第二章 战略计划过程.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第二章 战略计划过程,第一节 战略计划与逆向营销,第二节 定点超越理论与方法,第三节 战略计划过程,第一节 战略计划与逆向营销,一、战略与战术,（一）,战略与战术的含义,。,1,、,战略,（,Strategy,）一词源于希腊语，意为,“,将军的艺术,”,。,孙子兵法,是我国历史上最早的一部专门研究军事战略的巨著。全书共,13,篇，篇篇讲的者是,“,兵权谋,”,即战略。,战略,由,计划（,Plan,）、政策（,Policy,）、模式（,Pattern,）、定位（,Position,）和观念（,Perspective,）,组成，换而言之，,战略由上述,5P,组成,。,2,、,战术,是,指实现目标的具体行动,。,战略明确方向，战术决定时间、地点、方式、步骤及实施等,。,（二）战略与战术的区别,。战略是如何赢得一场战争的概念，而战术则是如何赢得一场战役的概念。,第一节 战略计划与逆向营销,二、逆向营销,逆向营销,意味着,“,战术应当支配战略，然后战略推动战术,。,”,战术是直接对经营产生影响的创意，而战略则为战术增添双翼，从而使企业经营展翅腾飞,。,三、战略计划,（一）,战略计划,是,企业计划根据外部市场营销环境和内部资源条件而制定的涉及企业管理各方面（包括生产管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理等）的带有全局性的重大计划,。,（二）,市场营销部门对战略计划的贡献,。,战略计划人员,至少在五个方面要依赖企业市场营销部门,：,1.,依靠市场营销部门获得有关新产品和市场机会的启迪。,2.,依靠市场营销部门来评估每个新机会，特别是有关市场是否足够大，企业是否有足够的市场营销力量来利用这一,逆向营销,逆向营销强调的是企业内部的变化,。没有企业内部在产品，服务，价格和分销渠道的其中任何一方的变化，所谓的战略只能是一纸空文。传统营销思维模式的套路是：,“,为提高市场占有率,20%,，我们必须增强顾客对品牌的信赖,”,等。换句话说，企业的出发点不是改变企业自己，而是试图改变市场，改变消费者，这是极大的错误。逆向营销思维的出发点是：企业根本无法改变市场，企业只能改变自己以适应市场。,美国维克斯公司是一家医药研制和生产企业。在维克斯研究人员进行的一次伤风感冒药品的研究过程中，发现这种药虽然能治疗伤风感冒，但是容易叫人昏昏入睡，假如你要继续开车或工作，这种药品绝对是帮倒忙的。当时研究人员感觉如此不好，准备放弃进而另行研究的时候，维克斯公司的销售主管想了一个逆向思维的概念加在该产品上：,“,第一种夜间使用的感冒药,”,。逆向换一种思考方式，在夜间吃这种药，不但能治病，并且有利于睡眠，一举两得，多好的事情！,可见，换一种思维方式，逆向思维的威力变可逐渐挖掘出来。后来，这种夜间感冒药奈奎尔（,Nyquil,）销售量一直保持相当好的优势。,逆向营销实战例证,实战一：可口可乐公司起初采用新老配方两线作战的战略对付“百事新生代”，从这个战略产生的战术（广告语：最合您的口味、把握潮流、挡不住的感觉）没起一点作用。而当其依据市场上人们追求“货真价实”的心理而采用了“送来真货”的广告语时效果甚佳。为了这个“真货”的战术，可乐公司及时改变原来的战略，砍掉了新配方，结果“百事新生代”被彻底击败。实战二：对于“三十分钟内比萨饼送货上门”这一战术，多明诺将之成功演变为战略而成为饮食业的巨子。多明诺采用逆向思维；我们卖什么来适应“,30,分钟送货上门”的要求，为达到这个条件，多明诺将比萨饼规格减至两种，将上面的佐料减至六种并只卖出一种可乐饮料，进而建立遍布全国的比萨饼独家送货上门连锁网络。而当时行业领导者比萨哈特却认为送货上门不符合原定的经营餐厅业务的战略而错失良机。,机会等问题。,3.,市场营销部门还要为每一个新机会制定详尽的市场营销计划，具体陈述有关产品、价格、分销和促销的战略和战术。,4.,市场营销部门对市场上实施的每项计划都负有一定的责任。,5.,市场营销部门必须对随时出现的情况做出评价，并在必要时采取改正措施。,第一节 战略计划与逆向营销,第二节 定点超越理论与方法,定点超越,是,指企业将其产品、服务和其他业务活动与自己最强的竞争对手或某一方面的领先者进行连续对比衡量的过程,。,定点超越的内涵可归纳为四个要点,：,（,1,）对比；,（,2,）分析和改进；,（,3,）提高效率；,（,4,）成为最好的。,正因为如此，定点超越又可称为,“,比学赶超,”,。,定点超越是一种,创造性的模仿,。它是一种,“,站在别人的肩上再向上走一步,”,的创造性活动。,一、定点超越的基本类型,（一）产品定点超越,。是一种采用最早、应用最为广泛的定点超越。,第二节 定点超越理论与方法,（二）过程定点超越,。比产品定点超越更深入、更复杂，是一种需要企业更多参与的定点超越。,（三）组织定点超越。,（四）战略定点超越。,二、定点超越的过程,定点超越的主要步骤,（一）明确目的和目标,（二）确定量化方法和信息来源（基础性工作）,（三）选择定点超越的对象。,（,1,）国内外其他行业的企业或组织；,（,2,）国内竞争者；,（,3,）国际竞争者；,（,4,）国内领先者；,（,5,）国际领先者。,第二节 定点超越理论与方法,（四）测量和描述本企业,（五）测量和描述定点超越对象。,为了取得竞争对手的合作，一定要使竞争者认识到定点超越对他们也是有利的。其中，有两项承诺是至关重要的，一是信息共享，二是信息对外保密。,（六）对比,（七）建议和策划,（八）计划的执行与控制,定点超越的过程,明确目的和目标,确定量化方法和信息来源,选择定点超越的对象,测量和描述本企业,测量和描述定点超越对象,对比,建议与策划,计划的执行与控制,第三节 战略计划过程,战略计划过程,是,指通过制定企业的任务、目标、业务组合计划和新业务计划，在企业的目标和资源（或能力）与迅速变化的环境之间发展和保持一种切实可行的战略适应的管理过程,。,一、规定企业任务,（一）规定企业任务需要考虑的因素,1,、企业过去历史的突出特征；,2,、企业高层的意图；,3,、企业周围环境的发展变化；,4,、企业的资源情况。这个因素决定企业可能经营什么业务。,5,、企业的特有能力。例如，麦当劳公司也许能进入太阳能行业，但是其特长是经营为大众服务的廉价快餐。,（二）任务报告书应具备的条件,第三节 战略计划过程,1.,市场导向。,2.,切实可行。,3.,富鼓动性。,4.,具体明确。,二、确定企业目标,目标管理：,规定了企业的任务之后，还要把企业的任务具体化为一系列的各级组织层次的目标。各级经理应当对其目标心中有数，并对其目标的实现完全负责,。,企业的常用目标,有,贡献目标、市场目标、竞争目标和发展目标,等。,第三节 战略计划过程,类别,内容,任务（,5WIH,）,What,？干什么？,Who,？为谁服务？,When,？何时满足其需求？,Where,？何处满足其需求？,Why,？为什么这么干？,How,？如何满足其需求？,目标,贡献目标,提供给市场的产品（数量、质量）；节约资源状况；保护环境目标；利税目标。,市场目标,原有市场的渗透；新市场的开发；市场占有率的提高；销售额的增加；客户忠诚度的提高。,竞争目标,行业地位的巩固或提升。,发展目标,企业资源的扩充；生产能力的扩大；经营方向和形式的发展。,第三节 战略计划过程,规定的目标必须符合以下要求,：,1,、层次化。,2,、数量化。,3,、现实性。,4,、一致性。,三、安排业务组合,（一）战略业务单位的划分,一个战略业务单位具有如下特征：,1.,它是单独的业务或一组有关的业务；,2.,它有不同的任务；,3.,它有其竞争者；,4.,它有认真负责的经理；,5.,它掌握一定的资源；,6.,它能从战略计划得到好处；,第三节 战略计划过程,7.,它可以独立计划其他业务。,（二）战略业务单位评价,1.,波士顿咨询集团法,（,BCG Approach,）。波士顿咨询集团法是用,“,市场增长率,-,相对市场占有率矩阵,”,来对企业的战略业务单位加以分类的评价。,纵坐标,代表,市场增长率,，,表示企业的各战略业务,单位的年市场的增长率,。假设以,10%,为分界线，,10%,以上为高增长率，,10%,以下为低增长率。,横坐标,代表,相对市场占,有率,。,波士顿咨询集团法,波士顿咨询集团法,发展,保持,收割,放弃,波士顿咨询集团法,第三节 战略计划过程,（,1,）问号类。,（,2,）明星类。,（,3,）金牛类。,明星类的战略业务单位的市场增长率下降到,10%,以下，就转入金牛类。这类单位是低市场增长率和高相对市场占有率的单位。,（,4,）瘦狗类。,盈利少或有亏损。,可供选择的战略有四种,：,（,1,）发展。,提高,战略业务单位的,相对市场占有率,。适合,问号类,。,（,2,）保持。,维持,战略业务单位的,相对市场占有率,。适合,金牛类,特别是,大金牛单位,。,（,3,）收割。,这种战略,特别适用于弱小的金牛,，,也可以用于,问号类,和,瘦狗类,单位。,（,4,）放弃,。即清理、变卖某些战略业务单位。适合,没有,KB,公司是国内一家知名的家用厨房电器制造商，主要生产三大类厨房用电器，分别是,电烤箱、洗碗机和消毒柜,，全部供应国内市场。,KB,公司的三种产品市场增长率分别为：,电烤箱的市场增长率为,4%,，洗碗机的市场增长率为,9%,，消毒柜的市场增长率为,20%,；,KB,公司的三种产品的市场占有率分别为：,电烤箱的市场占有率为,8%,，洗碗机的市场占有率为,30%,，消毒柜的市场占有率为,30%,；,KB,公司三种产品最大竞争对手的市场占有率分别为：电烤箱市场的最大竞争对手是,HB,公司，其市场占有率为,40%,；洗碗机市场的最大竞争对手是,HB,公司，其市场占有率为,15%,；消毒柜市场的最大竞争对手是,SK,公司，其市场占有率为,20%,。假设市场增长率以,10%,为分界线，,10%,以上为高增长率，,10%,以下为低增长率。请用波士顿咨询集团法进行分析，并回答以下几个问题。,1,、画出,“,市场增长率一相对市场占有率,”,矩阵图。,2,、由矩阵图分析洗碗机，消毒柜和电烤箱三个战略业务单位所属的类型。,3,、给出三个战略业务单位的具体发展战略设想。,第三节 战略计划过程,第三节 战略计划过程,相对市场占有率,市场增长率,100%,10%,高,低,高,低,消毒柜,（明星）,电烤箱,（瘦狗）,洗碗机,（金牛）,消毒柜：发展战略，加大投入。,洗碗机：保持战略，保持投入。,电烤箱：收割或放弃战略。,第三节 战略计划过程,前途或妨碍企业增加盈利的,问号类,和,瘦狗类,。,2.,通用电气公司法,（,GE Approach,）用,“,多因素投资组合矩阵,”,来对企业的战略业务单位加以分类和评价。,第三节 战略计划过程,（,1,）左一角地带（又叫做,“,绿色地带,”,，这个地带的三个小格是,“,大强,”,、,“,中强,”,、,“,大中,”,）。,这个地带的行业吸引力和战略业务单位要,“,开绿灯,”,，,采取增加投资和发展的战略,。,（,2,）从左下角到右上角的对角线地带（又叫做,“,黄色地带,”,，这个地带的三个小格是,“,小强,”,、,“,中中,”,、,“,大弱,”,）。,这个地带的行业吸引力和战略业务单位的业务力量总的说来是,“,中中,”,。因此，企业对这个地带的战略业务单位要,“,亮黄灯,”,，,采取维持原来的投资水平的市场占有率的战略,。,（,3,）右下角地带（又叫做,“,红色地带,”,，这个地带的三个小格是,“,小弱、,”“,小中,”,、,“,中弱,”,）。,总的说来，这个地带的行业吸引力偏小，战略业务单位的业务力量偏弱。因此，企业对这个地带的战略业务单位要,“,开红灯,”,，,采取,“,收割,”,或,“,放弃,”,的战略,。,四、制定新业务计划,企业制定了业务组合计划之后，还应对未来的业务发展方向制定战略计划，即制定企业的新业务计划或增长战略。,企业发展新业务的主要方法,：,密集增长、一体化增长、多元化增长,。,（一）密集增长,。,1.,市场渗透,。市场渗透就是企业通过改进广告、宣传和推销工作，在某些地区增设商业网点，借助多渠道将同一产品送达同一市场，短期削价等措施，在现有市场上扩大现有产品的销售。,2.,市场开发,。市场开发就是企业通过在新地区或国外增设新商业网点或利用新分销渠道，加强广告促销等措施，在新市场上扩大现有产品的销售。,3.,产品开发,。产品开发就是企业通过增加花色、品种、规格、型号等。,第三节 战略计划过程,第三节 战略计划过程,（二）一体化增长。,1.,后向一体化,。后向一体化就是企业,通过收购或兼若干原材料供应商,，,拥有和控制其供应系统,，,实行供产一体化,。,2.,前向一体化,。前向一体化就是企业,通过收购或兼并若干商业企业,，或者,拥有和控制其分销系统，实行产销一体化,。,3.,水平一体化,。水平一体化就是,企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业，或者在国内外与其他同类企业合资生产经营,等。,（三）多元化增长,。,就是企业尽量增加产品种类，跨行业生产经营多种产品和服务,。,企业实现多元化增长的原因,1,、原有产品或服务需求规模与经营规模有限。,2,、外界环境与市场需求变化。,第三节 战略计划过程,3,、单一经营的风险性与多种经营的安全性。,多元化增长的主要方式,（,1,）同心多元化。,企业利用原有技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类。,特点,：原产品与新产品基本用途不同，但有着较强的技术关联性。,（,2,）水平多元化。,企业利用原有市场，采用不同技术来发展新产品，增加产品种类。,特点,：原产品与新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联性，可以实现渠道共享。,（,3,）集团多元化。,大企业收购、兼并其他行业的企业、或在其他行业投资，,把业务扩展到其他行业中去。新产品、新业务与企业现有产品、技术、市场毫无关系。,运用多元化增长战略需要注意的事项,要求企业：,自身具有拓展经营项目的实力和管理更大规模企业的能力，具有足够的资金支持，具备相关专业人才作为技术保证，具备关系密切的分销渠道或拥有迅速组建分销渠道的能力，企业的知名度高，综合管理能力强。,盲目追求规模是不可取的,。,第三节 战略计划过程,1,、某家用电器企业不仅生产经营家电类产品，还,跨行业,经营房地产、机械、农副产品等多种业务，这种战略是（）,A.,市场渗透战略,B.,市场开发战略,C.,产品开发战略,D.,多元化经营战略,2,、某饮料生产企业向老年人、中年人、青年人等几个子市场,销售同一种产品,，该企业所使用的目标市场选择策略是（）,A.,市场集中化,B.,选择专业化,C.,产品专业化,D.,市场专业化,3,、国内某,家电企业,，利用自己在商标、技术、市场、资金等方面的优势，通过,兼并收购其它家电企业,来壮大自己，该企业采用的一体化增长方式属于（）,A.,水平一体化,B.,前向一体化,C.,后向一体化,D.,同心多元化,4,、,生产化肥的企业,又,投资农药项目,，这种多元化增长方式属于（）,A.,集团多元化,B.,水平多元化,C.,同心多元化,D.,垂直多元化,5,密集增长战略有三种形式，在,新市场上扩大现有产品销售,的战略为,(),A,市场渗透,B,市场开发,C,产品开发,D,多元化经营,6,某类业务市场销售增长率大于,10,，市场份额与最大竞争对手的市场份额比值大于,1.0,，该类业务属于（）,A,问号类,B,金牛类,C,明星类,D,瘦狗类,7,某,酒类生产企业,决定将其新业务,扩展到汽车生产领,域，这种多元化增长方式是,(),A,同心多元化,B,水平多元化,C,集团多元化,D,垂直多元化,8,多因素投资组合矩阵中的,“,红色地带,”,应采取的战略是（）,A,发展,B,收割,C,放弃,D,增加投资,E,维持,