第三篇 管理职能-计划.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,计划职能,管理职能,:,NO.11,次课,计划职能,概述,一、计划职能的解释,1,计划职能的涵义,(1),广义的计划职能是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的过程,;,(2),狭义的计划职能是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。,2,计划职能的地位,计划是管理的首要职能。它是在预见未来的基础上对组织活动的目标和实现目标的途径作出筹划和安排，以保证组织活动有条不紊地进行。,我们讲述管理者的计划工作，就是把计划作为一种特定的管理行为，其内容包括规定组织在未来一段时间内所要实现的目标，以及实现这些目标的途径（即计划方案）。,计划是结果（名词）,计划是活动（动词）,计划是过程（名词）,？,.,我们对计划的理解,（,1,）,.,计划是指用文字和指标等形式所表达的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。（名词属性）,计划是结果（名词）,（,2,）,.,计划是指为了实现组织目标，预先进行的行动安排，亦称计划工作即对实现组织目标提供一种合理的实现方法。（动词属性）,计划是活动（动词）,计划工作,：是对所确定的任务和目标提供一种合理的实现方法。,计划内容包括,“,5W1H,”,，即计划必须清楚地确定和描述下述内容：,What,做什么,?,目标与内容。,Why,为什么做,?,原因。,Who,谁,去做,?,人员。,Where,在,何地做,?,地点。,When,何时做,?,时间。,How,怎样做,?,方式、手段。,（,3,）,.,计划是过程（名词）,计划是一种预测未来、设立目标、决定战略策略方案、选择方案的连续过程，以期能更经济地使用现有的资源，有效地把握未来的发展，获得更大组织效益。,管理问题分析与确定,管理问题分析与确定的模式,管理问题分析确定的方法与技术,确定管理问题，提出解决问题的方向,二,、,计划职能的基础,管理问题分析与确定的模式,搜集信息,分析问题,确定问题,提出解决问题的方向,方法,信息搜,集方法,内容,观 察,方 法,分 析,方 法,机会与,问 题,任务与,目 标,态势与,趋势,条件与,环 境,分析确定的方法与技术,1,信息搜集方法：,(1),数据资料搜集法；,(2),访谈,(,座谈,),法；,(3),调查法。,2,观察方法：,(1),全面观察法与局部观察法；,(2),直接观察法与间接观察法；,(3),感观观察法与抽象观察法。,3,分析方法：,(1),分解法；,(2),因果分析,;(3),比较分析法；,(4),归纳法；,(5),演绎法；,(6),类推法。,确定管理问题，提出解决问题的方向,1,识别与认识机会与挑战。,2,正确地认识与把握管理的任务与目标。,3,准确把握问题的现状与趋势。,4,把握组织的条件与环境。,5,明确解决问题的方向与思路。,三、计划职能的程序,计划编制过程,研究过去,过去,找出规律,认清现在,确定目标,计划的重要前提条件,预测并有效地确定,未来,现在,制订主要计划,制订派生计划,制 订 预 算,拟订和选择,可行性行动方案,2.,常见计划工作的程序,估量机会,确定目标,确定提供条件,拟定可供,选择的方案,评价各种,备选方案,选择方案,拟定辅助计划,编制预算,计划种类,.,按计划的期限划分,.,按计划范围的广度划分,.,按计划的明确性程度划分,.,按制定计划的组织层划分,.,按组织的职能划分,四,、,计划职能注意,分 类 标 准,类 型,时 间 长 短,长 期 计 划,短 期 计 划,职 能 空 间,业 务 计 划,财 务 计 划,人 事 计 划,综合性程度,战 略 性 计 划,战 术 性 计 划,明 确 性,指 导 性 计 划,具 体 性 计 划,程序化程度,程 序 性 计 划,非 程序性计划,计划层次,孔茨和韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系。,抓限定因素,有时间期限,留一定余地,做计划主人,3,计划编制,1.,限定因素,所谓限定因素，是指妨碍组织目标实现的因素，也就是说，在其他因素不变的情况下，仅仅改变这些因素，就可以影响组织目标的实现程度。,限定因素原理有时又被形象地称做“木桶原理”,主管人员越是能够了解对达到目标起主要限制作用的因素，就越能够有针对性地、有效地拟定各种行动方案。,2.,时间期限,没有时间观念就难有真正的计划。,任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小,。,3.,余地,计划必须具有灵活性，即当出现意外情况时，有能力改变方向而不必花太大的代价。,灵活性原理是指制定计划时要留有余地，至于执行计划，一般不应有灵活性。,计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小,。,4.,修订,计划制定出来后，就要促使计划的实施，但不能被计划所“管理”或者框住。必要时可以根据当时的实际情况作必要的检查和修订。,计划的总目标不变，但实现目标的进程（即航道）可以因情况的变化随时改变。,计划,(,小结,),计划是指挥的依据,明确目标，指明方向，协调活动,计划是控制的标准,控制中几乎所有的标准都来自于计划。,计划是提高效率和效益的工具,资源的获取需要时间,工作有先后顺序,计划可发挥批量效益,计划是降低未来不确定性的手段,预测变化，减少冲击,计划是激励人员士气的武器,NO.12-13,次课,计划的核心,决策,.决策是什么？,决策就是选择,要还是不要！,决策内涵,定义,决策：是“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”。,决策：指组织或个人识别,机会与问题,，为达到一定的,目的,，从两个以上的备选方案中，依据一定的准则,选择,出一个方案，以解决问题或利用机会的,过程。,备择方案,评估方案,并抉择,目,标,实,际,差距,决策理论认为，决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。,决策要有若干可行的备择方案,一个方案无从比较其优劣，也无选择的余地。,“多方案抉择”是科学决策的重要原则,决策要有明确的目的,决策或是为了解决某个问题，或是为了实现一定的目标。,没有目标就无从决策，没有问题则无需决策,。,在决策时：,要解决的问题必须十分明确，,要达到的目标必须有一定标准可资衡量比较,。,决策要进行方案的分析比较,每个可行方案都有其可取之处，也有其不利的一面,必须对每个备择方案进行综合的分析与评价，以比较各方案的优劣。,决策结果是选择满意的方案。,最优方案既不经济又不可行,科学决策遵循的是满意原则,满意方案,：在诸多方案中，在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其它次要目标也足够好的合理方案。,决策是一个分析判断过程。,决策有一定的程序和规则，但它又受诸多价值观念和决策者经验的影响。,对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是正常的现象。,管理者要作出科学的决策，就必须不断提高自己的决策能力,。,6、决策是管理者从事管理工作的基础,决策是管理者从事管理工作的基础，是衡量管理者水平高低的重要标志之一，在管理活动中具有重要的地位与作用。,决策贯穿于管理过程始终,决策正确与否直接关系到组织的生存与发展,决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志,决策是一项创造性的思维活动，体现了高度的科学性和艺术性。,附：领导决策？,指挥员的正确的部署来源于正确的决心，正确的决心来源于正确的判断，正确的判断来源于周到的和必要的侦察，和对于各种侦察材料的联贯起来的思索。指挥员使用一切可能的和必要的侦察手段，将侦察得来的敌方情况的种种材料加以去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的思索，然后将自己方面的情况加上去，研究双方的对比和相互的关系，因而构成判断，定下决心，作出计划,这是军事家在作出每一个战略、战役或战斗的计划之前的一个整个的认识情况过程。,毛择东,中国革命战争的战略问题,“认识情况的过程，不但存在于军事计划之前，而且存在于军事计划建立之后。当执行某一计划时，从开始执行起，到战局终结止，这是又一个认识情况的过程，即实行的过程。此时，第一个过程中的东西是否符合于实况，需要重新加以检查，如果计划和情况不符合，或者不完全符合，就必须依照新的认识，使之适合于新的情况。”,毛泽东,举例：毛泽东决策思想,毛泽东决策的思想路线：实事求是,毛泽东决策的客观依据：,中国国情,毛泽东决策的出发点：,一切为了人民，一切依靠人民,毛泽东决策的立足点：,独立自 主，自力更生,毛泽东决策的着眼点：,团结一切可以团结的力量实现党的任务,毛泽东决策的根本方法：,从群众中来，到群众中去,毛泽东决策的指导原则：,原则坚定性和策略灵活性相结合,毛泽东决策的指导方针：,统筹兼顾，适当安排,.决策的内容？,决 策 问 题,确定型决策问题,（只有唯一确定的状态）,随机型决策问题,风险型决策问题,（有若干个状态，而且每个状态发生的概率已知）,非确定型决策问题,（有若干个状态，但每个状态发生的概率未知）,确定型决策：指在稳定条件下进行的决策。决策者确切知道自然状态的发生，每一备选方案都只有一种确定无疑的结果。,风险型决策：指方案的实施可能会出现几种不同的情况（自然状态），每种情况下的后果（效益）和出现的可能性（概率）是可以确定的。,非确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。方案实施可能出现的自然状态或所带来的后果和发生的可能性均不确定。,.决策的方法?,定性决策方法,:,头脑风暴法,（,Brain Storming）,德尔菲法（又称有控制的专家反馈法）,定量决策分析,:,(,应用数学模型,),Certainty,确定,型,Risk,风险,型,Uncertainty,不,确,定型,应用数学模型进行的决策方法,（,1,）确定型决策的方法,决策者对未来情况已有完整的资料，没有不确定的因素。,1.,线性规划法,2.,盈亏平衡分析,确定型决策,银行利息,（,2,）风险型决策的方法,风险性决策也叫统计型决策、随机型决策。能够确定各种情况可能发生的概率。,1.,决策树,风险型决策,已知概率,（,3,）非确定性决策方法,对未来的情况虽有一定的了解，但又无法确定各种情况可能发生的概率。,1.,乐观准则,2.,悲观准则（或称小中取大准则）,3.,乐观系数准则,4.,等可能性准则,5.“,后悔值”准则,stock,非确定型决策,股票,（一）确定型决策方法,1.,特点：决策方案的结果是明确的，唯一的，选择不,同的方案就能得到不同的结果。,2.,方法,盈亏平衡分析法,原理：盈亏平衡分析是通过分析生产成本、销售利,润和产品数量这三者的关系，掌握盈亏变化,的规律，指导企业选择能够以最小的成本生,产出最多的产品，并使企业获得最大利润的,经营方案。,生产成本、销售利润和产品数量这三者的关系：,利润,销售收入生产成本,单价,销量固定成本单位变动成本,销量,（单价单位变动成本）,销量固定成本,求盈亏平衡点,图解法：,固定成本,产品数量,变动成本,总成本,金额,盈亏平衡产量,盈亏平衡收入,盈利区,亏损区,销售收入,公式法,：,盈亏平衡产量,=,固定成本,单价单位变动成本,盈亏平衡价格,=,固定成本,产 量,单位可变成本,在一定目标利润条件下决策,产量,=,固定成本目标利润,单价单位变动成本,价格,=,固定成本目标利润,产 量,单位可变成本,例,：,某企业生产甲,产品，单价为,50,元,/,件，年固定费用总额为,1000,万元，变动费用总额亦为,1000,万元，年销售量为,50,万件，现增加固定费用,125,万元，可使单位变动费用降低,5,元，问,:,企业原有利润多少元？现在若要获得,975,万元的利润，应生产多少甲产品？,解,：,已知：单价,P=50,固定成本,F=1000,万,销售量,Q=50,万 单位变动成本,Cv,=1000/50=20,原有利润,（,-,Cv,）,（,50-20,）,50,万,1000,万,500,万元,应生产产品数量,Cv,（,1000,125,）,975,50,（,20,5,）,60,万件,54,3.,方法,线性规划法,原理：在一些线性等式或不等式的约束条件下，,求解线性目标函数的最大值或最小值。,步骤：,1.,确定影响目标大小的变量；,2.,列出目标函数方程；,3.,找出约束条件；,4.,求出最优解。（图解法，单纯形法）,例：,某企业生产甲、乙两种产品，需要经过制造和,装配两道工序，有关资料如下：,甲,乙,可利用时间,在制造工序上的时间,2,小时,4,小时,48,小时,在装配工序上的时间,4,小时,2,小时,60,小时,单位产品利润,8,元,6,元,解：目标函数：,R=8Q,甲,+6Q,乙,2,Q,甲,+4,Q,乙,48,4,Q,甲,+2,Q,乙,60,Q,甲,0,，,Q,乙,0,Q,甲,Q,乙,10 20 30,30 20 10,解方程得：,Q,甲,=,12,，,Q,乙,=6,时,可获得最大利润,132,元,约束条件：,（二）风险型决策方法,特点：决策方案未来,存在两种以上的自然状态，,决策时无法知道哪种状态会发生，只能估计每种,状态发生的概率。决策的结果只能按某种概率实,现，有一定的风险。,决策原理,期望值最大原理,期望值,（,X,）,=,i,i,i,第,i,种自然状态下的收益,i,第,i,种自然状态发生的概率,决策树法,决策点,方案枝,状态结点,概率枝,收益点,决策年限,决策树举例,决策树,方案枝,决策点,概率枝,期望值，,概率，,结果。,期望值准则,状态点,结果点,例,：,某厂进行技术改造，有两个方案备选：从国外全套引进技术，需要投资,200,万元；引进部分国外关键技术，其余由企业自行解决需要投资,140,万元。两方案投产后的使用期限均为,8,年。未来市场需求的情况以及两方案在各种需求情况下的收益值如下表所示。求：用决策树法进行决策；若使用期限延长到,10,年应如何决策？,投 资,畅销,0.3,一般,0.5,滞销,0.2,全套引进,200,万元,120,万元,70,万元,20,万元,部分引进,140,万元,90,万元,65,万元,45,万元,解：,1.,作图,8,年,全套引进,部分引进,畅销,0.3,一般,0.5,滞销,0.2,畅销,0.3,一般,0.5,滞销,0.2,120,万元,70,万元,20,万元,90,万元,65,万元,45,万元,2.,计算期望值：,（全套）（,120,0.3,70,0.5,20,0.2,）,8,200,400,400,408,（部分）（,90,0.3,65,0.5,45,0.2,）,8,140,408,（三）不确定型决策方法,特点：,方案存在两种或两种以上的自然状态，且,各状态发生的概率无法预先估计，选择一,个方案无法得到明确的结果。,决策原理：由于未来结果的不确定性，决策时将,根据决策者所持有的不同决策准则进行决,策，不同的决策者将会选择不同的方案。,例,：,某决策矩阵如下,：,销路好,一 般,销路差,大批量,120,50,-20,中批量,85,60,10,小批量,40,30,20,1.,乐观准则：认为将来情况一定很好，因此选择收益,最大的方案。亦称为大中取大法,。,最大收益,120,85,40,销路好,一 般,销路差,最大收益,大批量,120,50,-20,120,中批量,85,60,10,小批量,40,30,20,1.,乐观准则：认为将来情况一定很好，因此选择收益,最大的方案。亦称为大中取大法。,最小收益,2.,悲观准则：认为将来的情况不尽如人意，因此做最,坏的准备，在各方案的最小收益中选择,一个相对较大的方案，所以也叫小中取,大法。,-20,10,20,0,0,0,3.,最小后悔值：当方案选定以后，一旦自然状态出现 时，人们就会对自己所作的决策做出 评价。若选择的不是最好方案，人就 会后悔。最小后悔值就是选择一个后 悔值最小的方案。,销路好,一 般,销路差,大批量,120,50,-20,中批量,85,60,10,小批量,40,30,20,销路好,一 般,销路差,大批量,中批量,小批量,35,80,10,30,40,10,最大后悔值,40,35,80,.决策的机制？,建立科学的决策机制,投资项目决策流程图,决策的科学性主要体现在决策过程的理性化和决策方法的科学化上。,决策失误在很大程度上与没有遵循科学的决策过程有关。,问题分析与决策模型,2.,问题分析,描述面临问题,识别可能原因,评估可能原因,确认真正原因,3.,方案决策,明确决策目的,评估选择方案,评估决策风险,作出最终决策,4.,应变措施,识别潜在问题,找出可能原因,采取预防措施,计划应变措施,1.,状况评估,查明具体难题,排出轻重缓急,计划行动步骤,准备采取行动,实际工作中存在的问题,在实际工作中，人们通常采用的决策方法是基于个人信息的个人决策。,基于个人信息的个人决策的特点是：决策速度快、责任清楚、依赖个人信息。,在组织创业初期，基于个人信息的个人决策具有较大的优势，但随着组织的发展和外部环境的变化，组织管理出现了许多以前所没有遇到过的新问题，面对这些新问题，若仍采用基于个人信息的个人决策方式，就会产生比较多的决策失误。,典型的问题,决策速度缓慢：,一个人的精力是有限的，面对大量需要决策的问题时，整体决策速度大为下降。,决策失误增多：,一旦加快决策的速度，由于没有时间进行慎重的思考，伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多,。,问题在于：组织目标不清、职责不明,通常的对策,加快决策速度措施,下放权力,制度化,避免决策失误的措施,集体决策,多方论证,结果,失控,协调工作量大增,迟迟不能决策,无人负责,小结,组织决策效率与效益的提高，是一项系统工程。,要提高组织决策的效率与效益，必须明确组织的目标和每一个岗位的职责，并改变基于个人信息的个人决策方法。,关键在于掌握科学决策的理论与方法,群体决策与个人决策,群体决策的优点,集思广益,有利于决策的执行,更能承担风险,群体决策的缺点,决策速度慢,责任不明,少数人对群体的操纵,个人屈服于群体的压力,返回,三个臭皮匠顶个诸葛亮,三个和尚没水喝,总结,要避免匆忙决策,决策过程要有时间限制,决策要懂得紧急与重要之间的差别,一旦作出决策，就不必为其忧心忡忡,不要过分强调你自己决策的完美性,不要期望,100,的决策正确,决策是一项集高度科学性和艺术性于一体的活动。,科学的决策必须依据一定的科学决策程序与方法。,决策的正确性不仅于科学的决策过程有关，而且与所基于的信息有关。要提高决策的正确性，就必须使决策基于群体的信息。,NO.16,次,课,计划的实施,目标管理,生命的悲剧不在于目标没有达成，而在于没有目标可以达成。,.目标管理是什么？,什么是目标,?,目标就是结果要求,满足目标的行为才是有效的,目 标,目标是目的或宗旨的具体化，是组织奋力争取希望达到的未来状况，具体讲，企业目标是根据企业宗旨而提出的企业在一定时期内要达到的预期效果。,企业目标,企业目标，通常多以公司的产品、市场地位、获利能力、融资能力、生产能力、物质资源、人力资源，以及对外关系等项课题为对象。,企业目标是企业在某一时期的发展方向，同时也是制订各项计划及制订层次较低的各项特定目标的依据。,在实践中，大目标都是以这些课题在某一特定时期内所期望的成果来表示。,目标管理的含义,“,目标管理”是指管理者以工作“目标”来管理部下，而不是以工作“手段”或“手续”来管理部下。,美国管理学家德鲁克在,20,世纪,50,年代中期首先在,管理实践,一书中提出目标管理思想。,目标管理的产生,德鲁克,管理实践,任何企业必须成为一个真正的整体，并且将个人的努力融汇成一种共同的努力。,每个成员的贡献是不同的，但每个成员的贡献必须融成一个整体。,产生出一种整体的业绩。,企业的各项工作，都必须以整个企业的目标为导向。,管理人员的工作必须注重于企业整体的成功。,目标管理具体到企业的运营中,使,所有人或部门的努力朝着一个方向,一个产生成果的方向，如：,使,有效出货,尽可能的快,使各环节的,存货,尽可能的少,使,存货,转变为,有效出货,的,运营费用,尽可能的低,目标管理的基本思想,组织必须建立大目标，作为组织方向；,组织必须分别设立基本单位的个别目标；,个别目标要与大目标取得一致。,目标难定；,趋于短期；,过分强调目标；,绩效难以准确衡量；,.目标管理的主要问题？,管理上的障碍,专业化的工作,等级制的结构,各类各级人员的差异,各管理者不会自动转向共同目标,三个石匠的故事,.制约目标管理的根本因素？,.目标管理的运用？,一,.,业务人员的目标管理,确立目标任务,提高访问顾客的数量与质量,在一线岗位上采集,.,处理,.,传递一手信息,1.,确立目标,客 户 名,去年实际,销售指数,今年计划,No.1,目标,1.A,客 户,100,20,140,140,2.B,客 户,50,10,70,102(60*1.7,),3.C,客 户,70,14,98,98,4.D,客 户,120,24,168,168,5.E,客 户,80,16,112,136(80*1.7),6.F,客 户,80,16,112,112,合 计,500,万元,100%,700,万元,756,万元,相关指标,销售费用率,销售回款率,客户满意度,(,见下表,),2.,访问顾客数量,回访数量基准表,客户类别,月访问次数,/,每家,平均停留时间,/,每家,（,Aa,）,4,40,分,（,Ab,、,Ba,）,3,40,分,2,30,分,（,Bc,、,Cb,）,1,20,分,（,Cc,）,1,20,分,新客户,4,20,分,3.,访问顾客质量,支持客户,服务客户,向,客户顾问,转化,4.,反馈信息,数据,情况,知识,见解,智慧,为上司正确决策作贡献,使上司的决策有利于下属出成果,二,.,业务经理的目标管理,目标牵引,过程控制,系统支持,全面激励,(,当球迷,),1.,目标牵引,为,下属的成长创造机会,使下属满意,(,见下表,),员工满意度调查表（示例）,调查项目,基本是这样,基本不是这样,不回答,上司使我清楚公司现状,2,-2,0,我对上司决定有信心,2,-2,0,我能把握上司的意图,1,-1,0,上司承认我作的贡献,1,-1,0,上司能履行对我的承诺,1,-1,0,上司分配目标任务是公正的,2,-2,0,上司能真诚提出我的不足,1,-1,0,上司能直率表示工作中歉意,1,-1,0,上司能处理人际纠纷,2,-2,0,上司能解决工作难题,2,-2,0,合 计,2.,过程控制,提高销售业绩,增加销售收入,加强销售回款,减少销售费用,控制访问行为,3,系统支持,.,货物供应,商品交易,资金,信息,在货物供应方面,按局部市场竞争的态势，向核心客户供应具有竞争力的商品,改善供货周期与供货期量标准，提高配送能力,支持核心客户调整不良库存,及时处理破损商品等等,在商品交易方面,协调价格体系,按锁定渠道与保护市场责任区的策略要求提供返利，折让与价格保护,提供广告促销与售后服务上的支持等等,在资金方面,提供合理的结付方式与信用支持,帮助核心客户与金融机构建立良好关系,帮助核心客户与工商税务等行政机构建立良好关系,在信息方面,分享市场竞争与市场需求信息,提供商品资源供应，以及销售政策与经营举措上的信息,提供有关教育培训与各种交流会议的信息,共建进销存数据采集系统等等,.目标管理的步骤？,目标管理的实施过程,1.,目标建立：质和量的结合；目标要适中,2.,目标分解：,3.,目标控制,4.,目标评定与考核,（一）目标建立,参与制目标设定法（自上而下、自下而上）,注意问题：,1,、目标要略高于企业当前的生产经营能力；,2,、目标要保证质与量的结合；,3,、目标期限要适中；,4,、目标数量要适中；（一般在,5,个之内）,目标设立的思路（,5W1H,）,WHAT,何事？,WHY,为何？,WHO,何人？,WHEN,何时？,WHERE,何地？,HOW,如何？,目标设立的原则（,SMART,）,SSPECIFIC,明确,MMEASURABLE,可衡量,AATTAINABLE,具有挑战性,RREALISTIC,现实,TTIME,时限,成功的目标设定,1,、全面深入的诊断,D,（,diagnose,）,2,、,审慎合适的目标,O,（,object,）,3,、,完善落实的方法,M,（,method,）,4,、,严格真实的评估,E,（,evaluate,）,计划面,落实面,DOME原理,设定目标的过程比结果重要,因为过程,需要用到大量思考,请确立一个目标？,市场占有率,?,产品,?,技术,?,人才,?,以上目标能使公司持续下去吗,?,目标指标构成,利润指标,（营业收入、营业利润、利润分配）,费用指标（,宣传费、差旅费、办公费、招待费等）,投资指标（,投资项目、期限、投资额、资金来源）,市场指标（,市场占有率、市场覆盖率、客户满意度、客户忠诚度等）,人事指标,（员工数量、人员结构、薪酬水平、员工稳定等）,财务指标（,资产总额、资产负债率、净资产收益率、总资产报酬率、,资金周转率、速动比率、成本费用利润率、应收帐款周转率）,其他指标（,研发、合格率、设备完好率、能耗定额、事故次数等）,企业持续存在的条件,净利润,资金利润率,现金流量,企业所需要的经营业绩（目标）,提高有效出货,减少存货占用,降低营运費用,三者排序一定,（二）目标分解,把企业的总目标分解成各部门的分目标、个人目标。,注意问题：,1,、目标体系的逻辑要严密，体现由上到的细化；,2,、目标要突出重点；,3,、鼓励职工积极参与目标分解，尽可能把目标分解工作由“要我做”变成“我要做”；,4,、目标分解完毕，要进行严格的审批,目 标 体 系 图,公司目标,A,部,B,部,C,部,a1,a2,a3,b1,b2,b3,c1,c2,c3,a11,a12,a13,工作目标体系,企业,年度工作目标,部门,年度工作目标,团体,职责范围,岗位,年度工作目标,职位说明书,年度,工作目标协议,分解目标的步骤,设定总体目标；,提出完成总体目标的主要措施；,下级部门分解总体目标；,各部门提出实现目标的主要措施；,部门把目标分解到个人；,个人提出完成目标的主要措施；,各级为各项目标设定测定标准；,目标分解流程图,上司,本人,部属,转化,细分,细分,转化,工作目标体系,上级措施就是下级目标,公司目标,完成目标,的措施,下级目标,完成目标,的措施,再下级,目标,完成目标,的措施,部门目标,部门目标，通常以一年为期，根据公司目标为部门设定在此时期内应实现的成果。,部门目标在期望绩效方面，重要成果方面、及时间方面，通常均须有明确的设定。,部门目标不但必须阐明“应该做什么？”而且还必须阐明未来成果“应如何衡量”,个人目标,应根据公司目标及部门目标来设定，以期可以促进整个组织的团队作业；,阐明应该完成些什么工作，应于何时进行。,目标分解程序,工作目标确立始于企业最高层直到组织机构的最低层和职位任职员工的自上而下的方法确立年度工作目标。,主管分别与其每位下属员工共同讨论年度工作目标,达成共识,签定工作目标协议,。,目标分解方法,第一步：,主管向下属说明团,体和自身的工作目标,目标分解方法,第二步：,下属草拟自己的工作目标,工作目标必须有助于达到团体的工作目标,工作目标必须选自职责范畴,工作目标分解实施,/,行动计划,目标分解方法,第三步：,主管与下属一起讨论工作目标,分析工作条件,/,环境,工作目标必须有标准,工作目标必须有挑战性并可以达到,目标分解方法,第四步,确定工作目标协议,目标分解方法,第五步：,明确目标考核标准,工作目标协议填写方法,期限：,以日历年度为期限。,主体：工作目标应被直接主管和职位任职者双方所接受并承诺。,比重：比重表明每项目标的相对重要性,总和为,100%,分解目标时,同时确定。,实施,/,行动计划：期限,+,方法,+,资源,部门经理以下人员简化为时间,/,期限,工作目标：按其重要程度顺序采用简要、明确的词句数字填写。,一式三份,任职者、直接主管及人事部门各存一份,以做工作进度检查及考评依据。,年度工作目标协议,科长及以上人员使用,部门,任职者姓名,职位名称,直接主管,目标期限自,年,月,日至,年,月,日,进入公司时间,年,月,日,序号,工作目标及衡量标准,比重,%,实施,/,行动计划,100%,任职者,直接主管,签字,签字,:,时间,:,年,月,日,时间,年,月,日,上表比重栏中百分比表明每项目标的相对重要性，,总和为,100%,。,此表任职者直接主管及人事部门各保留一份，以做工作进度检查及考评依据。,:,（三）目标控制,应注意的问题：,1,、充分发挥职工自我控制的能力必须将,领导的充分信任与自检制度结合,2,、建立目标控制中心，结合企业均衡生,产的特点保证企业生产的动态平衡；,3,、保证信息反馈渠道的畅通，以便及时,发现发现问题，对目标作出必要的修改,4,、创造良好的工作环境，保证企业在目,标责任明确的前提下形成团结互助的工,作氛围。,行动计划目标工作单,（四）目标评定,应注意问题：,1,、首先要进行自我评定；,2,、上级评定要全面、公正；,3,、目标评定与人力资源管理相结合；,4,、及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保证。,目标管理的,典型步骤,（,1,）目标建立,（,2,）目标分解,（,3,）目标控制,（,4,）目标评定与考核,目标管理实施步骤,约定组织的整体目标和战略,在经营单位和职能部门之间分配主要的目标,将具体目标落实到每个人头,管理者与下级共同判定行动计划并达成协议,实施行动计划,定期检查完成目标的进展情况，并向有关人员反馈结果。,基于债效的奖励强化目标的成功实现,管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标,部门的所有成员参与设定自己的具体目标,总结,完善的计划，彻底的执行,才能让目标真正地成为事实,NO.17,次,课,计划的精华,环境与战略,强有力地执行一个,精雕细琢和缜密的战略,，不但是公司取得竞争成功的秘诀，而且是公司管理卓越性的检验标准,.战略是什么？,一、,很中国的企业战略,原著 刘冀生（清华大学）,改编,根据,外部,环境及,内部,资源和能力，为使企业,可持续发展,，并获得新的,竞争优势,，对发展,目标,、达到目标的,途径,和,手段,的总体谋划。,十字方针：,外部、内部、,目标、途径,手段,目标,机会,威胁,优势 劣势,二、战略层次,公司,:,进入领域、地理位置，以及业务如何组合,实现增长,业务（经营）,:,如何竞争,取得,竞争优势,职能：,R&D,市场营销，人力资源，财务，生产,提高效率,运作：职能领域的部门,降低成本,公司,战略,业务战略,职能战略,行业、地理、产品,成本、差异、细分,产、销、人、财,企业中的战略层次,定义推广：企业生产运作战略的主要内容,运作目标制定（质量、成本、时间等）,运作途径抉择（自制或者购买）,运作手段拟定（生产模式选择）,愿景,使命,长期目标：战略,年度目标：策略,三、战略术语三角结构,战略伞,宗旨,（核心目的、核心价值观）,2.战略管理是什么？,企业运行环境,战略制定,四、战略与战略管理,战略管理过程：三阶段,道德与社会责任,战略决策者直觉与偏好,员工精神面貌,战略实施,战略评价,反馈,反馈,研究公司,历史与现状,有否愿景,使命,勾画公司愿景,定位公司使命,公司外部,环境分析,公司内部,环境分析,预设公司,战略目标,确定公司战略,SWOT,分析,公司战略类型,确定多业务公司战略,竞争战略,吸引顾客,描述：公司战略目标、,公司战略与竞争战略,否,企,业,战,略,修订公司战略目标,竞争战略,防御对手,1,存在何,问题？,2,将存在,何问题,3,进取心,竞争战略类型,3.常见战略制定方法？,宗旨,愿景,使命,战略,策略,（）、,愿景,(vision),（）、,使命,(mission),（）、愿景,(vision),描述将来,某段时间,内想要到达，并愿意为之付出超常努力才能到达的地方；,愿景,确定原则,：,3C,检验,Clearly(,清楚,),Concise(,简洁,),Compelling,（,引人入胜）,勾画愿景,小结,从以下角度：,内部,质或量的“梦想”,同行业,的佼佼者为“榜样”（或对手）,不同行业,的佼佼者为榜样,企业使命,:,指企业的根本性质有存在的目的或理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。回答“企业的业务是什么”这一关键问题。,狭义：产品导向的,广义：市场导向的,注意：避免过于狭隘或过于空泛,（）、使命,(mission),明确使命,企业立身之本,企业存在的根本理由：永恒追求“顾客、股东、员工、社会四满意”，这是企业长期立足之本！,顾客不满意会离企业而去，企业需倾听顾客声音，否则顾客会剥夺你得到市场信息的权利。,股东不满意会转向投资其他企业，从而使企业因缺乏资金而丧失发展后劲。,员工不满意会反映在对产品及顾客的态度上，还表现较高的离职流动率，影响企业实力。,社会不满意对企业会造成多种形式的有形及无形的负面压力，从而影响企业发展前景。,表明态度：吸引组织上下，充满激情，积极投入。,明确方向：突出业务主题，规范经营与开阔思路。,协调分歧：强调目标一致，减少内外部矛盾冲突。,传递责任：阐明企业遵循的伦理与经济责任原则。,定义使命要能达到：,体现企业特色：,企业目前是怎样组织,?,希望成为怎样组织,?,如何体现不同于其他组织的特征,?,反映企业家个性：,企业使命是企业家人格及价值的折射。,体现企业深层价值：,提升员工及企业家个人生命存在意义，使企业获得长期发展动力。,帮助领导直觉上升理性：,可以不断自我发展充实完善。,使命小结,定位使命,回答要素（包含行业、用户、市场、技术、理念等）,用激动人心语言描述,从用户角度,最终消费品，要有提升与夸张,包含愿景,或,/,和,宗旨,公司战略,外部,机,会,威,胁,B.,行业竞争力量模型,C.,行业竞争因素模型,A.,宏观分析模型,环境分析,环境分析,B.,五种竞争力量模型,买方,讨价还价力量,替代品,威胁,威胁,潜在进入者,讨价还价力量,方供,同行企业间的竞争,C.,行业竞争最重要的因素,竞争激烈程度,行业,集中度,忠诚顾客,范围,行业生,产能力,进入、退出壁垒,公司战略,E.,产业链利润结构分析,D.,活动（作业）能力分析,内部分析,内部,优势,劣势,差额,差额,各活动成本相对于竞争对手的地位,(benchmarking&ethical conduct),D.,活动（作业）能力分析,进货物流 生产作业 发货物流 市场销售 服务,企业基础设施（管理）,人力资源管理（生产、管理、营销、购买）,技术开发（研发、营销、生产）,采购（购买、生产、管理、营销）,E.,产业链利润结构分析,B,E,A,D,C,利,润,率,（,%,）,产业链各市场领域利润占总利润份额（,%,）,0,100,补充：,公司战略选择方法,SWOT,机会,(O),威胁,(T),优势,(S),劣势,(W),发挥优势,利用机会,利用机会,弥补劣势,利用优势,减轻威胁,减少劣势,减轻威胁,产生备选战略，而不是选择最佳战略,，,优势、劣势、机会与威胁可持续？若是，则按顺序排序，尽量简捷；,注意结合高管的雄心等。,根据优势与劣势的相对强弱、机会与威胁的相对强弱，判断是主要采取,SO,或,ST,或,WO,或,WT,；,但其余并非一定相互排斥，,可以回避或克服威胁，,可以忽视或弥补劣势。,SWOT,要点？,公司战略,外部,内部,优势,劣势,机,会,威,胁,增长,收缩,增长,稳定,增长,稳定,公司战略类型,公司战略,业务战略,吸引,顾客,高价,低价,差异化,成本领先,波特：一般竞争战略,业务战略,进攻,正面,阵地,侧翼,反攻,运动,收缩,侧面,全面,迂回,游击,防御,特殊竞争战略,竞争对手分析,竞争对手,产品质量,品牌忠诚,市场分额,财务势力,战略目标,价格因素,技术因素,产品功能,结论：竟争对手的优势与劣势分别构成企业威胁与机会,服务质量,过程,结果,竞争合作战略,补充：,市场不同于战场：可以多赢，消灭对手的做法并不可取。只要行业有钱赚，对手灭了会再生，行业的新进入者可能比原有的更为强大。,心态不同会产生不同的人际互动行为与结果。市场既存在利益分割矛盾，也存