第六章 典型质量管理方法1.ppt

,第六章 典型质量管理方法,引例,-ATC,公司的质量管理创新,思考：,现实中，如何将质量管理理念付诸实施,以开展质量改进？,目录,第一节,质量管理小组活动,第二节,六西格玛（,6SIGMA,）管理,1,2,第三节,卓越绩效评价准则,3,第一节质量管理小组活动,一、,QC,小组概念和特点,（一）,QC,小组概念,QC,小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。,第一节质量管理小组活动,一、,QC,小组概念,（二）,QC,小组特点,1,明显的自主性,2,广泛的群众性,3,高度的民主性,4,严密的科学性,更加注重小组活动要以提高职工素质，激发职工的积极性和创造性为主要目的。,更加强调小组活动的自觉性,小组活动向多行业和全社会发展,国际小组活动发展方向,开展创新型,QC,小组活动，也叫做,“,课题达成活动,”,，,就是一种有别于以往的问题解决活动。特别是方针管理方面的课题，如果按照课题达成活动的步骤进行的话，则绩效更为明显。,开展创新型,QC,小组活动,二,、,小组的组建原则和程序,（一）原则,1,自愿参加，自愿结合。,2,自下而上、自上而下，,上下结合。,3,实事求是，联系实际。,4,灵活多样，不拘一格。,二,、,小组的组建原则和程序,（二）程序,1,自下而上,同一班组的几个人根据想要选择的课题内容，共同商定是否组成一个,QC,小组，并推举一位组长，给小组取名，选课题。,二,、,小组的组建原则和程序,（二）程序,2,自上而下,由车间与,QC,小组活动的主管部门共同确定本单位应建几个,QC,小组，并提出组长人选，进而与组长一起召集每个,QC,小组所需的组员，再确定所选的课题内容。,二,、,小组的组建原则和程序,（二）程序,3,自上而下,由上级推荐课题范围，经下级讨论认可，上下协商来组建。,1,、现场型小组,2,、攻关型小组,3,、管理型小组,4,、服务型小组,5,、创新型,QC,小组,三、小组的分类,选择课题,现状调查找出存在的主要问题,活动总结,遗留问题及下步打算,确定要因,制定对策,分析原因,整理成果,设定目标,成果发表,巩固措施,实施对策,检查效果,P,阶段,D,阶段,C,阶段,A,阶段,目标未达到,四、小组的活动步骤,1,、选择课题：,身边的课题，力所能及的课题,2,、现状调查：,抓住关键的少数，即抓主要矛盾,3,、设定目标值：,先进而可行，跳一跳，够得着,小组的活动步骤,4,、原因分析：,一直要分析到能采取对策措施为止,（关上窗帘的故事）,5,、确定主要原因：,步步缩小包围圈，集中力 量打歼灭战,6,、制定对策：,的方法,7,、实施对策：,条条件件落到实处、落到每个人头上。,8,、检查效果；,首先要和目标值对照，要从多角度、多层次、多方面检查。,9,、制定巩固措施：,将成功的经验和工艺制度化、标准化,10,、遗留问题和下步打算：,存在问题和下一步的打算,Flow chart,案例：开展技术创新，实现,“,打叶除尘滤芯,”,清除的机械化,由表可知：第五套方案是最佳的方案。,五、,成功推进,QC,小组活动的关键点,1.,组长的推选,2.,做好日常工作,自始至终抓好质量教育,。,制定年度,QC,小组活动方针和计划。,提供开展活动的环境条件。,对,QC,小组活动给予具体指导。,建立健全,QC,小组活动管理办法。,3.,成果的发表,4.,注意激励,一、,六西格玛管理由来与发展二、六西格玛概念三、,6,与,TQM/ISO9000/ERP,四、六西格玛管理组织与实施五、,DMAIC,方法与工具,六、,DMAIC,案例分析,第二节,六西格玛（,6SIGMA,）管理,一、六西格玛管理的由来与发展,1987,年 六西格玛管理最先由,MOTOROLA,提出并实施；,1995,年起 通用电气将,六西格玛管理作为一种战略并取得重大成功创新,1996,年后，,ABB,、西门子等商业机构采用并发展；到现在已是国际上炙手可热的管理模式,现在，,20%,以上的财富,500,强已经实施或正在实施六西格玛管理法,中国海尔、宝钢、洪都、江铃,第二节,六西格玛（,6SIGMA,）管理,部分得益于六西格玛的公司,第二节,六西格玛（,6SIGMA,）管理,“（六西格玛）是通用电气至今所采用的最重要的创新,它是我们公司未来领导力的基因组成部分。”,-,杰克,韦尔奇,第二节,六西格玛（,6SIGMA,）管理,GE,公司实施六西格玛的收益,事先的投资和持续的能力带来显著的报酬,六西格玛生产率提高,顾客满意,(GE,被誉为全球最受尊敬的企业！）,成本包括项目改进投入和六西格玛导入成本（第,1,、,2,年）,第二节,六西格玛（,6SIGMA,）管理,二、六西格玛管理定义,第二节,六西格玛（,6SIGMA,）管理,“,六西格玛很可能是这,100,年来，我们学到一切关于品质理论的集结总成。,”,-,美国品质协会前主席华森,在,ISO9000:2000,版中，质量就是一组固有特性满足要求的程度。一般以满足要求的程度来衡量质量的好坏，如果满足了要求，质量就被评价为比较好；如果不满足要求，则称质量比较差。,补：质量的定义,第二节,六西格玛（,6SIGMA,）管理,质量还包括经济利益和实际效用。人们认为质量是一种状态，在这种状态下，供求双方被赋予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。,对质量的新定义的关键在于获得,“,评估权力,”,。在,6,的世界里，这种,权力是相互,的。,公司：,能合理地期望在利润最大的基础上向客户提供高质量的产品；,客户：,能够合理地期望以最低的代价来购买最优异的产品和服务。,6,战略拓宽了质量的定义,第二节,六西格玛（,6SIGMA,）管理,6,Sigma,管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的,过程革新方法,6,Sigma,管理是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的,管理方式,6,Sigma,管理是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的,经营策略,。,它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有,3.4,个错误或故障。,（一）六西格玛管理定义,第二节,六西格玛（,6SIGMA,）管理,（二）,6,管理的特点,1,、以顾客满意为关注焦点,CTO,2,、以项目为驱动力,项目管理,3,、强调对业绩和过程的度量,CSI/COPQ,4,、注重事实和数据,DPO/DPMO,5,、提供了业绩改进方法,DMAIC,6,、强调骨干队伍建设,倡导者,/,黑带大师,/,黑带,/,绿带,7,、实现对产品和流程的突破性质量改进,第二节,六西格玛（,6SIGMA,）管理,代表标准差，标准差用于描述各种可能的结果相对于期望值的波动程度,。,什么是西格玛,第二节,六西格玛（,6SIGMA,）管理,啊！平均水深,不是说,4m,吗？,愉快的休假,.,碧波荡漾,到东海度假的,MIKE,先生希望通过跳水来消除长期积存的压力与疲劳，于是他爬到了跳台上。跳台上贴着这样一张告示：,“,注意：平均水深,4,米,”,，对自己的游泳水平非常自信的,MIKE,先生想到平均水深是,4,米，便毫不犹豫跳进大海里。,但是。被送进了医院。,平均水深,4M,6 SIGMA,不仅研究,“,平均,”,，同时更关注,“,波动（散布）,”,！,第二节,六西格玛（,6SIGMA,）管理,平均发生偏移,波动（散布）大,平均发生偏移,波动（散布）小,平均没有偏移,波动（散布）大,平均没有偏移,波动（散布）小,Bad!,Good!,第二节,六西格玛（,6SIGMA,）管理,9,11,10,=,x,N,Mean,假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为,10mm,的产品。当我们完成切割,1000,个产品后，测量每个产品的长度，并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到下列结果：,:,第二节,六西格玛（,6SIGMA,）管理,9,11,10,Sigma(,标准差,),=,(,-x),2,N,第二节,六西格玛（,6SIGMA,）管理,六西格玛目标：统计图示,Target,USL,LSL,LSL,USL,Target,LSL,USL,目标,流程偏离目标,多余的误差,趋中的流程,减少误差,第二节,六西格玛（,6SIGMA,）管理,图示六西格玛水平,事件的概论积分：,曲线下面的总面积,100,均值,拐点,第二节,六西格玛（,6SIGMA,）管理,USL,上偏差,LSL,下偏差,：均值,分布的离散程度越大则也越大，反之，亦然,；,分布曲线越窄，意味着落在,USL,和,LSL,之间越多；,1,2,3,：标准偏差，主要描述一概率分布的离散程度；,3,4.5,6,第二节,六西格玛（,6SIGMA,）管理,短期,SIGMA,PPM,合格率,%,6.0,3.4,99.99966,5.0,200,99.98,4.0,6000,99.4,3.83,10000,99,3.0,60000,94,西格玛水平列表,第二节,六西格玛（,6SIGMA,）管理,六西格玛管理法是以质量为主线、以顾客需求为中心、利用对事实和,数据的分析、改进提升一个组织的业务流程能力，从而增强企业竞争,力，是一套灵活的、综合性的管理方法体系,六西格玛要求企业完全从外部顾客角度，而不是从自己的角度来看,待企业内部的各种流程（,Processes),利用顾客的要求来建立标准，设立产品与服务的标准与规格，并以此,来评估企业流程的有效性与合理性,它通过提高企业流程的绩效来提高产品服务的质量和提升企业的整体,竞争力,通过贯彻实施来整合塑造一流的企业文化、企业哲学,六西格玛模式的本质是一个全面管理的企业竞争理念，而不仅仅是质量提高手段,小结：六西格玛管理,第二节,六西格玛（,6SIGMA,）管理,三、,6,与,TQM/ISO9000/ERP,第二节,六西格玛（,6SIGMA,）管理,（一）六西格玛和全面质量管理,2,、六西格玛同全面质量管理的不同之处,TQM,注重管理生产现场；六西格玛注重业务流程整合,TQM,的标准往往是自己定义的；六西格玛是来自于顾客的标准,TQM,没有注重将质量改进的任务有机的整合到公司的营运中,1,、六西格玛与全面质量管理在理论上的共同之处,追求质量卓越,运用统计工具对流程、产品进行测量,第二节,六西格玛（,6SIGMA,）管理,1,、六西格玛与,ISO,系列在理论上的共同之处,追求质量卓越,注重流程,2,、六西格玛同,ISO,系列的不同之处,ISO,系列认证使企业具备经营运作的基本能力,六西格玛使企业追求高水平的绩效,ISO,系列认证的主要目标之一使取得企业外部的认可,六西格玛管理的推行注重给企业带来持续改进和利益,（二）六西格玛和与,ISO,系列：相辅相成,第二节,六西格玛（,6SIGMA,）管理,ERP,（,企业资源计划）立足于控制企业的物流、信,息流与资金流，核心是提供了全面可靠的信息，这,与特长在于测量、分析、改进的,6 Sigma,正相配合，,所以实施,ERP,的企业再实施,6 Sigma,，,可达到事半功,倍的效果。,（三）六西格玛和与,ERP,：,相辅相成,第二节,六西格玛（,6SIGMA,）管理,四、六西格玛管理组织与实施,第二节,六西格玛（,6SIGMA,）管理,（一）六西格玛管理组织结构与主要角色,6Sigma,执行领导（总裁，副总）,6Sigma,倡导者（副总）,主,黑带,主,黑带,主,黑带,黑带,黑带,黑带,绿带,绿带,绿带,领导,推动,管理,执行,配合,强力有效的组织结构是成功实施六西格玛的最重要的保证,主,第二节,六西格玛（,6SIGMA,）管理,绿带,黑带,团队,六西格玛领导团队,倡导者,4,周培训*,1,个项目完成,2,周培训,3,次,10,天的培训,每月召开会议以回顾进程,财务,/IT/,人力资源,主黑带,4,周的培训,多项目完成,高级培训,2,、六西格玛基础结构,第二节,六西格玛（,6SIGMA,）管理,3,、六西格玛角色及职责,绿 带,（,GB),质量领导,（,QL),主黑带,（,MBB),黑 带,（,BB),学习,6,方法论,/,工具,应用,现有工作的,6,项目,操作,有帮助的项目操作,1,2,周的培训,领导,多个项目,应用,独立开展项目,辅助并培训,辅助,GB,开展项目,文化,6,变革的使者,4,周的封闭培训,拥有,六西格玛方法论,培训,培训,BB,、,GB,保证,保证,6,标准（评审,6,项目）,辅助,BB&GB,文化,6,变革使者,4,6,周的培训,领导,整个,6,运动、沟通,愿景,战略,业务战略专家,管理,项目筛选、保证跨部,门执行、管理,MBB/BB,文化,6,变革使者,3-5,周的培训,职,责,角色,第二节,六西格玛（,6SIGMA,）管理,（二）六西格玛管理实施,第二节,六西格玛（,6SIGMA,）管理,1,、实施领域,领导力,流程,方法论,文化,提供定制服务、定制方法,建立企业运营计分卡,定义核心流程,选择高校项目,制作定制工具和培训资料,选择、培养、教练项目领导,建立流程管理领导团队,改进方法论：,DMAIC,设计方法论：,DFSS,精益生产,变革管理,定制工具和培训资料,提高变革管理培训,建立沟通流程,六西格玛认知课程,建立改变领导方式日程,指导领导者，清晰领导角色,协助项目评审,帮助建立领导团队,帮助选择并培养质量领导,提供并建立,6 Sigma,领导框架,第二节,六西格玛（,6SIGMA,）管理,2,、六西格玛推行步骤,第,1,阶段,评估,设计,第,2,阶段,规划,建设,第,3,阶段,培训,实施,第,4,阶段,扩展,深化,企业核心流程评估,变革管理程度评估,确立愿景与目标,确立实施规模,制定推进方案,6Sigma,导论培训,6Sigma,高管培训,项目选择,BB/GB,选择,组织结构建设,酬薪体系,奖励机制,6Sigma,项目管理机制,6Sigma,运行流程,建立,6Sigma,平衡计分卡系统,黑带培训,绿带培训,培训师受训（,TTT),倡导者培训,主黑带培训,DFSS,培训,财务审核员（,FEA),培训,管理者培训,黑带绿带项目实施,扩展,6Sigma,培训,扩展,6Sigma,项目实施范围,主黑带培训,内部化,6Sigma,形成,6Sigma,文化,供应商、销售渠道,6Sigma,推行,六西格玛领导力：领导、沟通、推进、参与、评审、监督,第二节,六西格玛（,6SIGMA,）管理,3,、六西格玛推行步骤,倡导者与主黑带持续的项目规划与监督,批准,定义,评审,评审,评审,改进,评审,控制,评审,分析,倡导者与主黑带持续的项目规划与监督,项目收益评估,项目选择,测量,第二节,六西格玛（,6SIGMA,）管理,4,、建立项目跟踪系统,第二节,六西格玛（,6SIGMA,）管理,绿带培训流程,定制培训教材,定义,测量,培训,分析,培训,辅导,辅导,绿带考试,第二节,六西格玛（,6SIGMA,）管理,黑带培训流程,定制培训教材,定义,测量,培训,分析,培训,改进,培训,控,制,辅导,辅导,辅导,辅导,黑带考试与项目考核,第二节,六西格玛（,6SIGMA,）管理,黑带培训计划：第一、二周,题目,六西格玛管理总论以及定义阶段,测量阶段,分析阶段,时间,1天,4天,5天,内容,1.DMAIC,方法论简介,及案例串讲,2.,顾客之声工具,3.,流程图工具,4.,项目章程,5.ARMI,工具,1.CTQ,树,2.,数据收集计划,3.,绩效标准,4.,测量系统分析,5.,理解误差,6.,水平比较,7.,流程能力和六西格玛,计算,1.,建立流程能力,2.,订立绩效目标,3.,鉴别差异源,4.,能力指数,5.,流程分析,6.,图形分析,7.,假设检验,8.,多变量分析,9.,正态理论,10.,回归分析,11.GLM,线性模型,第二节,六西格玛（,6SIGMA,）管理,黑带培训计划：第三、四周,题目,改进阶段,控制阶段,能力改进阶段,时间,5,天,3,天,3,天,内容,1.,筛选潜在原因,2.,确定变量关系,3.,制定操作公差,4.,实施计划,5.DOE,筛选,6.,因子设计,7.,模拟,1.,定义并验证,X,的测量分,析系统,2.,确定流程能力,3.,执行流程统计控制,4.,能力指数,5.,防错法,6.,统计过程控制,7.FMEA,8.,持续方案,1.,六西格玛项目管理,2.,变革管理训练,3.,领导能力训练,4.,精益概念,5.,团队建设,6.,有效团队,7.,影响他人训练,第二节,六西格玛（,6SIGMA,）管理,五、,DMAIC,方法与工具,第二节,六西格玛（,6SIGMA,）管理,（一）六西格玛（,DMAIC),项目实施步骤,定义,测评,分析,改进,控制,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,第二节,六西格玛（,6SIGMA,）管理,1,、,DMAIC,12,步,步骤,描述,重点,工具,SSQC,的结果,定义,A,明确项目的,CTQ,项目,CTQs(1),B,建立团队章程,批准后的章程（,2,）,C,定义流程图,高层次流程图（,3,）,测量,1,选择,CTQ,特征,Y,顾客、,QFD,、,FMEA,项目,Y(4),2,定义标准,Y,客户、蓝图,项目,Y,（,5,）,的表现标准,3,测量,系统分析,Y,连续数据测量系统,R&R,，,检验,/,再检验，属性数据的,R&R,数据收集计划和,MSA(6),项目数据,Y(7),分析,4,建立流程能力,Y,能力指标,项目,Y(8),的流程能力,5,定义表现目标,Y,团队、属性参照,项目,Y(9),改善目标,6,判定变异源,X,流程分析、图像分析、假设检验,所有,Xs,的优先列表,（,10,）,第二节,六西格玛（,6SIGMA,）管理,1,、,DMAIC,12,步,步骤,描述,重点,工具,SSQC,的结果,改善,7,筛选滞在原因,X,DOE,-,筛选,关键少数,Xs,（,11,）,的列,8,发现变量关系,X,因子设计,建议解决方案（,13,）,9,建立操作关系,Y、X,模拟,试验方案（,14,）,控制,10,定义并验证实际应用中的,X,测量系统,Y、X,连续数据测量系统,R&R,，,检验,/,再检验,属性数据的,R&R,MSA,11,确定流程能力,Y、X,能力参数,流程能力,Y,、,X,12,实施流程控制,X,控制图，,FMEA,持续的解决方案（,15,）,文献（,16,）,第二节,六西格玛（,6SIGMA,）管理,2,、改进方法,要确定项目的目标和范畴；,确认项目中顾客和顾客的关键性质量要素（,CTQ),；,导出项目的关键性质量要素，项目所影响的核心商业过程；,定义缺陷,/,次品，定义缺陷机会；,表述项目章程，建立项目小组；,DMAIC,定义,第二节,六西格玛（,6SIGMA,）管理,导出对业务流程质量的影响点和具体要求,根据这些流程标准来评估现有的核心业务流程能力、找出差距,开发流程数据收集计划、确定缺陷和度量的类型,找出造成这些缺陷的所有可能的原因,DMAIC,测量,第二节,六西格玛（,6SIGMA,）管理,分析收集的数据和流程图、决定造成缺陷的根本原因,确立解决根本问题而达到目标水平所需要的运作指标,提出初始的解决方案,DMAIC,分析,第二节,六西格玛（,6SIGMA,）管理,找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案,计算实施解决方案后流程能力的水平,实施解决方案,DMAIC,改进,第二节,六西格玛（,6SIGMA,）管理,设计监督机制,收集计划的开发、执行的数据,文件化新的流程及相关的制度要求,通过系统和组织的修正、使改进制度化,DMAIC,控制,第二节,六西格玛（,6SIGMA,）管理,3,、改进路线图,(DMAIC),DOE,回归分析法,ANOVA,方差分析,t-,检验,流程分析,分析,总则,VOC,SIPOC,CE,矩阵,定义,数据采集计划,Gage R&R,控制图表,性能分析,测量,确定解决方案,风险分析,试行,计划,改善,QC,图表,文件整理,监控,控制,不仅是一个分类的工具,在流程改善中确定每一步如何操作,可以想像当每个人都使用同种方法时会产生较大协同效应,.,第二节,六西格玛（,6SIGMA,）管理,（二）六西格玛重要应用工具,质量功能展开（,QUALITY FUNTIONAL DEPLOYMENT),鱼骨型图,/,因果图（,CAUSE&EFFECT DIAGRAM),柏拉图法则（,PARETO CHART),失败模式和影响分析（,FMEA),统计流程控制（,SPC),防错法（,MISTAKE PROOFING),第二节,六西格玛（,6SIGMA,）管理,六、,DMAIC,案例分析,第二节,六西格玛（,6SIGMA,）管理,案例：,烤面包口味改善,一、卓越绩效模式概述,二、卓越绩效评价准则基本理念和框架,第,三,节,卓越绩效评价准则,TQC,（,1961,，菲根堡姆）,：为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一个有效体系。,质量经营（,1992,，久米均）,：以质量为中心的经营管理手法；以人为中心的质量管理,ISO8402:1994,:,“,一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径,”,。,朱兰质量手册,p1205,（,1999,，朱兰）,:,在作者看来，到,90,年代初，这种广泛的传播使得波多里奇奖准则成为了关于,TQM,内容的最广为接受的定义。,一、,（一）现代,TQM,：卓越绩效模式,TQC,TQM,卓越绩效模式,是全面质量管理的标准化、条理化、具体化（实施框架）,是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准,以结果为导向，使,TQM,的每一分努力都被输送到最需要的地方,始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践（美国国家质量奖计划主任,Harry S.Herz),，,一种卓越经营的哲学和方法，使,为,综合满意,股东,顾客,供应商,员工,社会,创造平衡的价值,股东,顾客,供应商,员工,社会,漫灌,滴灌,一、,（一）现代,TQM,：卓越绩效模式,卓越绩效（质量奖）模式,TQM,体系，用于,构建组织的,TQM；,测评组织,TQM,的实施，测评组织经营管理的成熟度。,审核,卓越绩效模式是现代,TQM,的框架和测量仪：,为了解组织的优势和改进机会，以及指导组织的策划工作提供了一种,框架,和,评价工具,集成管理框架,诊断测量仪,（二）卓越绩效模式的两大作用,美国波多里奇国家质量奖（1987年设立,）：,奖项：制造业、服务业、小企业、,教育业、医疗卫生业,、,非盈利组织,（三）世界三大质量奖,EFQM,卓越奖（原称欧洲质量奖，1991年设立）：,奖项：大企业、运营单位、公共部门、中小企业（分支）、中小企业（独立），包括质量奖、单项奖、入围奖,日本戴明奖（1951年设立)：,奖项：大奖、实施奖、事业所奖,全世界有约,80,个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：,1999,年启动,2006,年启动,曲折的历史,1982-1991:计划经济时代的质量管理奖,1996-1997：,试点恢复,2001：正式恢复，高标准、少而精、严要求、树权威（品牌），坚持规范、自律，保证评审工作的公正性,恢复的背景,以下,609,种主要商品供求关系的变化，意味着进入新世纪时，我国已经进入,“,顾客主导,”,的买方市场：,（四）,1,、中国全国质量奖的历史、背景和目的,年份,供,求,供,求,供,求,1996,31.8%,66.6%,1.6%,1998,72.23%,27.6%,0.17%,2000,86.54%,12.8%,0.66%,2000.7.8,中华人民共和国产品质量法,修订：,“,国家鼓励推行科学的质量管理方法,”,、,“,对产品质量管理先进和产品质量达到国际先进水平、成绩显著的单位和个人，给予奖励,”,。,2001,年我国加入,WTO,，融入经济全球化，质量管理应与国际接轨。,标准的变更,2001,年全国质量管理奖标准：领导和管理战略、资源管理、过程管理、信息、经营结果,2003,年标准：基本等同波奖标准七大类目，但分数分配有所不同,2005,年标准：采用国家标准,GB/T19580,GB/Z19579,最高的荣誉,在经营质量方面的最高奖项,成为中国经营管理最好的公司之重要标志,（四）,1,、中国全国质量奖的历史、背景和目的,2,、卓越绩效模式在中国的推进情况,地区：上海、山东领先，浙江、广东后来居上；计划单列市以深圳、青岛领先。,行业：钢铁、建筑行业推广得最好，电信、石化、电力等行业越来越热,所有制：国有、外资、民营均有表现,各地区、行业质量奖开展情况：,地区：上海、北京、山东、浙江、深圳、宁波、香港及台湾等较好。,行业：电力、机械、军队、航天等均有开展,评审方法的成熟：,融合美国及香港评审专家的方法系统评价横向验证纵向验证,紧密围绕领导和战略方向、挑战和机遇和长期成功能力来评价,逐项评语综合评语,3,、全国质量奖评审运作框图,上年底1月：发布评审通知（包括具体进度安排）,5月中旬：将所有申报材料提交,CQMA,工作委员会办公室,（中质协会员与现场工作部），进行资格审核,6月：工作委员会组织评审专家进行资料评审,7-8月：工作委员会组织评审专家,对入围企业实施现场评审,9,月：工作委员会审议，提出推荐获奖企业名单,9,月：审定委员会审议，确定获奖企业名单,10,月：颁奖经验分享,反馈报告,4,、全国质量奖标识、奖杯和奖状,宝山钢铁股份有限公司,海尔集团公司,青岛港务局,(服务),上海大众汽车有限公司,青岛海信电器股份有限公司,青岛啤酒股份有限公司,上海三菱电梯有限公司,中建一局建设发展公司,上海日立电器有限公司,厦门,ABB,开关有限公司,(中小型),联想（北京）有限公司,2001,年度获奖企业名单,（共,5,家）,2002,年度获奖企业名单,（共,6,家）,5,、全国质量管理奖获奖企业,武汉钢铁股份有限公司,宜宾五粮液股份有限公司,兖州煤业股份有限公司,贵州茅台酒股份有限公司,济南钢铁股份有限公司,上海大众交通(集团)出租汽车分公司,(服务),南通醋酸纤维股份有限公司,浙江中天建设集团有限公司,浙江正泰电器股份有限公司,浦东国际机场股份有限公司,(服务),深圳清溢精密光电有限公司,(小型),中国网通天津分公司,(服务),英特尔(中国)产品有限公司,杭州卷烟厂,2003,年度获奖企业名单,（共,6,家）,2004,年度获奖企业名单,（共,8,家）,5,、全国质量管理奖获奖企业,广西玉柴机器股份有限公司,上海贝尔阿尔卡特股份有限公司,中铁建设集团有限公司,青岛建设集团公司,浙江德力西电器股份有限公司,湖南华菱涟源钢铁有限公司,香港地铁有限公司,（服务）,浙江移动通信有限责任公司,（服务）,上海移动通信有限责任公司,（服务）,深圳海外装饰工程公司,（小型）,2005,年度获奖企业名单（共,10,家）,珠海格力电器股份有限公司,万向钱潮股份有限公司,山西太钢不锈钢股份有限公司,中国石化扬子石油化工股份有限公司,中交第二航务工程局有限公司,浙江万丰奥威汽轮有限公司,上海市电力公司市区供电公司,（服务）,中国移动通信集团广东有限公司,（服务）,恒源祥（集团）有限公司,（小企业）,2006,年度获奖企业名单（共,9,家）,5,、全国质量管理奖获奖企业,中国一航成都飞机工业（集团）有限责任公司,潍柴动力股份有限公司,上海隧道工程股份有限公司,中国神华能源股份有限公司神东煤炭分公司,广东美的制冷设备有限公司,康奈集团有限公司,浙江宝石缝纫机股份有限公司,2008,年度获奖企业名单（共,11,家）,大中型企业：,广西柳工机械股份有限公司,、金川集团有限公司、莱芜钢铁集团有限公司、中建八局第二建设有限公司、波司登股份有限公司、上海市第七建筑有限公司、人民电器集团有限公司、浙江三花股份有限公司,服务业：上海万科房地产有限公司,小企业：天津港石油化工码头有限公司,特殊行业：中国人民解放军第五七二工厂,2007,年度获奖企业名单（共,7,家）,5,、全国质量管理奖获奖企业,大中型企业：,中国建筑第八工程局有限公司、南京钢铁联合有限公司、广州珠江钢琴集团股份有限公司、佛山市顺德区美的微波电器制造有限公司、西安陕鼓动力股份有限公司、浙江红蜻蜓鞋业股份有限公司、深圳市海洋王照明科技股份有限公司、四川沱牌集团有限公司,服务业：上海市电力公司,特殊行业：中国人民解放军第五七一九工厂,提名奖：中国建筑第五工程局有限公司、山东滨州渤海活塞股份有限公司、西安西开高压电气股份有限公司,鼓励奖：北京航天自动控制研究所、鞍钢股份有限公司、江阴兴澄特种钢铁有限公司、河北建设集团有限公司、上海新世界股份有限公司等,18,家企业,2009,年度获奖企业名单（共,10,家）,5,、全国质量管理奖获奖企业,大中型企业：,青岛海信电器股份有限公司,鞍钢股份有限公司,西安西电开关电气有限公司,好孩子儿童用品有限公司,山东滨州渤海活塞股份有限公司,南京红宝丽股份有限公司,舞阳钢铁有限责任公司,河北建设集团有限公司,安徽江淮汽车股份有限公司,服务业：上海新世界股份有限公司、上海投资咨询公司,特殊行业：北京航天自动控制研究所,2010,年度获奖企业名单（共,12,家）,兖州煤业股份有限公司,三菱电梯有限公司,宁波方太厨具有限公司,贵州茅台酒股份有限公司,宜宾五粮液股份有限公司,安阳钢铁股份有限公司,武汉钢铁集团氧气有限责任公司,远东电缆有限公司,浙江世友木业有限公司,浙江奥康鞋业股份有限公司,日照港股份有限公司第二港务公司,中国航天科工集团三院总体设计部,2011,年度获奖企业名单（共,12,家）,5,、全国质量管理奖获奖企业,这增强了,ABB,品牌的价值，也巩固了我们在当地市场和全球市场的领导地位。,ABB,部分获奖企业的心声,创奖是为了学习，改进公司管理，使组织获得不断改进，不断地追求用户满意，追求卓越的驱动力。,联想参与全国质量奖的评,选，对外将提升联想品牌的美,誉度，对内将强化全员质量经营,的意识，发现差距，持续改进。,全国质量管理奖标准是一个能提高企业核心竞争力，能为企业挣钱的标准,创奖过程十分辛苦,对标准一定要反复学习，理解透彻,正泰集团,卓越绩效模式是代表当前世界潮流的企业管理规范，是企业经营管理的圣经,创奖的过程是企业学习、提高的过程，也是企业变革、创新的过程，更是企业重塑、再造的过程,部分获奖企业的心声,1.,对社会的价值,引导,激励,共享,2.,对企业的价值,诊断、改进和创新,管理整合,借鉴先进经验,提升企业形象,3.,对员工的价值,拓宽管理视野，促进职业发展,提高员工权益，分享企业成功,（五）,质量奖/卓越绩效模式的实施价值,评价,（六）卓越绩效模式导入的一般流程,第四步：自评师培训,第八步：制定并实施改进和创新计划,，申报质量奖,第七步：实施自我评价,第六步：策划和制定自我评价计划,第五步：撰写组织概述,、初评材料,第三步：建立推进和评价组织,第二步：评价准则培训,第一步：领导决策,第九步：下一,“,学习循环,”,改进和创新、分享,二、卓越绩效评价准则基本理念和框架,（一）中国卓越绩效评价准则及其,基本理念,（二）卓越绩效评价准则的框架和分值分配,为引导更多的企业追求卓越，提升我国企业的国际竞争力，,2003,年国家质检总局质量管理司提出制定卓越绩效模式国家标准,中国标准化研究院主持起草，中国质量协会及近年参与全国质量奖标准制定、评审的专家和获奖企业的代表参与标准起草,GB/T19580,2004,卓越绩效评价准则,和,GB/Z 19579,2004,卓越绩效评价准则实施指南,于,2004,年,8,月,30,日发布，,2005,年,1,月,1,日起实施（发布会：,2004,中国高层质量论坛）,标志着我国质量管理工作经过,TQC,、,ISO9000,，进入了一个进一步与国际接轨和提升国际竞争力的新阶段。,中国质量管理的第三次浪潮！,（一）中国卓越绩效评价准则及其基本理念,2012,版卓越绩效标准发布,修订原则：,1,科学性原则。,标准本身以及两个标准之间应具备清晰的逻辑关系，结构合理，各项评分分值设置适度，体现科学性原则。,2,先进性原则。,充分吸收、借鉴国外先进经验，如美国、日本、欧洲所设立的质量奖的评价模式，以便于与国际接轨。,3,中国化原则。,作为设立中国国家质量奖的重要基础，卓越绩效评价准则及其实施指南应充分考虑国情，结合我国实际情况制定，并在语言方面通俗易懂，便于理解。,4,可操作性原则。,标准应在充分考虑具有广泛的适用性的基础上，重点提高可操作性水平。,5,、保持标准的继承性和延续性原则。,小改,6,、增强标准的理论性、逻辑性和标准要求的准确性原则。,2012,版新标准及其主要变化,a),远见卓识的领导,以前瞻性的视野、敏锐的洞察力，确立组织的使命、愿景和价值观，带领全体员工实现组织的发展战略和目标。,b),战略导向,以战略统领组织的管理活动，获得持续发展和成功。,c),顾客驱动,将顾客当前和未来的需求、期望和偏好作为改进产品和服务质量，提高管理水平及不断创新的动力，以提高顾客的满意和忠诚程度。,d),社会责任,为组织的决策和经营活动对社会的影响承担责任，促进社会的全面协调可持续发展。,e),以人为本,员工是组织之本，一切管理活动应当以激发和调动员工的主动性、积极性为中心，促进员工的发展，保障员工的权益，提高员工的满意程度。,2012,版标准的九项基本理念（管理哲学和实践的结晶、浓缩的标准）,f),合作共赢,与顾客、关键的供方及其他相关方建立长期伙伴关系，互相为对方创造价值，实现共同发展。,g),重视过程与关注结果,组织的绩效源于过程，体现于结果。因此，既要重视过程，更要关注结果；要通过有效的过程管理，实现卓越的结果。,h),学习、改进与创新,培育学习型组织和个人是组织追求卓越的基础，传承、改进和创新是组织持续发展的关键。,i),系统管理,将组织视为一个整体，以科学、有效的方法，实现组织经营管理的统筹规划、协调一致，提高组织管理的有效性和效率。,（二）卓越绩效评价准则框架和分值分配（,2012,）,领导作用三角,资源、过程、结果三角,4.2,战略,90,分,4.3,顾客与,市场,90,分,4.5,过程管理,100,分,4.7,结果,400,分,4.4,资源,130,分,4.1,领导,110,分,4.6,测量、分析与改进,80,分,1,、企业管理的层次,2,、,2012,版标准的主要条款及分值分布,4.5,过程管理（1,00,）,-10,过程的识别与设计（,50,）,过程的实施与改进（,50,）,4.6,测量、分析与改进（,80,）,测量与分析（,40,）,改进与,创新,（,40,）,+10,4.7,结果（400）,产品和服务的结果（,80,）,顾客和市场的结果（,80,）,财务结果（,80,）,资源结果（,60,）,-20,过程有效性结果（,50,）,-20,领导方面的结果（50）,4.1,领导（1,10,）,+10,高层领导的作用（,50,）,组织治理（,30,）,社会责任（,30,）,4.2,战略（,90,）,战略制定（,40,）,战略部署（,50,）,+10,4.3,顾客与市场（90）,顾客和市场的了解（,40,）,顾客关系与顾客满意（5,0,）,4.4,资源（1,30,）,人力资源（,60,）,+20,财务资源（,15,）,+5,信息和知识资源（,20,）,-20,技术资源（,15,）,-5,基础设施（,10,）,-10,相关方关系（10）,3,、美国波奖与卓越绩效评价准则,(GB/T19580,）分值比较,类目,美国波奖,GB/Z19579:2004,GB/Z19579:2012,1,领导,120,分,100,分,110,分,2,战略,85,分,80,分,90,分,3,以顾客为中心,85,分,90,分,90,分,4,测量、分析和知识,管理,（与改进）,90,分,100,分,