汽车销售队伍管理与发展.ppt

北京索荣管理咨询有限公司总经理中国发展战略学研究会特约研究员,贾永轩,汽车销售队伍管理与发展,主要内容,一、以客户为中心的营销战略二、汽车销售公司业务流程设计三、汽车销售公司营销组织设计四、汽车销售公司目标管理设计五、汽车销售公司销售队伍设计六、汽车销售公司人力资源管理七、汽车销售公司绩效设计与管理八、汽车销售公司薪酬体系设计,一、战略致胜战略制胜,客户战略组织目标人才绩效薪酬象对应机制客户战略组织目标人才绩效薪酬,绩效管理系统,企业战略目标,目标管理,公司决策层,部门,个人岗位,企业组织系统,工作分析,战略目标,岗位职责,战略目标,岗位职责,战略目标,岗位职责,公司关键绩效指标,团队关键绩效指标,岗位关键绩效指标,计划,公司关键绩效指标,实施,反馈,评价,绩效管理,组织与责任体系,制度体系,个人绩效,团队绩效,组织绩效,绩效指标,目标分解,职位说明,二、汽车销售公司业务流程设计,2、买卖关系可再分解成具体的客户关系：流程管理,1）产品与功能（动力）关系2）信息互通关系（客户是谁、功能、需求量）；3）促销与被促销关系；4）销售与订货关系；5）物流运输关系；6）服务与满意关系；7）功能及资金与盈利关系。,汽车生产商支持和管理代理商的业务流程反映生产商对网络的管理水平,资本投资流程,分销商资本投入支持(培训/配件中心/总部/场地)经销商资本投入支持(展厅、信息技术支持、订货系统),分销商管理支持流程,管理手段培训(经销商的职责)汽车生产商的公司运作和文化的培训支持代理商业务过程的培训代理商的部门培训(财务、会计、人力资源等)代理商开发支持(培训、系统、选择)客户满意度培训与文化,技术支持流程,产品知识培训技术、技能培训服务过程培训服务经济学培训,物流支持流程,存货管理培训物流过程培训,系统支持流程,销售/服务过程培训(销售推动)汽车销售/服务销售订货系统培训,销售管理和计划流程,收入预测(产品组合、地区组合、利润、销售目标)费用预测(成本、人员销售管理和资本费用)市场计划/研究(覆盖率、竞争力和品牌)销售计划/研究(量、类)监控(目标管理、量度)培训管理(要求分析、培训内容)业务过程培训部门培训(财务、会计、人力资源等),方针制定,政策条款制定(担保、利润、支付条款、激励)融资/保险零配件分销政策特许代理合同代理商选择,客户满意度管理,代理商选择与支持代理商调查(质量、服务水平)代理商关系与控制,代理商业务流程体现分销网络的健全程度,资本投入的流程,场地展示厅/设备服务设施,业务管理的流程,收入的预测(产品组合、收益的组合，定位)费用预测(人员、管理费用和所需其他费用)管理和控制机制法律问题业务管理技巧的培训,汽车/零配件的物流,汽车库存管理路线安排/库存/运输预测过程和系统培训,顾客满意度管理的流程,客户需求追踪项目顾客调查顾客服务水平(投诉、周转时间、错误率)客户服务技巧的培训,销售服务的流程,新客户的发展(团体和个人)服务/配件项目营销(顾客数据库的营销)促销活动广告顾客跟踪项目礼物/激励活动服务/配件销售技巧培训,订货执行的流程,订单工作时间表(技师)服务中心时间表(设备资源)修理/服务过程零件采购发票/支付/收据送车技术培训(技师)服务过程培训(督导)服务运作培训(定价、生产率)服务/配件系统培训,配件订货执行流程,订单(内部、外部)订货发票/支付/收据配件后勤、计划酏件需求预测零配件货存管理过程培训零配件经济学培训(定价、生产率)零配件系统培训采购培训仓库管理培训,经销商系统支持,分销商系统支持,完成零部件订单,完成服务订单,服务销售,客户满意度管理,整车/零部件物流,完成整车订单,销售,业务管理,资本投资,经销商物流支持,未来的分销系统必须明确其分销链中要达到的目标，并融汇于业务流程中,经销商技术支持,经销商管理支持,客户满意度管理,整车/零部件物流,整车/零部件递送,销售,方针制定,业务管理和规划,资本投资,分销商物流支持,分销商业务流程,经销商业务流程,分销商技术支持,分销商管理支持,资本投资,生产商业务流程,客户,经销商自我管理流程,地区流程管理客户流程管理产品流程管理品牌流程管理目标流程管理服务流程管理消费信贷流程管理信息流程管理财务流程管理绩效流程管理薪酬流程管理人才流程管理-流程管理,公司流程管理制度手册,三、汽车销售公司营销组织设计,营销组织的结构没有固定的模式，但通常销售和市场是相对独立的两个队伍，服务和零配件销售,评述,组织层次的多少应平衡对客户需求反应的灵活性和管理的有效性销售组织的层次要根据对市场的渗透程度来决定，重点地区的管理层次可以多于非重点发展地区市场组织的层次由各生产商对其品牌控制的力度要求来决定负责售后服务和零件部门可以与销售组织合为一体，也可分开，一般根据业务量的大小而定,例：某著名汽车生产商在欧洲的销售组织结构,分销组织中层次、结构的确定原则是什么？是否符合业务拓展的需求？,组织结构向量,职能部结构,公司策援人员,总经理（生产）,总经理（市场）,经理,经理,经理,经理,部门策援人员,部门策援人员,首席执事/执行董事会,地区部结构,公司策援人员,总经理（地区）,总经理（地区）,总经理（地区）,执行董事会,总经理总部,产品结构,企业策援人员,总经理（母国）,总经理（国家1）,生产,市场,总经理（产品A）,总经理（产品B）,总经理（国家1）,总经理（母国）,市场,生产,市场,生产,市场,生产,执行董事会,各组织职能职责与目标任务各职能部门职能职责各职能部门目标任务,四、汽车销售公司目标管理设计,绩效管理循环1,战略明晰愿景，使命和价值观战略目标,识别绩效障碍人员技术构架业务流程,设定绩效目标短期目标长期目标,奖励与督导绩效评估认可成绩,克服绩效障碍人员技术构架业务流程,监督与评估平衡分数卡,我们希望实现什么样的目标？,我们如何设定方向？,我们面前有哪些障碍？,我们应该采取什么措施？,我们的进展如何？,我们是否对正确的行为进行了表彰和鼓励？,二,一,部门一,部门二,部门三,流程,组织的绩效考核,市场,产品,服务,xx战略目标,XX绩效管理体系基本框架,目标管理体系、层次与岗位,中长期战略目标,中短期经营目标,高层管理者目标,职能部门目标,产业部门目标,岗位目标,岗位目标,岗位目标,岗位目标,岗位目标,岗位目标,岗位目标,关键绩效指标的来源,来源一：公司战略目标或部门目标来源二：职位职责与任务来源三：内外部客户的需求结论：企业在设立绩效目标时，应该综合考虑三个方面的来源，避免挂一漏万！,五、汽车销售公司销售队伍设计,销售人员分析框架,辅导和监督,销售人员配置,个人销售技巧,招募和培训,信息和控制系统,激励和薪酬制度,销售效率,提高能力,销售有效性,销售战略,战略/愿景,销售支持,O,在价值定位过程中，销售人员的角色是什么？,O,销售人员在所选市场的分布是否已经达到最优化？,O,销售人员是否接受了合适的辅导/监督？,O,需要哪些关键的销售技巧？,O,支持是否恰当？,薪酬制度是否对销售人员是真正的激励手段？,如何使用信息和控制系统来支持销售行为？,招募和培训制度是否满足销售需求？,公司要有一套系统方法来管理销售人员，评估销售人员的效率和有效性，这套方法适用于生产商和代理商的销售人员，只是工作内涵有所区别,设计和管理销售队伍的步骤,营销大学,对外：市场划分方式,区域结构划分的种类按产品划分按区域划分按客户划分集注性划分原则与趋势高科技以“产品”为主集成性以“客户”为主通用性以“区域”为主,对内：组织职能设计（1/2）,销售部业务代表寻找潜在、筛选、索定和联络维护各类客户、物流分配、实现销售、帐款追收客户服务、实现满意、跟进深挖搜集市场信息、监控竞争对手、反馈客户意见填写管理报表、参加工作例会、参加规定的培训讲座、考勤出席、参加工作述职和考核面谈、遵照相关工作流程处理事务,组织职能设计（2/2）,市场部员工市场宏观把握销售工程师辅助锁定需求、出具解决方案、方案呈现、谈判辅助销售内勤统计、数据集成、订单后台处理、联络性协调、协调物流财务人员财务处理、订单审核、帐款内部监督、辅助帐款追收、票据管理,初步分析确定对业务员的要求,形象气质所学专业学历程度语言表达销售经验专业技能理解力行业经验,头脑灵活性面对压力挫折对行业热情对企业热情对自我的期望工作习惯状态相关个性要求诚信度体现,销售队伍的入职强化训练要点磨刀不误砍柴功,进取心与凝聚力员工基础观念与行为透视企业形象行业与市场初步介绍销售流程初步认定与甄选,针对地区销售团队的基础管理表格,销售动作类表格工作日志周工作计划月度工作计划周期工作计划市场信息类表格客户档案表竞争对手信息表,销售团队训练中的常见问题,无章可循，无法可依。缺乏系统和针对。不讲求必要的方式方法。师傅带徒弟，易走入低水平复制的误区。培训中忽视案例和文本化的积累。培训中市场和管理的导向性不足。无视理念与行为的差距，随岗固化不足。,六、汽车销售公司人力资源管理,战略,结构,流程,职能划分,岗位说明,管理信息系统,HR分析框架,人力资源管理,本次咨询工作范围,关键绩效指标的理论基础：工作分析,工作分析：系统性地收集有关工作的信息，形成职位说明书的过程。,职责与职权,任职者要求,与组织内外的客户关系,任务,职位描述,职位说明书,系统收集工作信息,职位特点决定了绩效期的长短以及绩效管理措施的特点。职位描述是设定绩效指标的基础。,岗位体系,职位说明书,岗位说明书,部门职能说明书,明确职权职责范围,明确任职资格,明确工作流程,明确职权职责,明确部门内管理分工,人力资源管理,1、人力资源：规划,7、人力资源：留流升,5、人力资源：绩效,2、人力资源：招聘,3、人力资源：培训,4、人力资源：使用,6、人力资源：薪酬,七、汽车销售公司绩效设计与管理,企业中的三种人,你属于企业中的那种人？管理管理者：做正确的事管理者：正确地做事，做正确的事操作者：正确地做事。,组织中的每个人都会面临绩效方面的压力，但压力不是形成绩效的来源。绩效管理是关于绩效形成绩效改进的先进方法和工具。,我很烦！,我比你烦！,你没我烦！,给我努力！,给我努力！,我在努力,管理者的四种状态,管理的定义：管理是通过别人或与别人一起使活动完成得更有效的过程。管理追求有效性：效率和效果效率：投入与产出的对比状况效果：完成组织目标的程度你是处于那种状态的管理者？低效率，低效果低效率，高效果高效率，低效果高效率，高效果绩效管理对管理的有效性进行管理，就是要让你成为高效率，高效果的管理者。,绩效管理理论,绩效管理是研究绩效形成、绩效测评、绩效改进的方法和科学。绩效管理的核心思想概括：4“有”4“要”组织有战略；个人有目标；做事有标准；标准有考核；事前要承诺；事中要记录；事后要反馈；全程要沟通。实施绩效管理，使管理者在纷杂的事务中找到了形成经营业绩的要点。绩效管理是一套方法体系，实施绩效管理首先要树立完整、科学的绩效观念。,我们建议,企业在推行绩效管理系统时，中高层管理者首先需要对绩效评价的常见误区有所了解，有了解，才会有警惕；其次需要对每种评价工具的使用方法和优缺点有一定的了解，有了解，才会做选择。推荐一种被广泛采用的评级工具组合：,行为锚定法,目标管理法,关键事件法,等级评定法,强制分布法,绩效评价,五种工具组合使用,界定产出绩效,界定行为绩效,总体评价,约束和规范,对结果进行说明,绩效计划：绩效合约书,受约人：王大钧职位：大客户部经理直接主管：市场部总经理绩效期间：1/7/2000-31/12/2000,受约人签字：主管签字：签字日期：,部门绩效考评的程序,填制考核报告各部门在每个考核点填制该点的考核报告,集团人力资源部,月度报告,季度报告,绩效评价,绩效考评的常见误区1、工作绩效评价标准不明确2、光环化倾向（晕轮效应）3、宽容化倾向4、完美倾向5、中间化倾向6、好恶倾向7、逻辑推断倾向8、倒推化倾向9、轮流坐桩倾向,10、人际关系化倾向11、临时化倾向12、随意化倾向13、暗示效应14、近因效应15、感情效应16、表里不如一17、年龄、性别倾向,八、汽车销售公司薪酬体系设计,绩效评价结果的应用,绩效评价结果的几大应用：用于报酬的分配和调整用于职位的变动促进公司和部门的人力资源开发。用于员工个人职业生涯发展。作为员工选拔和培训效果评估,四大典型薪酬方式,以市场为基础的薪酬以岗位为基础的薪酬以能力为基础的薪酬以绩效为基础的薪酬美国关于全球500强企业实行绩效薪酬的一份调查：1981年，7%；1991年，35%；1996年，44%；1998年，51%。,绩效薪酬的理论基础：期望理论,弗鲁姆认为：个人采取某种特定行为取决于个人的预期，当预期到行为能给个人带来既定结果，并且这一结果对个人具有吸引力时，个人才会采取特定行为。简化的期望模式,个人努力,个人目标,组织奖赏,个人绩效,A,C,B,A,B,C,努力绩效的联系,绩效奖赏的联系,吸引力,目标是可行的,奖赏是与个人目标和需要相关的,奖赏是可信的,绩效指标,以人为本：发现和重视员工的需求,绩效薪酬,绩效评价,绩效薪酬层次与结构,绩效薪酬层次公司绩效薪酬团队绩效薪酬个人绩效薪酬,绩效薪酬结构绩效工资绩效奖金绩效福利绩效股权,企业实行绩效薪酬的常见错误,