,900,中级客户经理,1200,1100,1000,高级客户经理,1300,1200,1100,资深客户经理,1400,1300,1200,职级越高基本工资越高,客户经理待遇,基本工资及福利,基本,工资,参照公司内勤人员标准执行,福利,薪资考核,职 级,A,类,B,类,C,类,当月个人职级系数,当月最高值（元）,当月个人职级系数,当月最高值（元）,当月个人职级系数,当月最高值（元）,见习客户经理,0.5,500,0.4,400,0.3,300,初级客户经理,0.6,3000,0.5,2400,0.4,1900,中级客户经理,0.7,5000,0.6,4000,0.5,3200,高级客户经理,0.8,8000,0.7,6400,0.6,5100,资深客户经理,0.9,10000,0.8,8000,0.7,6400,=,当月个人,FYC,当月个人职级系数,客户经理待遇,岗位津贴,岗位,津贴,薪资考核,客户经理待遇,服务津贴,=,（该险种当月净承保保费,该险种初年度服务津贴比率）,初年度,服务,津贴,（该险种当月实收续年度保费,该险种续年度服务津贴比率）,续年度,服务,津贴,薪资考核,=,（该险种当年净承保保费,该险种初年度服务津贴比率）,核发比例,客户经理待遇,年终奖,年终奖,月均,FYC,核发比例,A,类机构,B,类机构,C,类机构,0,999,元,0,799,元,0,649,元,16%,1000,元,1999,元,800,元,1599,元,650,元,1299,元,18%,2000,元,2999,元,1600,元,2399,元,1300,元,1899,元,20%,3000,元,3999,元,2400,元,3199,元,1900,元,2599,元,22%,4000,元,4999,元,3200,元,3999,元,2600,元,3199,元,24%,5000,元,5999,元,4000,元,4799,元,3200,元,3799,元,26%,6000,元,6999,元,4800,元,5599,元,3800,元,4499,元,28%,7000,元以上,5600,元以上,4500,元以上,30%,薪资考核,新老基本法客户经理薪资计算比较,月度薪资计算比较，以,A,类机构初级（,1,档）客户经理为例：,月度薪资,基本工资,岗位津贴,其他,月绩效,老基本法,1000,1200,各种补贴,保费,绩效比例,新基本法,1100,月度,FYC,0.6,无,FYC=,保费,服务津贴比率,年度薪资计算比较，差异主要在于个人季度奖和年终奖的计算上：,季度奖,年终奖,老基本法,季度保费,产品绩效比例的,16,年度保费,产品绩效比例的,4,新基本法,无,年度合计,FYC,月均,FYC,所对应的系数,薪资考核,客户经理考核要求,均达,晋级,维持,注释：,1,、见习客户经理连续,3,个月,FYC,未达到维持标准或,9,个月还未转正，自次月起解除合同,2,、综合保单继续率指含自有保单和服务保单继续率,3,个月,达到晋升,FYC,标准,综合保单继续率达到,90,通过晋级考试,通过综合素质考评,达到维持,FYC,标准,通过综合素质考评,晋级标准,维持标准,一项未达,降级,/,解除合同,薪资考核,客户经理考核,FYC,标准,类别,见习,初级,中级,高级,资深,维持,转正,维持,晋升,维持,晋升,维持,晋升,维持,A,类,800,1500,1200,3200,2600,6000,5000,9000,8000,B,类,600,1200,1000,2600,2000,4800,4000,7200,6400,C,类,480,960,800,2100,1600,3900,3200,5800,5100,单位：元,不同类别机构客户经理考核的月均,FYC,标准：,薪资考核,客户经理,考核,FYC,标准推算方法,1,、各层级月度工作量：,2,、不同产品的件均保费（单位：元,/,件）：,项目,A,类,B,类,C,类,趸缴件均保费,50000,40000,30000,期缴件均保费,6000,4000,3000,FYC,月度工作量,产品件均保费,相应的初年度服务津贴率,3,、计算假设：趸缴初年度服务津贴率为,0.2,、期缴初年度服务津贴率为,3.2,薪资考核,机构,类别,产品,见习,初级,中级,高级,资深,维持,转正,维持,晋升,维持,晋升,维持,晋升,维持,A,类,趸缴网均件数,4,8,6,15,13,30,25,45,40,期缴网均件数,2,4,3,9,7,15,13,23,21,B,类,趸缴网均件数,4,8,6,16,13,30,25,45,40,期缴网均件数,2,5,3,10,8,16,14,25,23,C,类,趸缴网均件数,4,8,7,18,13,33,27,48,43,期缴网均件数,3,5,4,11,8,20,17,30,27,客户经理,考核标准推算示例,1,以,A,类机构见习客户经理转正为例,根据所辖,5,个,网点，当月共产出,8,张,趸缴单、,4,张,期缴单，即平均,2,个工作日产出,1,张保单：,主要趸缴产品的初年度服务津贴率,0.2%,、,件均,50000,元,主要期缴产品的初年度服务津贴率,3.2%,、,件均,6000,元,月期缴考核,FYC=6000*4*3.2%=768,元,略为下浮，,1500,元,FYC,就是,A,类机构见习客户经理转正的标准,月趸缴考核,FYC=50000*8*0.2%=800,元,800+768=1568,元,薪资考核,客户经理,考核标准推算示例,2,以,B,类机构中级客户经理维持为例,根据所辖,5,个,网点，当月共产出,13,张,趸缴单、,8,张,期缴单，即平均,1,个工作日,1,张保单：,主要趸缴产品的初年度服务津贴率,0.2%,、,件均,40000,元,主要期缴产品的初年度服务津贴率,3.2%,、,件均,4000,元,月期缴考核,FYC=4000*8*3.2%=1024,元,略为下浮，,2000,元,FYC,就是,B,类机构中级客户经理维持的标准,月趸缴考核,FYC=40000*13*0.2%=1040,元,1040+1024=2064,元,薪资考核,客户经理薪资示例,举例,1,：某省级机构的三级机构（,B,类）初级客户经理,2007,年每月人均趸缴标保,37618,元，每月人均期缴标保,23580,元，对比如下：,老基本法,基本工资,867,元,岗位津贴,852,元,月绩效,2491,元,其他收入,405,元,季奖年奖,1928,元,月度收入：,4615,元,年度收入：,57308,元,（实际发放的人均数）,套用新基本法，客户经理收入可顺利过渡,新基本法,（根据,07,年实际人均保费，推算在新基本法下薪资）,基本工资,1000,元,岗位津贴,2485,（,FYC,）,0.5,1243,元,FYC,37618/0.06,0.24,23580/0.77,3.2,2485,元,其他收入：无,年终奖,2485,12,0.22,6560,元,月度收入,=1000+1243+2485=4728,元,年度收入,=4728,12+6560,63296,元,薪资考核,客户经理薪资示例,薪资考核,举例,2,：某省级机构的三级机构（,C,类）初级客户经理,2007,年每月人均趸缴标保,26773,元，每月人均期缴标保,15965,元，对比如下：,老基本法,基本工资,818,元,岗位津贴,835,元,月绩效,1558,元,其他收入,411,元,季奖年奖,1284,元,月度收入：,3522,元,年度收入：,43584,元,（实际发放的人均数）,套用新基本法，客户经理收入可顺利过渡,新基本法,（根据,07,年实际人均保费，推算在新基本法下薪资）,基本工资,900,元,岗位津贴,1306,（,FYC,）,0.4,694,元,FYC,26773/0.06,0.24,15965/0.77,3.2,1734,元,其他收入：无,年终奖,1734,12,0.2,4163,元,月度收入,=900+694+1734=3328,元,年度收入,=3328,12+4163,44099,元,营业部经理汇总,薪 资,考 核,基本工资,个人岗位津贴,管理津贴,初年度服务津贴,续年度服务津贴,年终奖,福利,个人月均,FYC,营业部月度人均,FYC,晋级考试,营业部保单继续率,综合考评,薪资考核,营业部经理薪资计算,基本工资个人岗位津贴管理津贴初年度服务津贴续年度服务津贴,月度薪资,月度薪资,12,个人年终奖所辖营业部年终奖福利,年度薪资,薪资考核,营业部经理待遇,基本工资及福利,职级越高基本工资越高,基本,工资,参照公司内勤人员标准执行,福利,职 级,基本工资（元,/,月）,A,类,B,类,C,类,见习营业部经理,1800,1400,1200,营业部经理,2000,1600,1400,高级营业部经理,2200,1800,1600,薪资考核,营业部经理待遇,岗位津贴,=,当月个人,FYC,当月个人职级系数,个人岗,位津贴,职 级,A,类,B,类,C,类,当月个人职级系数,当月最高值（元）,当月个人职级系数,当月最高值（元）,当月个人职级系数,当月最高值（元）,见习营业部经理,0.9,8000,0.8,6400,0.7,5100,营业部经理,9000,7200,5700,高级营业部经理,10000,8000,6400,薪资考核,营业部经理待遇,管理津贴,管 理,津 贴,=,（当月营业部,FYC(,不含本人,),）,管理津贴系数,职级,管理津贴系数,见习营业部经理,9,营业部经理,11,高级营业部经理,13,管理,津贴,注：,A,、,B,、,C,类机构营业部经理管理津贴系数相同,薪资考核,营业部经理待遇,服务津贴,=,（该险种当月净承保保费,该险种初年度服务津贴比率）,初年度,服务,津贴,（该险种当月实收续年度保费,该险种续年度服务津贴比率）,续年度,服务,津贴,薪资考核,营业部经理待遇,年终奖,个人年终奖所辖营业部年终奖,营业部经理个人年终奖与客户经理计算办法相同,所辖营业部年终奖金（当年营业部,FYC,（不含本人）,核发比例,年终奖,营业部月均,FYC,（不含本人）,核发比例,A,类,B,类,C,类,0,3999,元,0,3199,元,0,2599,元,1%,4000,元,5999,元,3200,元,4799,元,2600,元,3799,元,1.5%,6000,元,7999,元,4800,元,6399,元,3800,元,5099,元,2%,8000,元,9999,元,6400,元,7999,元,5100,元,6399,元,2.5%,10000,元,11999,元,8000,元,9599,元,6400,元,7699,元,3%,12000,元,13999,元,9600,元,11199,元,7700,元,8999,元,3.5%,14000,元,15999,元,11200,元,12799,元,9000,元,10199,元,4%,16000,元,17999,元,12800,元,14399,元,10200,元,11499,元,4.5%,18000,元以上,14400,元以上,11500,元以上,5%,薪资考核,营业部经理考核标准,均达,晋级,降级,/,免职,维持,个人,FYC,晋升标准,营业部,FYC,晋升标准,营业部保单继续率达,90%,（含）,通过晋级考试,通过综合素质考评,3,个月,个人,FYC,维持标准,营业部,FYC,维持标准,通过综合素质考评,晋级标准,维持标准,一项未达,薪资考核,类别,指标项,见习,正式,高级,维持,晋升,维持,晋升,维持,A,类,个人月度,FYC,1200,1800,1400,2400,2000,营业部月度人均,FYC,1200,2000,1600,3500,2800,B,类,个人月度,FYC,1000,1400,1200,2000,1600,营业部月度人均,FYC,1000,1600,1300,2800,2200,C,类,个人月度,FYC,900,1300,1100,1800,1400,营业部月度人均,FYC,900,1500,1200,2600,2000,营业部经理考核,FYC,标准,单位：元,不同类别机构营业部经理考核的,FYC,标准：,薪资考核,营业部经理考核标准推算方法,FYC,月度工作量,产品件均保费,相应的初年度服务津贴率,件均保费分类及初年度服务津贴率均与客户经理考核标准推算一致，月度工作量如下：,类别,指标项,相应工作量,见习,正式,高级,维持,晋升,维持,晋升,维持,A,类,个人,FYC,趸缴月均件数,6,9,7,12,10,期缴月均件数,3,5,3,6,5,营业部人均,FYC,趸缴月均件数,6,10,8,18,14,期缴月均件数,3,5,4,9,7,B,类,个人,FYC,趸缴月均件数,6,9,8,13,10,期缴月均件数,4,5,5,8,6,营业部人均,FYC,趸缴月均件数,6,10,8,18,14,期缴月均件数,4,6,5,11,9,C,类,个人,FYC,趸缴月均件数,8,11,9,15,12,期缴月均件数,5,7,6,9,7,营业部人均,FYC,趸缴月均件数,8,13,10,22,17,期缴月均件数,5,8,6,14,10,薪资考核,营业部经理考核标准测算示例,1,以,A,类机构见习营业部经理晋升为例,A,类机构：主要趸缴产品的初年度服务津贴率,0.2%,、件均,50000,元,主要期缴产品的初年度服务津贴率,3.2%,、件均,6000,元,营业部经理假设其经营,2,个网点，每月出趸缴,9,件,、期缴,5,件,，即平均,2,个工作日左右产生,1,张保单：,月趸缴,FYC=50000*9*0.2%=900,元 月期缴考核,FYC=6000*5*3.2%=960,元,个人月度,FYC,900+960=1860,元，,略为下浮，,1800,元,FYC,就是其转正的个人,FYC,标准,营业部每月人均产出趸缴,10,件,、期缴,5,件,：,月趸缴,FYC=50000*10*0.2%=1000,元 月期缴考核,FYC=6000*5*3.2%=960,元,人均月度,FYC,1000+960=1960,元，,略为上浮，,2000,元,FYC,就是其转正的营业部月度人均,FYC,标准,薪资考核,营业部经理考核标准推算示例,2,以,B,类高级营业部经理维持为例,B,类机构：主要趸缴产品的初年度服务津贴率,0.2%,、件均,40000,元,主要期缴产品的初年度服务津贴率,3.2%,、件均,4000,元,营业部经理，假设其经营,2,个网点，每月出趸缴,10,件,、期缴,6,件,，即平均,2,天产生,1,张保单，每网点,4,天出,1,张保单：,月趸缴,FYC=40000*10*0.2%=800,元 月期缴考核,FYC=4000*6*3.2%=768,元,个人月度,FYC,800+768=1568,元，,1600,元,FYC,就是其维持的个人,FYC,标准,营业部每月人均产出趸缴,14,件,、期缴,9,件,，即平均每人每工作日产生,1,张保单：,月趸缴,FYC=40000*14*0.2%=1120,元 月期缴考核,FYC=4000*9*3.2%=1152,元,人均月度,FYC,1120+1152=2272,元，,略为下浮，,2200,元,FYC,就是其维持的营业部月度人均,FYC,标准,薪资考核,营业部经理薪资示例,举例：,B,类机构的营业部经理，假设如下：,其个人业绩一直为维持状态（月,FYC2000,元）；,所辖客户经理,5,人（,1,个见习,月,FYC1000,元、,2,个初级,每人月,FYC1500,元、,2,个中级,月,FYC3000,元）,基本工资,1600,元,岗位津贴,2000,（,FYC,）,0.8,1600,元,FYC,2000,元,管理津贴（,1000,3000,6000,）,11,1100,元,月度收入,=1600+1600+2000,1100=6300,元,该营业部,经理的,月度收入,个人年终奖,2000,（,FYC,）,12,0.20,4800,元,营业部年终奖（,1000,3000,6000,）,12,3.5,4200,元,年度收入,=6300,12,4800,4200=84600,元,该营业部,经理的,年度收入,薪资考核,渠道经理汇总,薪 资,考 核,基本工资,管理津贴,年终奖,福利,渠道业绩要求,渠道保单继续率,晋级考试,综合考评,薪资考核,渠道经理薪资计算,基本工资管理津贴,月度薪资,12,年终奖福利,月度薪资,年度薪资,薪资考核,渠道经理待遇,基本工资及福利,职级越高基本工资越高,基本,工资,参照公司内勤人员标准执行,福利,职 级,基本工资（元,/,月）,A,类,B,类,C,类,见习渠道经理,5000,4000,3200,渠道经理,6000,4800,3800,高级渠道经理,7000,5600,4400,薪资考核,渠道经理待遇,管理津贴,职级,管理津贴系数,见习渠道经理,9,渠道经理,11,高级渠道经理,13,管理,津贴,=,（当月渠道,FYC,）,管理津贴系数,注：,A,、,B,、,C,类机构渠道经理管理津贴系数相同,薪资考核,渠道经理待遇,年终奖,=,（当年度所辖渠道,FYC,）,核发比例,年终奖,渠道月均,FYC,核发比例,A,类,B,类,C,类,0,9999,元,0,7999,元,0,6399,元,1%,10000,元,19999,元,8000,元,15999,元,6400,元,12799,元,1.5%,20000,元,29999,元,16000,元,23999,元,12800,元,19199,元,2%,30000,元,39999,元,24000,元,31999,元,19200,元,25599,元,2.5%,40000,元,49999,元,32000,元,39999,元,25600,元,31999,元,3%,50000,元,59999,元,40000,元,47999,元,32000,元,38399,元,3.5%,60000,元,69999,元,48000,元,55999,元,38400,元,44799,元,4%,70000,元,79999,元,56000,元,63999,元,44800,元,51199,元,4.5%,80000,元以上,64000,元以上,51200,元以上,5%,薪资考核,渠道经理考核（每半年一次）,1,、业绩要求（见下表）,2,、通过综合素质考评,维 持 标 准,晋升职级,见习,正式,高级,趸缴达成率,70,70,70,期缴达成率,70,70,70,1,、业绩要求（见下表）,2,、通过综合考评,3,、渠道保单继续率达,90%,（含）,4,、通过晋级考试,晋 升 标 准,晋升职级,见习,正式,正式,高级,趸缴达成率,100,110,期缴达成率,100,110,均达,晋升,维持,一项未达,降级,/,工,作调整,注：各渠道的业绩由机构自行确定后上报总公司,薪资考核,渠道经理考核与薪资示例,举例：,B,类机构渠道经理，年度趸缴标保,300,万，期缴标保,350,万,主要趸缴产品初年度服务津贴率,0.24,主要期缴产品初年度服务津贴率,3.2,所辖渠道月均,FYC,3000000/12/0.06,0.24,3600000/12/0.77,3.2,10000+12468,22468,元,月度收入：,基本工资,4800,元,管理津贴,22468,11,2471,元,月度收入,4800,2471,7271,元,年度收入：,年终奖,22468,12,2.5,6740,元,年度收入,7271,12+6740,93992,元,薪资考核,目录,调整背景,一,五大优势,二,基本概念,三,层级规划,四,薪资考核,五,套转办法,六,客户经理套转办法,套转办法,原 则,1,老基本法,新基本法对应职级,见习客户经理,见习客户经理,初级,1,10,档,初级客户经理,初级,11,档中级,7,档,中级客户经理,中级,8,档高级,6,档,高级客户经理,高级,7,档资深,11,档,资深客户经理,机构参照以下表格，对客户经理进行套转：,营业部经理任命办法,套转办法,营业部经理实行公司任命制,大专或以上学历,从现有中级以上优秀客户经理中任命，也可以从同业招聘产生,原则上职级均为见习营业部经理，如需任命营业部经理的，须写明任命理由，报总公司审批通过,高级营业部经理在新基本法成熟后方可任命,渠道经理套转原则,套转办法,原筹备期、试用期的渠道经理套转为见习渠道经理，原渠道经理直接套转为渠道经理职级,高级渠道经理须写明理由，报总公司审批后方可任命,藉基本法转型之机,走专业化银保之路,