公共组织行为.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,公共组织行为,第一节,公共组织行为概述,一、公共组织行为的研究对象,组织行为学是综合运用各种与人的行为有关的知识，研究各类工作组织中人的工作行为规律的科学。,公共组织行为的研究对象则是公共组织中的人的心理和行为规律。,公共组织中人的心理和行为可以分为三个层次：个体层次、群体层次和组织层次。,个体,群体,组织,个体是公共组织的基本构成单元，是公共组织的基石。个体心理和行为研究将分析个体与公共组织之间的互动和影响，着重探讨公共组织如何根据人的社会知觉心理与行为、人的个性心理与行为来充分调动每一个人的积极性。,群体是介于个体与组织之间的组织单元。个体与组织之间的互动影响是通过群体来实现的。掌握群体的一般理论、了解群体人际关系、完善群体沟通渠道、化解群体冲突等是公共组织行为学研究的重要内容。,组织心理与行为是公共组织行为研究的重点和最高层次，公共组织的心理和行为是由个体的心理和行为以及群体的心理和行为有机构成的。公共组织的整体心理和行为是随着公共环境的变化而调整的，是围绕着公共组织目标的实现而展开的，是按照公共权力的基本运行规则要求而组织落实的。,二、公共组织行为的特点,1,、个体性。,对于一个公共组织而言，其行为方式不管是群体行为还是个组织行为，都是以个体行为为基础，都由个体行为组成并通过个体行为表现出来。,2,、互动性。,人与人、人与组织、人与社会总是处于不断的联系之中，彼此整合共同形成公共组织行为的互动性。,3,、整体性。,公共组织行为的整体性决定了个人的行为，个人行为往往都与组织行为融合在一起。,三、公共组织行为的研究目标,预 测,引 导,控 制,解 释,第三节 知觉和社会知觉,一、知觉,知觉是指人脑对直接作用于感官的客观事物整体的反映。,知觉过程,觉察,分辨,确认,知觉的情境因素,12,1,3,A,14,C,社会知觉就是对人和社会群体的知觉。社会知觉是研究人际关系的基础，现代公共组织管理必须重视社会知觉的管理，社会知觉是协调人际关系，调动人的积极性、主动性、创造性的重要心理成份。,社会知觉的类型,二、社会知觉,自我知觉,他人知觉,人际知觉,角色知觉,建德花园,建德花园,社会知觉偏差,首因效应就是最先形成的印象对人们社会知觉的形成所产生的影响。人们根据最初获得的信息所形成的印象不易改变，甚至会左右对后来获得的新信息的解释。第一印象在公共组织管理中具有重要的应用价值，当然第一印象并不总是正确的，公共组织管理者应该在第一印象基础上长期、反复考察一个人，这样才能获得较为准确的认识。,1,、首因效应,2,、近因效应,近因效应是指最后的印象对于人们社会知觉的形成所具有的影响。,在知觉过程中最后,给人留下的印象最为深刻，对以后该人或物的印象起着强烈的影响。近因效应告诉公共组织管理者在进行宣传教育时，要让自己的观点在最后得到重复和强调，使人们加深印象以使人们在日后的工作中形成正确的社会知觉。,3,、晕轮效应,晕轮效应是指在知觉过程中，通过获得知觉对象某一行为特征的突出印象，而将其扩大成为整体行为特征的认知活动。,晕轮效应的错误在于：第一，它容易抓住事物的个别特征，习惯以个别推及一般，就像盲人摸象一样，以点代面；第二，它把并无内在联系的一些个性或外貌特征联系在一起，断言有这种特征必然会有另一种特征；第三，它说好就全都肯定，说坏就全部否定，这是一种受主观偏见支配的绝对化倾向。,作为公共组织的管理者在管理时必须防止晕轮效应出现，不能由一点顾及全部。,4,、刻板效应（定型效应）,刻板效应是人们对某个社会群体所形成的一种概括而固定的看法。公共组织管理者应正确认识刻板效应，做好管理工作。刻板效应的积极作用在于它是固定的概括化的看法，可以帮助管理者缩短认识时间，提高工作效率；刻板效应的消极作用在于会使管理者戴着一副有色眼镜看人，容易造成歧视和偏见。管理者应抛弃陈旧、古板的观念，以公正合理的视角去管理人。,5,、期望效应,期望效应是指对事件、人物的预先期望影响了人们对该事、该人的知觉。在公共组织中，管理者如果对员工给予积极的期望，确信员工有较大的潜力和成功的可能，给予员工以鼓励和帮助，员工有可能提高工作积极性，提高工作绩效。,第三节 公共组织的个体心理,个体的心理特征是指个体在社会生活中形成和发展起来的稳定的、经常出现的心理特征，包括两方面的内容：人格和能力。,个体心理特征具有独特性和共性的特点。,个体心理特征具有稳定性和可变性的特点。,个体心理特征具有生物制约性与社会制约性。,一、人格（个性）及其心理特征,1,、人格概念,人格是指构成一个人的思想、情感及行为的特有整合模式，这个独特的模式包含一个人区别于他人的稳定而统一的心理品质。,人格与公共组织行为,2,、人格的决定因素,遗传与环境交互作用，同时受到情境的影响。,遗传因素,如身材、相貌、性别、生物规,律、气质等，人的兴趣爱好,30%,也来自遗传,后天因素,环境因素（如成长的文化背景、,社会群体规范、生活条件等。,3,、人格的特点,总和性,蕴涵了人的各种心理特征（如气质、性格、态度、价值观等）,稳定性,人的人格形成有一个过程。一旦形成，就会保持相对的稳定性。,差异性,人与人之间人格特征存在明显的差异。,气质,能力,性格,自我,二、人格（个性）和公共组织行为,1,、气质类型理论：体液说,血液,粘液,黄胆汁,黑胆汁,胆汁质,多血质,粘液质,抑郁质,掌握气质类型差异，对公共组织管理具有一定意义。,首先，,应正确认识气质没有好坏之分，无论哪种气质类型都有积极的一面和消极的一面。,其次，,应根据不同的气质类型安排不同的工作。,再次，,应根据人的气质特征来合理调整领导班子结构。领导做重大决策时需要有果断、机智、冷静、细心、创新、激情等不同气质类型的心理品质，这就需要气质互补的集体组合。,最后，,应根据人的气质特征，采取不同的方式开展管理工作。不同气质类型的人性情不同，对挫折、压力、批评、惩罚的容忍程度不同，在进行管理工作时，针对不同气质类型的人，工作重点也要有所不同。,2,、,A,型人格与,B,型人格,A,型人格,性情急燥，缺乏耐心，成就欲很高，上进心很强，有苦干精神，工作投入，时间紧迫感强，富有竞争意识，外向，动作敏捷，说话快，生活常处于紧张焦虑状态，容易激起敌对情绪。,B,型人格,性情不温不火，举止稳当，对工作和生活满足感强，喜欢慢步调的生活节奏，认为没有必要表现或讨论自己的成就和业绩，除非环境如此要求，充分享受娱乐和休闲，而不是不惜一切代价实现自己的最佳水平。,在公共组织中,A,型人和,B,型人谁更容易成功？,在公共组织中尽管,A,型人工作十分勤奋，但,B,型人常常占据公共组织中的最高职位，答案在于,A,型人格倾向于放弃对质量的追求，而是追求数量，然而在公共组织中晋升的机会常常给予那些睿智或非匆忙、机敏而非敌对、有创造性而非仅有好胜心的人,能力和公共组织行为,能力是指直接影响活动效率，使活动顺利完成所必备的个体心理特征,。,一、能力的概念及分类,1,、心理能力（智力）与体质能力,2,一般能力和特殊能力,各种活动都必须具备的能力。如注意力、观察力、记忆力、思维力、想象力等。,是指从事某种专业活动所必需的能力，如音乐能力、绘画能力、表演能力、管理能力等，一般是多种能力的结合。,一般能力,特殊能力,3,模仿能力与创造能力,是指人们通过观察别人的行为、活动来学习各种知识，然后以相同的方式做出反应的能力。,是指产生新的思想和新的产品的能力。创造力表现在人能超脱具体的知觉情景、思维定势、传统观念和习惯势力的束缚，在习以为常的事物和现象中发现新的联系和关系，提出新的思路，产生新的产品。,模仿能力,创造力,4,实际能力与潜在能力,是指实际作业已能熟练到某种程度。一般人们通常采用成就测量来评定一个人在知识或技能方面达到的成就，就是考察人的实际能力。,是通过采用人格测验来预测或估计个人接受训练后可能在知识或技能方面达到的程度。,实际能力,潜在能力,二、能力的个体差异,1,、能力发展水平的差异,130,以上 智力超常,1%,110-129,智力偏高,19%,90-109,智力中常,60%,70-89,智力偏低,19%,70,以下 智力低常,1%,2,、能力的结构差异,能力由各种各样的成分构成，它们可以按照不同的方式结合起来，从而表现出能力的结构差异。,3,、能力表现早晚差异,人的能力的充分发挥有早有晚，有些人的优异能力在儿童时期就表现出来，这叫作人才早熟；与人才早熟相反，有些人超凡的能力表现较晚，称为大器晚成。,三、能力在公共组织管理中的意义,（,1,）合理招聘人才，量才录用,（,2,）根据能力特点进行合理分工,（,3,）适应公共组织需要，提高成员能力,第四节 公共组织的群体行为,一、群体的定义与分类,两个或两个以上的相互作用、相互依赖的个体组成的具有稳定关系与共同目标的集合体。,一、群体的定义和分类,1,、群体的定义,2,、群体分类,（,1,）假设群体和实际群体,指实际上并不存在、只是为了研究和分析的需要而划分出来的群体。,指实际存在的群体，这类群体成员之间有实际的直接或间接联系。,假设群体,实际群体,（,2,）大型群体和小型群体,凡是群体成员之间有直接的、个人间的、面对面的接触和联系的群体，就是小型群体。,指成员之间是以间接的方式（通过群体的目标、各层组织机构等）联系在一起的群体。,小型群体,大型群体,有明文规定,有固定编制,有明确的职责分工、具体的权利和义务的群体。,不经官方规定，由于在生活和工作中心理因素相容而自然结合在一起的群体。这种群体以感情为纽带，成员之间由于兴趣相同，信念接近，经历相似，性格相投而结合在一起。,（,3,）正式群体与非正式群体,正式群体,非正式群体,命令型群体,任务型群体,利益型群体,友谊型群体,这种群体的标准、目标和规范会成为人们行动的指南，成为人们要努力达到的标准。,实属群体是个体实际归属的群体,。,（,4,）实属群体和参照群体,参照群体,实属群体,三、群体发展的阶段,1.5,阶段模型,（,1,）形成阶段。,（,2,）震荡阶段。,（,3,）规范化阶段。,（,4,）执行任务阶段。,（,5,）终止阶段。,前阶段,形成,震荡,规范化,执行任务,中止,2.,平衡,间断模型,群体发展的过程基本上以接近中间的某个时间为分水岭，将群体发展分为两个阶段，第一阶段群体的运行方式与第二阶段有着明显的不同。,在第一阶段中，群体首先界定任务、确定目标，并且这些任务和目标在此阶段中不太容易发生变化，这个阶段群体的运行处于一个平衡的阶段。,当群体发展到它生命周期的中间阶段时，开始经历一场危机，群体成员感到时间的压力和完成任务和目标的紧迫性，他们认识到必须迅速采取行动，必须对原有的运行方式作出某些改变。于是放弃就的思维方式，采纳新的见解，进入效率更高的第二阶段，群体运行进入新的平衡阶段。第二阶段发展到最后，群体以最后冲刺的速度完成任务而宣告结束。,低,高,A,（A+B）/2,B,阶段,1,开始并确定任务和方向,变革与飞跃,阶段,2,结束,工作绩效,最后冲刺,三、群体动力,群体动力是指群体成员之间的互动过程。,著名的德国心理学家勒温,(,K.Lewin,),开创了群体动力学，他认为群体行为不是各个成员个体行为之和，成员间存在着相互作用，相互影响的人际活动。群体动力包括群体规范、从众行为、群体凝聚力等。,六、群体规范,(norm),1,、群体规范,群体规范即是群体所确定的，对其成员起约束作用的行为准则。,群体规范的类型,（,1,）正式规范：由组织明文规定的员工组织成员应遵循的规则和程序。如单位的工作规范、规章制度等。,（,2,）非正式规范：不是由组织正式规定，而是成员在工作与生活过程中约定俗成的行为准则，如文化、风俗、时尚、舆论等，潜移默化地影响个人的思想观念和行为方式。,（,1,）维系群体的作用。,（,2,）认知标准化的作用。,（,3,）行为矫正的作用。,（,4,）惰性作用。,群体规范的作用,2.,从众行为,群体成员的行为常具有跟从群体的现象，当一个人在群体中与多数人的意见分歧时，会感觉到群体压力。社会心理学中，把个人受到群体压力，而在知觉、判断行为上，和群体中多数人趋于一致的倾向称为从众。,（,1,）个体因素,获得行为参照。,对偏离的恐惧。,性别差异。,个性特征。,影响从众行为的因素,（,2,）群体因素,群体的一致性,群体成员的地位和成就,群体接纳个体的程度,文化差异,个人因素变量。,正确认识从众行为，做好公共组织的管理工作,在公共组织管理中，管理者要充分利用从众行为的积极作用，避免其消极倾向，恰当利用从众行为提高工作效率，促进组织目标的实现；同时各级管理者还应该注意到，对于下属中某个人表现出来的反从众心理，不能一概认为是消极的，要分析其本质，因为任何新事物的萌芽都具有反从众的表现，应加以保护。,3,、群体的凝聚力,群体成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程度。它包括群体对其成员的吸引力，以及群体成员之间的吸引力。,（,1,）群体内部因素,群体规模,群体的目标设置,奖励方式,领导方式,群体成员的相容性,（,2,）群体外部因素,群体面临的压力和威胁,群体的地位,影响群体凝聚力的因素,生产率,工作时间,0,高凝聚力,+,正诱导,低凝聚力,+,正诱导,低凝聚力,+,负诱导,高凝聚力,+,负诱导,群体凝聚力与生产绩效的关系,对照组,沙赫特的实验告诉我们，工作效率的高低不是取决于凝聚力，而是取决于群体规范（诱导）。,对于公共组织管理者来说，管理者应注意对群体的引导和教育，在提高群体凝聚力的同时要加强对群体成员的积极引导和教育，克服群体中可能出现的消极现象，使凝聚力成为促进工作效率的动力，使群体向正确的方向发展。,4,、社会助长作用和社会惰化作用,社会助长作用是指个人与他人一起活动时，由于他人在场而激发了个人的工作动机，促使工作效率提高的现象。,社会惰化作用是指与他人一起活动时，反而分散了精力，工作效率降低的现象。,社会助长作用和社会惰化作用对公共组织的启示,工作性质不同，社会助长和社会惰化的作用不同。因此公共组织的管理者在安排工作时，要注意灵活的、科学地安排不同性质的工作。,此外，有效地避免社会惰化作用还应做到：首先，使群体中每个个体的作用可识别化；其次，使工作任务变得更有意义；最后，奖惩并罚。,5,、群体决策,群体决策的缺点,群体决策的优点,浪费时间,从众压力,少数人控制,责任不清,信息全面、完整,多方面提出可能的方案,提高对最终决策的认同感,增加决策的合法性,群体思维与群体转移,群体思维,(groupthink),指决策群体在一定条件下易于出现的一种群体行为，是一种心理性症状，能使决策群体在不自知状况下做出愚蠢决策，导致消极的乃至灾难性的后果,。,产生的条件：,很高的从众压力,领袖威望很高,执着于所偏爱的既定方案,感知严重威胁而局势紧急,群体转移,(,groupshift,),是指在群体中进行决策时，人们往往会比个人决策时更倾向于冒险或保守，向某一个极端偏斜，从而背离最佳决策,。,原因：,风险分摊,领袖影响,公共组织克服群体思维的方法,（,1,）群体领导应要求参加决策的人尽可能清晰和合乎逻辑地提出自己的看法，并认真听取和考虑其他人对自己意见的看法，欢迎不同意见。,（,2,）先把问题告诉大家，让大家独立思考和提出看法，可以采取匿名或书面的方式提意见。,（,3,）群体决策时，先以小组讨论，充分酝酿，然后把不同意见提交大组。,（,4,）讨论初期，领导应避免表现出对某种方案的偏爱。,（,5,）,群体领导可指派一名成员扮演“吹毛求疵”角色参加会议。,激发创造性的群体决策技术,（,1,）脑力激荡法,(brainstorming),它是为克服群体压力抑制不同意见而设计的，旨在营造一种鼓励大家畅所欲言的氛围，不论有人提出看来多么可笑的意见，在没有逐一讨论之前，不得批评或嘲笑。,（,2,）德尔斐法,选择各个方面的专家,分别寄发问卷,专家匿名作答后寄回,归纳意见反馈结果,(,Delphi technique,),提喻法由哥顿（,W.J.Gordon),提出，因此，又叫哥顿法。其做法是邀请,57,人参加会议进行讨论，但讨论的问题与即将进行的决策没有直接关系，而是运用类比的方式进行讨论。类比的方式多种多样，如拟人类比、象征类比、幻想类比等。通过类比，把熟悉的事情变成陌生的事情，有助于人们摆脱框框的束缚，充分运用想象力开拓新的思路。,（,3,）提喻法,这种方法的优点：,（,1,）能使参加讨论的专家客观地分析问题。,（,2,）分析方案前提则比较容易集中正确意见，从而得出正确方案。,（,3,）由于深追方案的前提，可以对方案的论据了解得更清楚、更深入，从而增加选择方案的把握。,（,4,）方案前提分析法,某个小型机械厂今年试生产一批洗衣机，虽不十分畅销，但都卖出去了。明年怎么办？为此提出了三个备选方案。,前提,1,：用户对洗衣机的质量和性能的要求会迅速提高。,前提,2,：用户对洗衣机的质量和性能的需求在几年内不会有很大变化。,前提,3,：本厂完全有能力在短期内设计出满足用户的新型洗衣机。,前提,4,：本厂无力在短期内设计出新型洗衣机。,第一个方案：按设计批量生产；,第二个方案：修改原设计方案，待搞出新的设计方案后再投产；,第三个方案：不生产洗衣机，改为生产其它机械产品。,（,5,）名义群体法,名义群体法的特点是决策时融合书面的形式，从而使个体在群体决策表决中减少他人的影响，保证个体决策的独立性。,（,6,）电子会议法,(electronic meetings),是名义群体法与计算机技术相结合的一种方法。,第五节 冲突与公共组织管理,一、冲突的含义和类型,冲突是组织环境,中的人们在相互交往的过程中，由于意见分歧、争论和对抗而使彼此关系出现的紧张状态,。,理解冲突的概念要和竞争区分开来,双方都希望获得胜利。,区别在于争夺的对象不同,竞争的对象,是最终的目的,而冲突的对象则是对手,本身。,共同点,区别,冲突的类型,个体内部冲突：,个体由于,目标,和,角色,上的矛盾状态所引起的内心不调和的过程。,人际冲突,：,当两个或两个以上的个体感觉到他们的态度、行为或偏好的目标相互对立的时候，就会产生人际冲突。,群体间冲突,：,群体之间对立、意见不同和争执。,目标冲突,当个体面临两个或两个以上的目标，而这些目标不可能同时实现时，会促使个体产生内部目标冲突。目标冲突一般分为：,接近,接近型冲突,、,回避,回避型冲突,、,接近,回避型冲突,。,公共组织管理人员应尽可能地解决目标冲突，尽可能地使员工的目标和组织的目标趋于一致，以促进组织的发展。,Back,角色冲突,对公共组织而言，最重要的是个体的工作角色，如科员、科长、处长、局长以及上级、下级等，他们的内心常常发生角色冲突。角色冲突通常包括：,个体的人格特点与角色之间的冲突,、,角色内部冲突,、,角色之间的冲突,。,现代公共组织的各个职位都存在角色冲突的问题。对于角色冲突一方面管理者要创建良好的、规范的公共组织环境，使工作有明确的职责范围和具体化的要求，以减少角色冲突的可能性；另一方面，个体也需要努力调整自己的人格特点，使之适应工作角色的要求，并且学会善于调节不同角色要求，化解矛盾。,Back,人际冲突,公共组织中人与人之间发生冲突时，常常有各种各样的原因，主要包括：,个别差异,、,信息不足,、,角色矛盾,、,环境压力,。,作为公共组织的管理者面对人际冲突，一方面要分清冲突的性质，净化组织环境，为员工提供合理、公平、舒心的工作环境，并且采取沟通、教育、培训等方式引导员工采取合作等积极的方式解决冲突；另一方面，管理者自身也要做到以身作则，就事论事，为员工树立解决冲突的榜样。,Back,群体间冲突,群体间冲突的类型包括：,纵向冲突,、,横向冲突,、,正式,非正式冲突,、,直线,参谋冲突,。,可以用,谈判,、,调节和仲裁,、,构建规则和程序,三种方法解决群体间冲突。,Back,二、冲突观念的演变,传统观点认为：所有的冲突都是不好的、有害的。冲突是组织管理不善的信号，只能给组织带来消极影响，因而应尽可能加以避免，,并且将冲突水平的高低作为评价组织的标准。,人际关系观点认为：冲突是所有群体和组织中自然发生的现象；既然冲突总是不可避免的，那就不如去接受它。不仅如此，这种观点还把冲突的存在合理化，认为冲突是不可随便消除的；因为它在很多时候甚至对组织绩效的提高有所帮助。,相互作用观点不仅接受冲突的存在，而且鼓励冲突的存在。其逻辑在于：一个平静、和谐、合作的群体可能变得静止、冷漠，对改革和创新无动于衷。因此主张：组织的领导者应试图把群体维持在最佳的适度的冲突水平上，以便能够保持群体的活力、自我反省力和创造力。该理论还认为冲突有性质上的区别，有良性冲突和不良冲突之分，主要取决与冲突是否有利于实现组织目标、提高绩效。管理者应善于利用良性冲突，尽量避免和消除不良冲突。,冲突水平,组织绩效,低,高,冲突与绩效的关系,三、冲突产生的原因,组织,因素,对稀缺资源的竞争：,公共组织的很多资源都是有限的，一方想多占某些资源，另一方就必须放弃部分资源，这种此消彼长的关系增强了冲突的可能。,职责或职权的不清晰：,意味着有些事情一个部门可以管，另一个部门也可以管，在双方相互推卸责任或争夺权限的过程中，就产生了矛盾和冲突,。,组织变革：,当组织变革时，一部分人支持变革，另一部分希望维持现状反对变革，这两部分人之间往往会冲突不断。,群体,因素,部门或群体之间的相互依赖关系,：有些部门和群体之间存在着后续和交叉关系，势必产生冲突。,部门或群体目标上的不相容：,不同部门或群体在做事时出于不同的目标和立场，存在矛盾或相互妨碍的方面。,个体,因素,人的本性：,公共组织中人的侵犯本性常常表现为破口大骂、大打出手、借酒装疯、相互指责。,价值观的不同：,人们对事物是非、善恶、好坏及重要性的认识和评价不同也会造成冲突。,归因的差异：,当一个人意识到对方对自己的利益构成威胁时，通常要考虑对方损害自己利益的原因，同一事件由于人们归因的差异会造成不同的冲突结果。,沟通的障碍：,由于人们获得信息的渠道不同，获得的信息不对称，或信息在传递过程中被歪曲，往往容易产生冲突。,个性偏差：,人与人之间在性格、能力、兴趣、需要、爱好等方面的不同，在工作中常会导致冲突。,知觉偏差：,人们在对与自己有着明显不同的人进行认知时，常会有一种差异扩大化的倾向，并且容易形成刻板印象，这样就容易产生冲突。,四、冲突的解决,肯定程度,合作程度,合作,不合作,肯定,不肯定,强迫,合作,退避,折中,顺应,托马斯的冲突行为管理模型,你处理冲突的方式是什么,下面列出的每一种做法你是否经常使用？圈出最符合你的数字。,1,代表不使用，,2,代表很少使用，,3,代表使用程度一般，,4,代表较多使用，,5,代表总是使用。,1,、我与同学一起讨论我遇到的问题，以显示我的意见的优越性。,2,、我与同学共同协商，以找到一个这种方案。,3,、我试图满足同学的期望。,4,、我与同学一起研究问题，以找到一个双方都能接受的解决方法。,5,、在任何问题上我总坚持自己的看法。,6,、我试图回避针锋相对，并把自己和同学之间的冲突藏在心里。,7,、我总坚持自己对问题的解决方法。,8,、我使用相互让步的方式获得折中的解决方法。,9,、我与同学相互交换信息，共同解决问题。,10,、对于我和同学之间的差异，我回避开放的讨论方式。,11,、我会迁就同学的希望和要求。,12,、我试图把我们关注的所有问题公开化，以便找到最佳解决方法。,13,、为了打破谈判僵局，我倾向于采用中庸之道。,14,、我常常赞同同学的意见。,15,、为了避免对方的激烈情绪反应，我试图把自己与同事之间的不一致意见藏在心里。,为了确定你处理冲突的方式，请在代表各个问题的数字后面写出你选择的数字，然后按列相加，得分最高的一类就是你解决冲突通常采用的方式。,强迫 合作 回避 妥协 折中,1,（）,4,（）,6,（）,3,（）,2,（）,5,（）,9,（）,10,（）,11,（）,8,（）,7,（）,12,（）,15,（）,14,（）,13,（）,总分（）（）（）（）（）,激发冲突水平的对策,改变冲突观念和组织文化,引进异质的群体成员,引入竞争机制,委任比较民主的领导者,组织的重新构建,运用检查者的角色,一、领导的含义,领导是指在一切组织和团体中运用合法权力对被领导者进行统御和指引以实现特定目标的管理活动。公共组织领导是在公共组织中领导者依法行使公共权力，组织和管理公共事务所进行的活动的总称。,第六节 公共组织领导,理解公共组织领导应把握以下几点,领导是特定组织，即公共组织系统内的领导。,公共组织领导是一种活动过程，这一过程包括决策、指挥、控制、协调、监督、检查、总结等内容。,公共组织领导的目的是动员一切力量，实现组织的特定管理目标。,公共组织领导是一个动态的过程，由领导者、被领导者及所处的环境三者之间相互作用而构成。,管理者也是领导者,领导者行为,远景与引导,联合员工,鼓舞与激励,管理者行为,计划与预算,组织与人员配置,控制,领导与管理,二、公共组织领导的分类,1,、按层次划分,即高层领导，在我国就是最高国家行政机关（国务院及其职能部门）的领导。,指地方国家机关的领导，在我国指省级以下的地方各级国家行政机关及其职能部门的领导。其中乡镇人民政府的领导又叫基层领导。,中央领导,地方领导,2,、按横向功能划分,可以将领导分为计划领导、财务领导、人事领导、机关内部事务领导等。不同功能的领导分别就自身管理范围内的事务进行决策、指挥、协调、控制等领导活动。,3,、按性质划分,把握政治原则和政治方向的领导，比如公共组织中的党委和党组织的领导。,主要指公共组织中的行政领导，对区域内的一切行政管理事项实施领导。,主要是指公共组织中的各项职能部门的领导，负责某一专门业务领域内的领导工作。,政治领导,一般权限的领导,专门领导,4,、按运用权力的方式划分,公共权力集中于领导者个人手中，其领导的重点是突出工作任务的完成和技术问题的解决,公共权力定位于群体，领导的重心是以下属为中心，侧重于解决人际关系。,公共权力在下属个人手中，领导的重心是搞好福利服务。,独裁型（集权型）领导,分权型（民主型）领导,放任型（俱乐部型）领导,5,、按照权力行使主体划分,也称独任制，一般指组织中法定的决策权由行政首长一个人行使的领导体制。,也称合议制，一般指组织的法定最高决策权由领导集体行使的一种领导体制。,在组织中，一部分管理工作由委员会行使决策权，一部分管理工作由行政首长个人行使决策权的一种领导体制。,首长制,委员会制,混合制,三、公共组织领导的职位、职权和职责,1,、公共组织领导的职位,职位是指组织中具有一定的职务和责任,需要一定规格的人员来担任的工作岗位。公共组织领导的职位是指国家权力机关或国家人事部门根据法律和行政程序，经法定途径选拔和任命领导者担任的职务及其应履行的责任。,职务和责任是领导职位的两个构成要素，职位是职务和责任的统一体。,公共组织领导职位的特点,公共组织领导者的职位是客观的。,公共组织领导者的职位设置是有限的。,公共组织领导职位具有相对稳定性。,2,、公共组织领导的职权,公共组织领导者的职权是由领导者来行使的法律赋予一定职位的权力。领导者职权大小是与其所担任的领导职位的高低相适应的。领导者的职权是其权利和义务的统一体。,科学行使公共组织领导者的职权，要注意的问题：,正确认识领导者职位、职权二者之间的关系,职位的性质决定了职权的性质，职权大小与职位高低是对应的。职位高低、职权大小等都与领导者个人因素无关，领导者不得以任何形式将职权进行私人性转让和寻租。,充分认识职权的两重性,充分认识领导职权的两重性，要求领导者在行使职权时要发扬其积极的一面，避免其消极的一面。,严格区分职权与权力的影响力,领导职权是法律赋予一定职位的由具体领导者行使的权力，而领导权力的影响力则是领导者行使职权所发挥的实际效力，是领导者运用职权的效果。职权与领导者个人因素无关，而权力的影响力则是职权与领导者个人的品德、才能、知识、情感等个人因素交互作用的结果。区分领导权力（职权）与权力的影响力，要求领导者在实施领导的过程中要注意不断完善自己，提升领导魅力。,科学界定职权范围,职权是有限度的权力，是由有关的国家权力机关根据社会公共管理分工的不同而进行的功能性划分，并根据这种划分而授予的。一般而言，领导者的职权范围包括：人事权、财权、物权和组织权。科学界定领导者的职权范围，要求领导者要掌握好权，用好权，避免超越职权和滥用职权。,3,、公共组织领导者的职责,公共组织领导者的职责是指领导者依法承担的领导职位上的工作任务和违反法定义务必须承担的各种责任。,公共组织领导者的职责包含两方面内容：,领导者要依法承担领导职位上的工作任务,公共组织领导者的工作职责体现在三方面：组织合理的机构和制定机构工作必须遵循的规章制度；挑选合适的人才；根据职责规划目标和进行科学决策，概括起来就是决策规划、组织建设和选用人才。,领导者必须承担违反法定义务而引起的各种责任,主要包括三方面的内容：第一，政治责任，指领导者违反特定政治义务或没有做好分内之事而导致的政治上的否定性后果，以及所应受到的制裁。第二，工作责任，指领导者应承担自己工作岗位上的责任。第三，法律责任，指领导者在公共管理活动中违反法律规范所应承担的法律后果或应负的责任。,四、领导的方法、方式和艺术,领导方法,是领导者在实施领导活动中，为实现组织目标而采取的方式、手段、办法、程序等的总和。广义的领导方法包括领导的方式和艺术，狭义的领导方法仅仅是指领导制度所要求的具有广泛制约力和影响力的根本方法，与领导的方式和艺术相比，领导方法具有普遍性、指导性、原则性和根本性，适用于一切领导活动。,领导方式,是领导方法的一种具体表现，是领导者作用于被领导者及其对象时所采取的比较稳定的一种模式，主要适用于领导者处理上下级关系。,领导艺术,是领导的一种技能和技巧，是领导者领导方法的个性化和艺术化。领导艺术具有灵活机动性、随即应变性，与领导的方法和方式相比，它的最显著特征就是创造性、非规范性和灵活性，它适用于一切随机性较大的人、事、物。,领导的领导方法、方式和艺术构成了一个有机的整体，领导方法对领导方式和艺术具有指导性，领导方式和艺术则是领导方法的具体化，在现实的领导活动中，它们是密不可分的。,领导方法,1,、事实求是的方法,2,、群众路线的方法,3,、矛盾分析的方法,领导方式,根据领导工作侧重点不同，可将领导方式分为：,以事为重心,、,以人为重心,和,人事并重,型。,根据领导者作用于被领导者的方式，可将领导方式分为：,强制命令式,、,疏导说服式,、,激发鼓励式,、,榜样示范式,。,领导艺术,领导者的用权艺术,领导者的用人艺术,领导者的处事艺术,领导者的运时艺术,领导者的语言沟通艺术,领导者的人际关系协调艺术,领导魅力提升,