第四章知觉与决策.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,第四章 知觉与决策,一、,认知的历程：,信息加工理论一般把认知历程划分为如下环节：,感觉注意知觉记忆思维,二、知觉的概念与特征,（一）知觉：客观事物,直接作用于感觉器官,时，人脑产生的对这个事物,整体属性,的反映。,1,、知觉是在感觉的基础上产生的。,2,、知觉是对客观事物的整体属性的反映，不是个别属性的简单相加。（盲人摸象）,（二）知觉的特征：,1.,整体性：根据对象的特点将其整合为一个具有一定结构的整体形象。,连续性规律,接近性规律,封闭性规律,相似性规律,2.,恒常性：知觉条件发生变化时，知觉映像保持一段时间不变。亮度、形体、大小、颜色。,3.,理解性：以过去的知识和经验为依据，力求对知觉对象做出解释。,4.,选择性（相对性）：根据事物之间的相对关系进行反映。,知觉的选择性（相对性）,连续性规律,接近性规律,封闭性规律,相似性规律,知觉的理解性,（三）影响知觉的因素,1,、知觉对象：,（,1,）知觉对象本身的特征。（特色 形颜 魅力 知名度 自我展示 回头率）,（,2,）对象和背景的差别（环境）。（对比强烈与否）,（,3,）动态与静态,（,4,）重复,2,、知觉者,（,1,）需要和动机,（,2,）兴趣和爱好,（,3,）个性特征,（,4,）知识结构和经验,案例：,戴尔本和西蒙曾进行过一项知觉研究，他们请,23,位企业的经营管理人员阅读一份描述某一钢厂的组织与活动的综合案例。,23,名经营人员中有,6,人掌管销售工作，,5,人掌管生产工作，,4,人掌管财会工作，,8,人掌管总务工作。让每名管理者写出在这一案例中自己认为最重要的问题是什么。掌管销售的经营人员中,83%,的人认为销售最重要，而其他人中只,29%,的人认为有同样看法。为什么会出现这种现象？,三、社会知觉,对人和社会对象的知觉。（个人对个人、个人对群体、群体对个人、群体对群体的知觉）,首因效应（第一印象）：最初的印象对人的认知有强烈的影响。,近因效应：最后给人留下的印象具有强烈的影响。,晕轮效应：对人的某种特性形成好或坏的印象之后，据此推论其他的方面。,刻板印象：,人们对社会上某一类对象形成的一种较为固定的看法，并对以后有关该类对象的知觉产生强烈的影响。,投射：,将自己的特点归因到其他人身上的倾向,四、组织中的印象管理,印象管理：知觉的偏差使人们可以操纵别人的社会知觉，从而实现自己的目的。,1,、个体的印象管理,：刻意向外界展示自己所想展示的个体内容。,积极的：展示好的个人特质,消极的：展示负面的个人特质,2,、组织的印象管理,制造良好的组织形象，组织顺利开展活动，达到组织目的。（公关、包装、炒作）,例：概念股,资本市场的印象管理,概念股：与业绩股对应。是对股票所在行业经营业绩增长的提前炒作。,概念股具有强大的广告效应。一只股票自身或许没有没有多大吸引力，可它一旦被纳入某个概念，就会受到全体投资者的密切关注。如上海梅林这家公司早期是做罐头食品的，后来也生产一些矿泉水之类的产品，业绩平平，产品陈旧，关注这家公司的投资者很少。,1999,年该公司摇身一变成为网络概念股（它也的确开办了个电子商务网站，主要卖它的矿泉水），于是该股票立刻成了股市关注的焦点。,案例,：,有个日本企业，该企业员工,500,多人，效益良好；员工积极性高，是一个劳动密集型产业；老板是董事长兼总经理，下设一个生产副总和一个营销副总。,下面是这个老板一天上班的时间纪实：,1,、早上,7:00,，准时到达厂，进自己的办公室批阅昨天一天放在他桌上的文件；,2,、,7:30,，出现在厂门口，迎接上班的员工；,3,、,8:00,，上班时间到，自己到全厂到处走马观花的转了一下；,4,、,8:30,，开车出厂，车后备箱中有钓竿，去钓鱼去了；,5,、,11:30,，钓鱼回厂，把鱼送到厂内自办食堂，回自己的办公室看报（报纸杂志等外部资料,10,点准时送到他的办公桌）。,6,、,12:00,，到厂内食堂与员工一起吃工作餐；,7,、,12:15,，到办公室休息（内有一张午休床）；,8,、,13:00,，上班时间到，又自己一人到全厂到处走马观花的转了一下；,9,、,13:30,，开车出厂，请朋友或客户喝茶；,10,、,16:00,，回厂将办公室订购的当天员工生日的蛋糕（刚好,16,：,00,准时送到厂门口）装上车出厂（将所有的生日蛋糕一一送到员工的家中，同时走访了,3,家计划走访员工的家；另外临时到今天早上观察到情绪不正常的二个员工家中去看了一下）；,17:00,，回厂，又站在厂门口欢送员工下班；,17:00,，开车回家。,讨论：你从该企业老板一天的活动中看到了什么？,第五节 管理决策,“管理就是决策”。,西蒙,决策与人类有目标的行为联系在一起。任何决策都包含着管理者对问题的认识，对不同方案的权衡与管理者行动调整的过程。,决策：为实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意的方案的分析判断过程。,决策的特点：,有明确的目的,有若干可行方案比较,决策要权衡各方面选项的特征,决策贯穿于管理者的行动过程中,经济学中的决策（完全理性模型,）,明确的目标导向型,信息的完备性,偏好不会发生变化,选出最优方案,有限理性决策（西蒙）,明确决策问题,显而易见的选择标准,有限的备选方案,简单评价手头方案,选出相对满意的方案,渐进型决策模型,高不确定性,不可预测的信息,确定的事实与信息非常有限,时间紧迫,管理者自身的行动创造管理结果,案例：破案过程、产品研发,常见的决策偏误（决策陷阱）,决策中的过度负荷,：决策任务超过人的信息处理能力。（魔数,7,：一个人能够同时处理和加工的信息模块数量在,7,个左右，即,5,到,9,。能力强的可能可以处理,10,个以上，能力低的,4,、,5,个，但是能力再强，不可能达到五六十。）决策者必须有信息加工能力和处理信息负荷的能力。,决策陷阱的表现,1,、沉没成本（,Sunk cost):,人们对一个工作方案的决策与评估会受到以往在这个方案上投入的影响。（投资、研发）,2,、,过于自信,(Over confidence),：,在不确定的环境中，人们通常对希望执行的计划过于乐观，在自我评价上高估自己。,（负面效应：有关研究发现，能力不足容易增加过于自信倾向，那些智力和人际能力最差的人最有可能高估他们的成绩和能力。）,（正面效应：过于自信是成功的管理者必备的特点。大多数管理者都是过于自信的这是他们坚持行动的基础，也是人们在不确定的经营环境下取得成功的支柱。同时，过于自信有利于“自我实现预言”）,过于自信会带来判断与行动的偏差，调整与反思是解决过于自信问题的方法，即及时获得反馈信息，经常反省信念出错的原因，让人与物合一。（物我两忘、天人合一）,易利用性、代表性与锚定,易利用性启发式（,Availability Heuristic,）,：决策者往往根据一些容易想起的典型事例做出判断。,代表性启发式（,representative,）,:,决策者根据当前刺激或事件与已有概念或范畴的相似程度来进行判断和决策。（以点代面）,锚定效应（,Anchoring,）,:,固着于作为起始点的初始信息倾向。一旦设定了初始值，人们不能充分调整随后信息。初始值或起始点可能是由先前的历史问题呈现的方式或一些情境信息决定。（可理解为成见、初始印象，往往不与现实相符合，但是成为后续判断的依据。谈判中常常利用锚定效应获得心理控制的主导权。）,禀赋效应,：决策会因为决策者拥有的资源状况的变化而产生变化。（卖方更容易高估本身产品或自己公司的价格，买方更容易低估产品或公司本身的价格。）,承诺升级,：在连续多次的决策中，决策者表现出对以前做出的决策方案的不理性的坚持，继续加大投入以希望更好的结果。,（悉尼歌剧院的建设：,1957,年预计造价,700,万美元，预计完工日期,1963,年,1,月,26,日。实际,1958,年,12,月,5,日开始，,1959,年,3,月正式开工，,1973,年正式完工。总造价,1.02,亿美元。）,