第八章公司战略及竞争态势.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第八章 公司总体战略及,竞争态势,揭阳职业技术学院,经管系,企业战略管理,1,1.,掌握企业总体战略、并购战略、一体化战略和多样化战略的含义和方法；,2.,理解进入战略和合资经营战略的类型和方法，了解企业战略形成的形成、波特的竞争战略和竞争优势；,3.,能结合企业实际，掌握企业战略的分析及决策方法。,主要学习目的与要求,2,目 录,第一节 公司总体战略,一、总体战略的概念,二、,稳定型战略,三、,发展型战略,四、紧缩型战略,第二节 内部创业进入战略,第三节 企业并购,一、并购的含义,二、企业并购的优缺点,三、企业并购的类型,3,四、企业并购的动因,五、企业并购后的整合,六、企业并购应注意的问题,第四节 一体化战略,一、纵向一体化战略,二、横向一体化战略,第五节 多样化战略,一、相关多样化战略,二、非相关多样化战略,三、多样化战略的产业关联影响,4,第一节 公司总体战略,一、总体战略的概念,总体战略,是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略。,企业的总体战略主要有三种态势：,稳定型战略、发展型战略和紧缩型战略,。,5,二、稳定型战略,稳定型战略,是在企业的内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。,也叫维持性战略。,按照这种战略，企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变，保持持续地向同类顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额。,6,1,、稳定型战略的表现,1,）资源不做大的调整和变动,2,）企业的经营方向基本维持不变,3,）企业的结构不做大的调整,4,）没有大的投资源或融资行为,5,）企业的市场领域变动不大、市场地位维持大致不变,6,）企业的经营业绩维持一定增长或者趋于稳定,7,2,、稳定型战略的类型,1,）无增战略,2,）维持利润战略（掠夺战略、近利战略）,3,）暂停战略,4,）谨慎实施战略,8,3,、实施稳定型战略原因,企业实力差,企业满足以往的业绩，希望保持与以往在大体相同的业绩。,企业外部环境恶化，一时还找不到发展的机会。,新上任的总经理对企业不认识。,稳建经营思想,9,4,、稳定战略的利弊分析,稳定战略的,优点,1,）,稳定型战略的风险较小,2,）能避免因改变战略而改变资源分配的困难,3,）能避免因发展过快而导致的弊端,4,）能给企业一个较好的修整期,10,稳定战略的,缺点,1,）稳定型战略的执行是以市场需求、竞争格局等内外条件基本稳定为前提的。,2,）特定细分市场的稳定型战略也会有较大的风险。,3,）稳定型战略也会使企业的风险意识减弱，甚至形成害怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性、适应性和冒风险的勇气，从而增加了以上风险的危害性和严重性。,11,三、发展型战略,发展型战略又称增长战略,，是指企业扩大原有主要经营领域的规模，或向新的经营领域开拓的战略。其核心是通过企业竞争优势谋求企业发展状大。,1,、发展型战略存在的原因：,1,）扩张能使企业获得许多效益，如扩大社会影响力,2,）获取规模经济效益，增强企业的市场竞争地位,3,）当外部环境发生企业可以捕获的机会,4,）当外部环境发生剧烈变化，为保证企业的顺利发展,12,2,、发展型战略的类型,密集型发展战略、一体化发展战略和多样化发展战略。,密集型发展战略,一体化发展战略,多样化发展战略,1,、市场渗透,1,、纵向一体化,1,、同心多化,2,、产品开发,2,、水平一体化,2,、复合多样化,3,、市场开发,3,、混合多元化,13,3,、发展型战略的实施方式,1）内部发展:公司依靠自身资源实现发展目标。,2）并购,3）合资经营,4）战略联盟,5）战略外包,增长型战略的途径模型,14,15,四、紧缩型战略,紧缩战略,是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。,1,、采用紧缩型战略的原因,主动,突出主营业务、进入新的业务领域、,大企业战略重组,被动,行业发展变慢、,改善财务状况、,市场容量萎缩、,退出前景不佳的经营领域、,企业失去竞争优势,16,2,、,紧缩型战略类型,1,）抽资转向战略,抽资转移战略会使企业的主营方向转移,2,）调整战略,调整型紧缩战略的动机既不是,经济衰退,，也不是经营的失误，而是为了谋求更好的发展机会，使有限的,资源分配,到更有效的使用场合。,3,）放弃战略,放弃战略,是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。,4,）清算战略,只有在其他战略都失败时才考虑使用清算战略。,17,进入新领域首先要考虑的问题？,进入哪一个经营领域？,进行行业分析,如何进入？,有哪些战略可供选择？,并购？,内部创业？,第二节 内部发展进入战略,18,一、产业的结构性障碍还没建立起来,结构性障碍：如原材料渠道的垄断，有效的品牌识别等等。,二、产业内现有企业的行为性障碍容易被制约,行为性障碍：如垄断限价，进入对方领域，增加生产能力的战略承诺等等。,三、企业有能力克服结构性壁垒和行为性障碍,克服进入障碍的能力往往表现在以下几个方面：,1,、企业现有的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性,2,、企业进入新领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务,3,、企业进入该经营领域后，有利于发展企业现有的经营内容,采用内部创业进入一个新的业务领域的应用,19,第三节 企业并购,一、企业并购,Merger&acquisition(,缩写为,M&A),的含义,企业并购，,是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势，实现企业经营目标的行为。,具体来说，有下列几种普通方式：,1,、合并（,Merger,）,A,公司吞并,B,公司，,B,公司的股东将持有存续公司的股份，,B,公司不再存在，即中国公司法上的吸收合并。,20,2,、联合统一（,Consolidation,）,A,公司和,B,公司联合组成第三个公司,C,，,A,公司和,B,公司都不再存在。,3,、控股经营（,Deversication,of,Contrding,interest,）,A,公司购买,B,公司相当大一部分股份（但不是全部），两个公司仍继续存在，但此时，,A,公司称为母公司，,B,公司称为子公司。,4,、兼并或收购（,Acquisition,）,A,公司购买,B,公司的资产，继承它的负债，或,A,公司购买,B,公司的全部股票，继承,B,公司的资产和负债，,A,公司继续经营，,B,公司不再存在。,21,二、企业并购的优缺点,1,、企业并购的优点,（,1,）更好地利用现有的生产设施,（,2,）利用同一销售渠道进行销售，使现有的销售系统更有效率,（,3,）得到富有经验的管理队伍的帮助，以加强或继承现有的管理队伍,（,4,）缓解现有产品或服务的周期性或季节性的趋势,（,5,）提供新的产品或服务，提高利润率，以补充虽有好市场但竞争日益激烈的老产品或服务,22,（,6,）快速进入一个新的和发展中的领域,（,7,）获得和保护生产制造过程中所需要的原材料和零部件的来源,（,8,）为利用收购企业人员的管理能力和资源拓展机会,（,9,）为出售企业的股份提供一种途径。这对于那些股票不能公开交易或为少数人所持有的企业来说更重要,（,10,）并购现有的公司可以使潜在的竞争对手退出市场，如果进入该行业的最小规模较大，并购将是减轻激烈竞争的首选方式,23,2,、企业并购的缺点,（,1,）并购是一种昂贵的市场进入方式,（,2,）并购伴随着不必要的附属业务,3,、并购后整合过程存在冲突,如企业文化、管理风格、被收购公司管理人员和员工的安排等等。,24,三、企业并购的类型,（一）从产业角度划分,即从并购双方所处的产业情况，企业并购可以分为：,1,、横向并购,横向并购，是指处于相同产业，生产同类产品或生产工艺相似的企业之间的并购。,2,、纵向并购,纵向并购，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间的并购。其实质是通过处于生产同一产品不同阶段的企业之间的并购，从而实现纵向一体化。,25,3,、混合并购,混合并购，是指处于不同产业部门、不同市场，而且这些产业部门之间没有特别的生产技术联系的企业之间的并购。,混合并购包括三种形态：,（,1,）产品扩张型并购,（,2,）市场扩张型并购,（,3,）纯粹的并购,26,（二）从并购的方式划分,从并购是否通过中介机构进行，企业并购可以划分为：,1,、直接并购,直接并购，是指并购公司直接向目标公司提出并购要求，双方经过磋商，达成协议，从而完成收购活动。,2,、间接并购,间接并购，是指收购公司直接在证券市场上收购目标公司的股票，从而控制目标公司。,27,（三）从并购动机划分,1,、善意收购,收购公司提出收购条件后，如果目标公司接受收购条件，这种并购称为善意收购。,2,、恶意收购,如果收购公司提出收购要求和条件后，目标公司不同意，收购公司在证券市场上强行收购，这种方式称为恶意收购。,28,（四）按支付方式划分,1,、现金收购,现金收购，是指收购公司通过向目标公司的股东支付一定数量的现金而获得目标公司的所有权。,2,、股票收购,股票收购，是指收购公司通过增发股票的方式获取目标公司的所有权。,3,、综合证券并购,综合证券并购，是指在并购过程中，收购公司支付的不仅仅有现金、股票，而且还有认股权证、可转换债券等多种形式的混合。,29,四、企业并购的动因,（一）企业发展的动机,1,、企业并购可以节省时间,2,、企业并购可以降低进入壁垒和企业发展的风险,（二）发挥协同效应,1,、生产协同,2,、经营协同,3,、财务协同,4,、人才、技术协同,30,（三）加强对市场的控制能力,（四）获取价值被低估的公司,（五）避税,31,五、企业并购后的整合,（一）战略整合,（二）业务整合,（三）制度整合,（四）组织人事整合,（五）企业文化整合,六、企业并购应注意的问题,（一）在企业战略的指导下选择目标公司,（二）并购前应对目标企业进行详细审查,32,（三）合理估计自身的实力,（四）并购后对目标公司进行迅速有效的整合,33,第四节 一体化战略,一体化战略,，是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，是企业不断地向深度和广度发展的一种战略。,一体化战略主要包括两种战略：纵向一体化战略和横向一体化战略。,一、纵向一体化战略,（一）纵向一体化战略的含义及理论依据,1,、纵向一体化战略的含义,纵向一体化战略，又称垂直一体化战略，是指企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展型战略。,34,横向一体化,（,炼钢厂,A,与炼钢厂,B,）,纵向一体化（炼钢厂,A,与,采矿或轧钢）,相关多元化（炼钢厂,A,与炼铝,厂）,不相关多元化（轧钢与电子厂）,炼钢,采矿,炼钢厂,A,炼钢厂,B,炼铝厂,轧钢厂,电子厂,35,（,1,）向前一体化战略：是企业向产品销售方向发展的战略。,（,2,）向后一体化战略：是企业向原材料供给方向发展的战略。,36,2,、纵向一体化战略的理论依据,交易费用（,M,），是指在市场交易中寻找交易对象，签约交易合同，监督、执行和履行合同，建立保障合同履行的机构等，能使市场交易顺利进行所需要的费用或付出的代价。,资产专用性（,K,），是指企业对某一交易的依赖性，包括设备专用性、人力资源专用性和厂址专用性等。一个企业对某一交易关系的资产专业性（,K,）依赖程度越高，该交易关系的交易费用（,M,）也越高。,管理费用（,B,）：实行纵向一体化战略以后，企业为了有效地管理新增加的生产部门，要付出一定的管理费用。,37,新增成本（,C,），实行一体化后的生产成本和市场购买价格之间的差异。,企业的市场购买与纵向一体化的战略选择，是通过比较市场的交易费用（,M,）与一体化以后的管理费用加上新增成本，即（,C+B,）的大小所决定的。,38,（二）纵向一体化战略的利弊分析,1,、纵向一体化战略的主要益处,（,1,）向后一体化战略可使企业对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权,（,2,）向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道,（,3,）采用纵向一体化战略可以扩大企业在某一特定市场或行业中的规模和实力，从而达到某种程度的垄断控制,39,2,、纵向一体化战略的弊端,（,1,）退出不易,（,2,）管理复杂化,（,3,）不利新技术和新产品的开发,（,4,）生产能力不平衡,40,二、横向一体化战略,（一）横向一体化战略的含义,横向一体化战略，又称为水平一体化战略，是指企业以兼并处于同一生产经营阶段的企业为其长期活动方向，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。,（二）横向一体化战略的利弊分析,1,、横向一体化战略的主要益处,（,1,）实现规模经济,（,2,）减少竞争对手,（,3,）较容易的生产能力扩张,41,2,、横向一体化战略的弊端,（,1,）管理问题,（,2,）政府法规限制,42,第五节 多样化战略,多样化战略,，又称作多角化战略或多元化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。,其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。,所谓,产品的多元化,，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；,所谓,市场的多元化,，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；,所谓,投资区域的多元化,，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；,所谓,资本的多元化,，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。,43,本课程根据企业现有业务与新业务之间在价值链上是否相关，又将多样化战略分为：相关多样化战略和非相关多样化战略。,一、相关多样化战略,（一）相关多样化战略的含义,相关多样化战略，是指公司进入的新业务与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系。,（二）相关多样化战略的理论依据,*获取范围经济,44,范围经济：是指当两种或更多的经营业务在一个公司的集中管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作所发生的成本更低的经济现象。,在相关多样化的战略中，范围经济性来自下面四个方面：,1,、技术的匹配性,2,、运营的匹配性,3,、与销售和顾客相关的匹配性,4,、管理的匹配性,45,二、非相关多样化战略,（一）非相关多样化战略的含义,非相关多样化战略，是指公司增加与现有的产品、服务、技术或市场都没有直接或间接联系的新产品或服务。,(,二,),非相关多样化战略的理论依据,1,、外部原因,（,1,）企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势,46,（,2,）所处产业集中程度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈，企业想要追求较高的增长率和收益率，只有进入本产业以外的新市场,（,3,）外部因素的多变性和不确定性迫使企业不仅要考虑收益率，更要注意长期收益的稳定性,2,、内部原因,47,（三）实行非相关多样化战略的优缺点,1,、优点,（,1,）公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险，追求收益的稳定性,（,2,）产生协同效应，并从协同中获益,（,3,）可对公司内的各个经营单位进行平衡,（,4,）公司可向更有效率的行业转移，以改善公司的整体赢利能力和灵活性,2,、缺点,48,三、多样化战略的产业关联影响,49,第六节 合资经营,适合于采用合资经营战略的六种情况：,（,1,）私人公司与公众公司组建合资企业,（,2,）本国公司与外国公司组建合资企业,（,3,）合资双方或多方可以很好地进行优势互补,（,4,）投资项目具有很大的赢利潜力，但需要大量的资源，并有很大的风险,（,5,）两家或多家小企业难以同大公司竞争,（,6,）存在迅速采用某种新技术的需要,50,三种基本方式：,1.,蛛网战略,2.,结合,分离战略,3.,逐渐一体化战略,51,第七节 防御战略（,P20,）,一、投资转向战略,二、调整战略,三、收获战略,四、放弃战略,五、清算战略,52,案例：娃哈哈集团战略轨迹,公司背景：,杭州娃哈哈集团公司创办于1987年，现为中国最大的食品饮料企业，主要产品包括乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、罐头食品、医药保健品、童装等。其中瓶装水、乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量居全国第一。,市场规模：,2003年100亿；,2004年120亿；,2005年150亿；,2006年预计180亿。,53,案例：娃哈哈集团战略轨迹,企业从创建至今使用过多种不同的公司战略。,（一）通过集中生产单一产品的早期发展战略。,1、娃哈哈前身是一家校办企业，1987年开始生产儿童营养口服液，广告“喝了娃哈哈，吃饭就是香”家喻户晓，产品畅销全国，1990年产值过亿元。,54,案例：娃哈哈集团战略轨迹,2、战略背景：,当时国内同类产品很多，但定位（市场、产品）不很清楚。娃哈哈专门针对儿童市场，集中解决儿童不愿吃饭问题，将产品做细作出特色，取得成功。可以说集中生产单一产品成就了企业。,55,案例：娃哈哈集团战略轨迹,（二）横向一体化战略,1、1991年9月，仅有100多名员工却有着6000多万银行存款的娃哈哈营养食品厂，以8000万元兼并了有6万多平房厂房、2000名员工但资不抵债的杭州罐头食品厂，组建娃哈哈集团公司，开始走规模经营之路。三个月后，罐头厂扭亏为盈。当年娃哈哈跻身全国500强。,2、1994年，娃哈哈跨地域兼并三峡库区涪陵三家特困企业，组建娃哈哈涪陵分公司，以其成熟产品、技术、市场，辅以雄厚资金实力和品牌优势，公司一举打开局面，并跻身重庆工业企业50强。,56,案例：娃哈哈集团战略轨迹,3、1997年，在西进涪陵成功的基础上，在全国22个省建立40余家控股子公司，均取得较好的效益，使公司实现了销地产，外地分公司产值占总产值一半。,4、1996年，与法国达能合资。,合资背景：当时企业最大弱点是规模小，除营养液外，果奶、纯净水都面临强有力竞争。若不能形成规模易被挤垮，因而选择强势企业合作具有战略意义。与达能合资，增大规模、提升品牌、利用达能网络进入海外市场。1995年娃哈哈销售收入8亿元，1996年11亿元，1997年22亿元。,合资条件：娃哈哈控股、保留品牌。,57,案例：娃哈哈集团战略轨迹,（三）通过纵向一体化战略培育核心竞争力,1、后向一体化,公司建成了自己的配料、制瓶、制盖、罐装全自动封闭式流水线。保证质量，降低成本。,2、前向一体化：,著名的联销体模式。分销模式先后经历了国营糖酒系统分销批发市场个体户分销联销体分销。,联销体网络架构：,总部省区分公司特约一级批发商特约二级批发三级批发商零售终端。,58,案例：娃哈哈集团战略轨迹,（四）相关多元化战略拓展市场,1、饮料产品发展轨迹：,1987：儿童营养液儿童,1992：果奶儿童,1996：纯净水成人,1998：非常可乐成人,2001：茶饮料成人+儿童,59,案例：娃哈哈集团战略轨迹,2004：激活功能饮品，城市青年、学生,2005：营养快线城市年轻白领,2006、3：爽歪歪高档乳饮品，城市儿童,2006、7：咖啡可乐目标顾客为现代的、个性的、时尚的、小资的、崇尚西方生活的城市青年，办公室白领、单身一族、丁克家庭、大学生等。,60,案例：娃哈哈集团战略轨迹,事实上，果奶成功后，宗庆后认为下一步扩展可以有两种选择：,一是向儿童产业其它产品发展，二是向其他饮料发展。考虑当时的资源优势（生产线、技术、渠道网络、顾客基础），最终选择在饮料方向（成人市场）继续挖掘。,61,案例：娃哈哈集团战略轨迹,思考：成人饮料市场成功的,原因？,生产饮料的硬件条件。,已经建立的品牌影响力：安全、可信、亲和力。,强大的促销能力。推广中淡化儿童概念，青年偶像代言。,当时进入的市场，大多数尚未出现国内强势领导品牌，存在较大上升潜力。,品牌策略：非常可乐推广中使用品牌延伸与组合品牌策略：娃哈哈非常可乐，相互渗透、借力。,渠道策略：可乐主打农村市场，避开两乐的大城市阵地。,问题：向成人市场转移中，由于当时财力限制仍采用原来品牌，一方面扩大了品牌知名度，但也使品牌形象有些混乱，品牌定位由活泼、可爱时尚、情感。,62,案例：娃哈哈集团战略轨迹,2、由饮料市场向童装市场转变,2002年进军童装业，目标为做全国第一童装品牌。,1)发展模式：,生产：以,OEM,方式作生产。,分销：收取加盟费的方式在全国开设2000家特许经营专卖店。,设计与品牌运作：集团本身与专业公司合作。,产品定位：健康、舒适、漂亮、绿色环保。“高中档服饰，中低档价格”。,63,案例：娃哈哈集团战略轨迹,2）背景及结局,背景：,娃哈哈品牌适合儿童，经过十几年运作得到认可；,国内童装业处于群龙无首状态，当时销售额排名第一的企业市场占有率只有6%。,因而宗庆后认为三五年内成为行业龙头并不困难。,结局：专卖店、销售额与预期差别甚大。,64,案例：娃哈哈集团战略轨迹,3）原因分析,从品牌看：公司虽然从儿童市场起家，但十年内主要向成人方向倾斜，为配合纯净水和可乐的营销，公司在广告上离儿童定位渐远。但娃哈哈品牌来源以及其天然亲和力仍适合童装，因而品牌不是受挫主要原因。,从渠道看，公司希望可借助原有网络资源，即实现渠道协同，首批800家加盟店有一半是饮料渠道商。但是：,饮料与服装对渠道要求差别很大，前者为大批量少品种产品，选购行不强，后者则为小批量多品种产品，选购性强。同时，童装季节性强，款式多样，积压成本高，对渠道的节奏感和控制力要求强。饮料经销商一手卖饮料、一手卖童装是极不适应，因而很多经销商只是将童装作为附带销售的产品来经营。此外，娃哈哈多年的渠道网络资源是在广大农村市场，主要产品的是市场影响力也在农村，品牌童装在这个市场接受度有限。,65,案例：娃哈哈集团战略轨迹,从产品定位看：,进场之初，公司提出高中档服装、中低档价格，但由于公司用,OEM,方式，只输出品牌，设计环节明显缺陷，质量难保证，面料虽然较好，但外观上难以区别，促销上也没有跟上，没有将绿色健康的特点很好的传达。从而在顾客眼中形成档次不如许多高中档产品，性价比又不及杂牌货的形象。,从产业特征看：,童装市场的特点是，孩子长得快，衣服不能穿太久。一般顾客力求实用，中档产品低价格更有市场。,童装应符合目标顾客个性与审美要求，受欧洲市场影响，娃哈哈童装以灰白蓝黑色调为主，款式上创意不足，不好打动顾客。,娃哈哈产品线不全，这对选购性产品来讲很不利。为此，一些专卖店中同时摆放其他品牌产品，这很致命。,66,案例：娃哈哈集团战略轨迹,4）启示,当企业把单一产品做强后，实施一体化战略可以获取规模效益与范围效应。同时，抓住市场机会，开展相关多元化是可行的。但此战略的基础是新增业务应能充分利用已经建立起来的优势，充分利用资源获取协同效应，以便通过新业务是原有优势得以巩固加强。,67,第八章 结束！,68,