第三章 供应商选择与管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第三章 供应商选择与管理,一、概述,二、供应商调查与开发,三、供应商考核与选择,四、,供应商管理,第一节、概述,（二）,（三）,（一）,供应商管理含义,进行供应商管理的意义,供应商选择与管理的基本环节,一 供应商管理含义,供应商,是指可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。供应商，可以是生产企业，也可以是流通企业。,供应商管理,就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。其中，了解是基础，选择、开发、控制是手段，使用是目的。,供应商管理的目的,就是要建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。,二 进行供应商管理的意义,为了创造出一种良好的供应商关系局面，克服传统的供应商关系观念，企业有必要非常注重供应商的管理工作，通过多个方面持续努力，去了解、选择、开发供应商，合理使用和控制供应商，建立起一支可靠的供应商队伍，为企业生产提供稳定可靠的物资供应保障。,二 进行供应商管理的意义（续）,供应商与采购方的”赢”与“亏”：,传统上，供应商：以次充好、减少数量、假冒伪劣,采购方：费用心思 加强检验 成本提高,现在，“合作性”与“冲突性”并存，更强调合作与共赢。,三 供应商选择与管理的基本环节,供应商调查,资源市场调查,供应商开发,供应商考核,供应商选择,供应商使用,供应商激励与控制,（一）供应商调查,目的：了解企业所需要的供应商在供应市场上的分布情况，及各个供应商的基本情况。,要点：建立评价程序、规定信息流程、制定专人负责,（二）资源市场调查,目的：掌握整个资源市场的基本情况和基本性质,（三）供应商开发,将一个现有的原型供应商转化成基本符合企业需要的供应商的过程,-,开发过程。,包括：供应商深入调查、供应商辅导、供应商改进、供应商考核活动。,（四）供应商考核,目的：获得高质量的供应商,要点：听取供应商介绍,+,实地考核,组织：跨部门评价小组。,（五）供应商选择,要点：集体决策,组织：供应商选择小组,注意点：动态选择,（六）供应商使用,与选定的供应商开展正常的业务活动,（七）供应商激励与控制,第二节、供应商调查与开发,（一）供应商调查,（二）供应商的开发,（一）供应商调查,2,3,1,初步供应商调查,资源市场调查,深入供应商调查,1,、初步供应商调查,初步供应商调查的目的,一是为选择最佳供应商做准备,二是为了了解掌握整个资源市场的情况,初步供应商调查的特点,一是调查内容浅,二是调查面广,初步供应商调查的方法,访问调查法,供应商分析的主要内容,产品的品种、规格和质量水平是否符合企业需要，价格水平如何,企业的实力、规模如何，产品的生产能力如何,企业的信用度,产品是竞争性商品还是垄断性商品,供应商相对于本企业的地理交通情况如何,寻找供应商,发现潜在供应商,：,供应商网站,供应商信息档案,供应商目录,企业名录,商业期刊杂志,电话簿,信件档案,销售商,贸易博览会,公司员工,其他供应管理部门,专业组织,供应商初步调查问卷,1/5,1,供应商基本情况,:,供应商名称,:_;,地址,:_;,电话,:_;,传真,:_;,网址,:_;,电邮,:_;,总经理,:_;,业务联系人,:_;,手机,:_;,电邮,:_.,1.1,成立时间,:_,年,_,月,注册资本,_,元,公司性质,:_,合作方,_;,1.2,工厂占地,_M3,建筑面积,_M3,厂房,_(,口自有,;,口租赁,;_);,1.3,员工总数,_,人,生产工人,_,人,技术人员,_,人,高级职称,_,人,中级,_,人,;,1.4,公司组织结构图如何,?(,请提供附件,);,1.5,公司整体运营流程图如何,?(,请提供附件,);,1.6,年正常生产,_,天,每天生产班次平均,_,班,各班生产时间,_,小时,/,天,;,1.7,主打产品是,_,出口比例,_%,前年产量,_,去年产量,_,今年产量,_;,1.8,工厂设计产量,_,现有产量,_;,比例为,_%;,1.9,最大客户是,_,公司,年供应量,_,占总产量,_%,交货周期,_,天,;,1.10,最大供应商是,_,公司,供应的产品是,_,年供应量,_,发货周期,_,天,.,供应商初步调查问卷,2/5,2,供应商质量体系,:,2.1,质量方针,/,政策是,_;,2.2,质量代表是,_,职位,_,手机,_;,2.3,质量管理体系结构图如何,?(,请提供附件,);,2.4,是否已通过,ISO9002,认证,?,口,是,(,提供证书附件,);,口否,(,计划何时,_);,2.5,今年质量目标主要是,_;,2.6,来料按,_,标准执行,主要指标是,_;,2.7,是否有质量实验室,口无,;,口,有,(,主要检验设备是,_);,供应商初步调查问卷,3/5,3,供应商生产计划于物料管理,:,3.1,企划部,生产部,采购部,销售部的关系框架任何,?(,请提供附件,);,3.2,生产计划,_,人,物料管理,_,人,客户服务,_,人,储运操作,_,人,;,3.3,接单,安排生产,交货的主要流程如何,?(,请提供附件,);,3.4,打样,_,天,首份订单交货周期为,_,天,正常业务交货周期,_,天,;,3.5,在制品库存,_,天,;,成品库存,_,天,;,安全库存,_,天,最低库存,_,天,;,3.6,本地原材料采购周期,_,天,占总原材料,_%,原材料库存,_,天,;,3.7,进口原材料进口周期,_,天,占总原材料,_%,原材料库存,_,天,;,3.8,是否有最小生产批量,?,口无,;,口,有,(,最小批量是,_);,3.9,确认订单需要,_,小时,;,3.10,采用了哪些软件系统,?,口,MRP;,口,MRPII;,口,BPCS;,口,ERP;,口,SAP;,口其他,.,供应商初步调查问卷,4/5,4,供应商生产技术,/,工艺水平,/,工程能力,:,4.1,开发工程部的功能架构图如何,?(,请提供附件,);,4.2,产品研发,_,人,工艺,_,人,工程师,_,人,其他技术员,_,人,;,4.3,自己设计的产品主要有,_,工具模具有,_;,4.4,自己设计制作的设备有,_;,4.5,新产品的开发周期为,_,天,;,4.6,是否有客户参与产品或工艺的开发,?,口无,;,口有,(,请提供记录,);,4.7,是否有供应商参与产品或工艺的开发,?,口无,;,口有,(,请提供记录,);,4.8,应用的设计软件是,_,其功能是,_;,4.9,设备利用率是,_%,设备故障率是,_%;,4.10,模具制造维修主要设备设施有,_;,4.11,技术人员年流失率,_%,管理人员年流失率,_%,生产工人年流失率,_%.,供应商初步调查问卷,5/5,5,供应商环境管理情况,:,5.1,环境方针,/,政策是,_;,5.2,环境管理代表是,_,先生,/,女士,手机,_;,5.3,是否已通过,ISO14001,认证,?,口,是,(,提供证书附件,);,口否,(,计划何时,_);,5.4,今年环境管理的主要目标是,_;,5.5,是否已对公司的产品设计,/,工厂建设进行了环境影响的评估,?,口,是,(,请提供记录,);,口否,(,计划何时,_);,5.6,产品中是否含有贵重金属,?,口否,;,口是,(,含量是,_%);,5.7,包装材料能否循环使用,?,口否,;,口 能,.,用户对该供应商的基本情况调查结果,/,供应商评审委员会初步意见,口优秀供应商 口良好供应商 口一般供应商 口不合格供应商,评审人签名,:_,日期,_,年,_,月,_,日,;,核定人签名,:_,日期,_,年,_,月,_,日,采购员签名,:_,日期,_,年,_,月,_,日,;,采购经理签名,:_,日期,_,年,_,月,_,日,2,、资源市场调查,资源市场调查的内容,资源市场的规模、容量、性质；,资源市场的环境如何；,资源市场中各个供应商的情况如何。,资源市场分析的内容,要确定资源市场是紧缺型的市场还是富余型市场？是垄断性市场还是竞争性市场？,要确定资源市场是成长型的市场还是没落型市场,?,要确定资源市场总的水平,?,供应市场分析,（一）供应市场的结构,1,、卖方垄断的市场：公共事业（邮政、供电）,2,、垄断性竞争市场,多数日用消费品、耐心消费品和工业产品,3,、寡头垄断下的竞争市场,钢铁市场、石油市场、通信市场,4,、完全竞争市场,5,、买方寡头垄断市场,汽车工业中半成品和部件的市场,6,、买方垄断市场,铁路机车、重装备武器,三、供应商细分,定义：在供应市场上，采购方依据采购物品的金额、采购商品的重要性及供应商对采购方的重视程度和依赖性等该因素，将供应商划分为若干个群体。,分类一：重点供应商和普通供应商（,80/20,规则）,分类二：短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型,分类三：商业型、重点商业型、优先型、伙伴型,采购实战技巧,SWOT,分析,-,针对供应商,威胁,机会,优势,劣势,放弃,引导,放弃,引导,思考与讨论题,供应市场的结构,?,供应商细分？,如：能源市场（电力、石油）、公共事业（铁路、邮政）市场、通信市场、日用品市场,（二）供应商的开发,1.,供应商信息的来源,2.,开发供应商的操作流程,2,、开发供应商的操作流程,明确需求,编制供应商开发进度表,寻找新供应商资料,初步联系,初步访厂,报价,正式工厂审核,样品认证,批量试产,正式接纳为合格供应商,订单转移,供应商管理过程示意图,采购需求,自制、采购决策,采购市场分析,供应商初步选择,供应商审核,供应商质量体系审核,ISO9000,认证,供应商认证,供应商协议与合同,下订单、供应商交货,供应商考评,供应商改进,供应商年度质量体系审核,商业型、优先型、伙伴型供应商,优化供应商,第三节 供应商选择,供应商选择的整个流程：,供应商初选,供应商的审核（包括供应商认证审核、质量体系审核）,供应商选择（选择供应商因素、选择策略、供应商评价）,3.3,供应商选择,1,目标定位原则,2,优势互补原则,3,择优录用原则,4,共同发展原则,选择供应商的原则,3.3.1,供应商的选择标准,1,）供应商选择的短期标准,（,1,）,商品质量合适,（,2,）,采购成本低,（,3,）,交货及时,（,4,）,整体服务水平好,（,5,）履行合同的承诺与能力。,2,）供应商选择的长期标准,选择供应商的长期标准主要在于评估供应商是否能保证长期而稳定的供应，其生产能力是否能配合公司的成长而相对扩展，是否具有健全的企业体制、与公司相近的经营理念，其产品未来的发展方向能否符合公司的需求，以及是否具有长期合作的意愿等。其长期生产能力主要体现：,1,）供应商的财务状况是否稳定,2,）供应商内部组织与管理是否良好,3,）供应商员工的状况是否稳定,3.3.2,供应商选择的一般步骤,3.3.3,供应商选择的方法,1,）直观判断,直观判断法是指通过调查、征询意见、综合分析和判断来选择供应商的一种方法，是一种主观性较强的判断方法，主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。,2,）考核选择,所谓考核选择，就是在对供应商充分调查了解的基础上，再经过认真考核、分析比较后选择供应商的方法。,考核选择的方法是根据供应商选择的短期和长期标准进行综合评估。综合评估就是把各个选择标准的得分进行加权平均计算而得到综合成绩。公式：,式中，,Sk,为,K,供应商的综合成绩；,Psi,为第,i,个短期选择标准的得分；,Plj,为第,j,个长期选择标准的得分；,Wsi,为第,i,个短期选择标准的权数，,Wlj,为第,j,个长期选择标准的权数。,S,值越高供应商表现越好。具体选择方法是：,(1),初步选取若干个的备选供应商；,(2),分别给予各选择标准的重要程度权数，短期和长期权数的总和应为,1,；,(3),通过调查，给备选供应商分别予以评价，评分按,100,记；,(4),据评分结果，对各备选供应商的综合能力或综合服务质量进行计算；,(5),将各备选供应商的计算结果进行比较，从而决定选取积分最多的供应商作为选择对象。,例如，假定有,A,、,B,、,C,、,D,、,E,五家备选供应商，对五家供应商进行比较，数据见表。,备选供应商,A,B,C,D,E,权重,短期,选择,标准,商品质量,100,100,90,80,90,0.5,采购成本,100,80,70,60,80,0.2,交付及时,90,90,100,100,90,0.1,整体服务水平,100,100,90,80,70,0.1,履行合同的承诺与能力,90,90,100,60,100,0.1,长期,选择,标准,供应商财务状况,90,90,100,90,90,0.5,供应商内部组织与管理,90,80,90,80,70,0.3,供应商员工的状况,90,90,90,60,90,0.2,A=188,B=181,C=183,D=157,E=187,计算结果，,A,供应商的综合评分高，应为首选对象。,E,可作为副供应商。,3,）采购成本比较法,对于采购商品质量与交付时间均满足要求的供应商，通常是进行采购成本比较。,4,）招标选择,当采购物资数量大、供应市场竞争激烈时，可以采用招标方法来选择供应商。,5,）协商选择,协商选择方法，即由采购单位选出供应条件较为有利的几个供应商，同它们分别进行协商，再确定合适的供应商。,3.3.4,选择供应商时应注意的问题,(1),自制与“外包”采购。,外包的比率越高，则选择供应商的机会越大，通过外包，企业可以将精力集中于核心产品的生产上。,(2),单一供应商与多家供应商。,单一供应商是指某种物品集中向一家供应商订购。其优点是供需双方的关系密切，购进物品的质量稳定、采购费用低；缺点是无法与其他供应商相比较，容易失去质量、价格更为有利的供应商，采购的机动性小，如果供应商出现问题则会影响本企业的生产经营活动。,多家供应商是指向多家订购所需的物品，其优缺点正好与单一供应商的情况相反。,(3),国内采购与国际采购。,选择国内的供应商，价格可能比较低，由于地理位置近，可以实现准时生产或者零库存策略；,选择国际供应商则可能采购到国内企业技术无法达到的物品，提升自身的技术含量，扩大供应来源。,(4),直接采购与间接采购。,若是大量采购或者所需物品对企业生产经营影响重大，则宜采用直接采购，从而避免中间商加价，以降低成本；,如果采购数量小或者采购物品对生产经营活动影响不大，则可通过间接采购，节省企业的采购精力与费用。,3.3.5,供应商选择策略,（一）稳定策略,选择综合素质较好的供应商作为合作伙伴，长期合作。,（二）动态选择策略,以下两种情况，企业要重新选择开发新供应商：,1.,市场需求多变。,2.,长期关系的供应商的信誉发生变化。,（三）对应策略,针对不同的产品，不同的市场态势，应采取对应的策略。,3.3.5,供应商选择策略（续）,1.,在评价和选择供应商时：科技含量较高的产品，质量、服务因素权数大；对一般大宗商品在质量一定时，价格权数大。,2.,市场有三种态势，针对不同态势，在选择评价供应商时，应采取不同的对策：,（,1,）供小于求的紧俏产品，质量、价格权数适当放小。及时购买,（,2,）供大于求的直销产品，质量、价格权数适当放大。货比多家,（,3,）供求平衡的平稳产品，质量因素是主要的，其次才是价格。,3.4,供应商绩效考评,供应商绩效考评是对现有供应商的日常表现进行定期监控和考核。,供应商绩效考评的目的是确保供应商供应的质量，同时在供应商之间比较，以便继续同优秀的供应商进行合作，而淘汰绩效差的供应商。,3.4.1,供应商绩效考核的范围、目的、原则及准备工作,1,）供应商绩效考核的目的,2,）供应商绩效考核的基本原则,3,）供应商绩效考核的范围,4,）供应商绩效考核的准备工作,3.4.2,供应商绩效考核的指标体系,1,）质量指标,来料批次合格率,=(,合格来料批次,来料总批次,)100,来料抽检缺陷率,=(,抽检缺陷总数,抽检样品总数,)100,来料在线报废率,=(,来料总报废数,来料总数,)100,来料总报废数包括在线生产时发现的废品。,来料免检率,=(,来料免检的种类数,该供应商供应的产品总种类数,)100,。,2,）供应指标,又称为企业指标,准时交货率,=(,按时按量交货的实际批次,订单确认的交货总批次,)100,交货周期指自订单开出之日到收货之时的时间长度，常以天为单位。,订单变化接受率,=(,订单增加或减少的交货数量,订单原定的交货数量,)100,3,）经济指标,(1),价格水平：往往将本公司所掌握的市场行情与供应价格比较或根据供应商的实际成本结构及利润率进行判断。,(2),报价是否及时，报价单是否客观、具体、透明。,(3),降低成本的态度及行动：是否真诚地配合本公司或主动地开展降低成本活动，制定改进计划、实施改进行动，是否定期与本公司检讨价格。,(4),分享降价成果：是否将降低成本的好处也让利给本公司。,(5),付款：是否积极配合响应本公司提出的付款条件要求与办法，开出的发票是否准确、及时、符合有关财税要求。,4,）支持、配合与服务指标,(1),反应表现。,(2),沟通手段。,(3),合作态度。,(4),共同改进。,(5),售后服务。,(6),参与开发。,(7),其他支持。,3.4.3,绩效考评结果的使用,1.,给予供应商资格升降级处理,2,、警示通知，责令整改，或取消资格，导入新供应商,3,、对于同类供应商，采购部应根据其评估成绩对采购量进行合理的分配,课堂练习,B,需求方按如下分数分配比例来评价本地的各供应商：产品质量占,40,分，价格占,35,分，合同完成率占,25,分。根据上期统计资料，如下表，从中选择出下期最合适的供应商。,根据上表数据，按以下计算可得出各供应商的综合分数如下：,甲,:(1920,2000),40+(86,89),35+0.98,25=96.7,乙,:(2200,2400),40+(86,86),35+0.92,25=94.7,丙,:(480,600),40+(86,93),35+0.95,25=88.1,丁,:(900,1 000),40+(86,90),35+1,25=94.4,得分最高者是甲，因此甲供应商是最终选定的合适供应商。,实训及作业,选择广东省一家你感兴趣的公司（如广州本田、深圳华为、格力电器、科龙集团），找出他的,1-2,中主要原料供应商。,分析供应商的情况和资源市场的情况，看看有无备选供应商。,按照供应商选择与管理的知识和方法，分析选择该供应商的理由。,调查分析轮胎供应市场的基本情况（包括供应商初步调查、供应市场调查）。渠道：网络资料。为采购谈判与合同管理准备数据。,本章案例分析,某工具公司设计出了一种新机器，该机器比市场上同类型的所有机器都要好。估计机器投产一年后销售额可达,4000,万元。该机器的最大竞争优势是一个独特的凸轮部件，可以使操作者能够快速调好设备。,为了实现机器设计方案的优势，每台机器所需要的两个凸轮的制造公差要求很小。因为几个不同圆心的表面加工比较困难，而且在中央的直径上需要一个完整的定位键，所以该零件不容易由实心棒料加工，公司最终决定用粉末冶金加工。该工具公司确定了三个可能的供应商，并且向他们发出了样件图。,供应商,A,位于,1000,公里以外，是粉末冶金领域的巨头之一。该工具公司去年向该供应商采购过另一产品的零件，供应情况一般。供应商,A,提出的报价如下：,1-10000,件 单价,5.90,元,10001-20000,件 单价,3.92,元,20000,件以上 单价,2.92,元,交货期约,10,周，以上报价不包括每件,0.12,元的运输成本。,供应商,B,据该工具公司,400,公里，相对来说是粉末冶金领域的新手，但,B,公司最近聘请了一位该领域的经验丰富的专家。工具公司过去与供应商,B,在其他领域合作得很愉快，生产的产品也令人满意。,供应商,B,要求放宽几个尺寸的公差要求，因为其工人不能按照指定的公差加工。但是该工具公司的工程师不认为要发挥凸轮的关键作用就必须按原定公差制造。该信息反馈给供应商,B,后，供应商,B,表示退出报价。,第三个是供应商,C,。该工具公司以前没有同供应商,C,做过生意，但这次希望它就凸轮报价。供应商,C,是某个大型汽车公司的一个附属公司，在技术上有很好的声誉。该汽车公司正考虑在汽车生产线上采用几个粉末金属零件。供应商,C,的报价如下：,1-10000,件 单价,4.24,元,10001-20000,件 单价,3.34,元,20000,件以上 单价,2.88,元,交货期,10,周。供应商,C,距该工具公司,900,公里，每件需运费,0.12,元。,工具公司的采购经理觉得有必要再次努力争取供应商,B,的报价。因此，采购经理亲自和供应商,B,讨论这一问题，并且了解该厂能够进一步提高中心孔的精度，这样几乎可以保证凸轮外经表面的累积误差满足指定公差要求。工程部同意相应修改零件图，允许凸轮表面适当放宽公差要求。在这个基础上，供应商,B,提出如下报价：,1-10000,件 单价,7.70,元,10001-20000,件 单价,5.35,元,20000,件以上 单价,3.88,元,交费期约为,10,周,-12,周，另外每件还需运费,0.05,元。至此，报价全部收到，同时机器其他零件的制造也都有了保证，最终装配安排在,12,周之后。,评审以上三个报价，很明显供应商,B,的成本相对较高。采购经理电话通知供应商,B,要求其对成本进行复审。修改后的报价单如下：,110000,件 单价,7.20,元,1000120000,件 单价,2.80,元,20000,件以上 单价,2.12,元,讨论,13,、公司在选择供应商时应考虑哪些因素？（,5,分）,14,、在选择供应商时考虑的成本因素由哪些部分组成？（,5,分）,15,、根据案例提供的成本数据，请计算每个供应商的供货价格，如果仅考虑成本因素，公司应考虑哪个供应商？如此选择可能导致哪些风险？（,8,分）,16,、结合案例，你认为公司应考虑单个供应商还是多个供应商？并说明各自的优劣势？（,6,分）,17,、结合案例陈述企业间建立长期伙伴关系的重要性。考虑到长期的伙伴关系，案例中三个供应商哪一个会受益？（,6,分）,参考答案,13.,（,1,）成本（,2,）质量（,3,）服务（,4,）位置（,5,）供应商存货政策（,6,）柔性,14.,（,1,）报价（原材料、劳动力价格、产品技术要求加工成本、供应商利润）（,2,）运输成本（,3,）质量成本（,4,）仓储成本（,5,）资金占用成本,15.(1)A,公司单价,1-10000,件 单价,5.90,元,+0.12,元,=6.02,；,10001-20000,件 单价,3.92,元,+0.12,元,=4.04,；,20000,件以上 单价,2.92,元,+0.12,元,=3.04,；,B,公司单价,1-10000,件 单价,7.20,元,+0.05,元,=7.25 10001-20000,件 单价,2.80,元,+0.05,元,=2.85,；,20000,件以上 单价,2.12,元,+0.15,元,=2.17,；,C,公司单价,1-10000,件 单价,4.24,元,+0.12,元,=4.36,；,10001-20000,件 单价,3.34,元,+0.12,元,=3.46,；,20000,件以上 单价,2.88,元,+0.12,元,=3.00,（,4,）结论：从计算的结果可以得出，当公司这个独特的凸轮部件的需求量小于,10000,件时，选择供应商,C,；当公司对这个独特的凸轮部件的需求量大于,10000,件时，选择供应商,B,。,（,5,）风险：,C,供应商是第一次合作，可能带来如交货期、质量等因素不确定的风险。,B,供应商虽是多次合作伙伴，但交货期约为,10,周,12,周带来的时间不确定，可能造成库存增加。,B,供应商是该领域新进入者，技术需改进才能达到要求，可能存在质量或技术上的风险。,16.,（,1,）该公司设计的新机器比市场上同类型的所有机器都要好。该机器的最大竞争优势是一个独特的凸轮部件，可以使操作都能够快速调好设备。因此供应商提供的部件属于新机器核心部分，应考虑,多个,供应商，以避免出现断货给公司造成重大损失。（,2,）优劣势。单一供应商：优势：管理简单、保证相同质量、沟通便利。劣势：断货带来风险高、损失大。多个供应商：优势：价格竞争、货源充足、保证供应、风险小；劣势：管理复杂、质量高低不一致。,17.,（,1,）可以缩短供应商的供应周期，提高供应的灵活性可以降低企业的原材料费用、降低管理费用、加快资金周转可以提高原材料、零部件的质量可以加强与供应商的沟通，提高材料需求准确度可以共享供应商的技术缩短新产品开发周期可以与供应商共享管理经验，推动整体管理水平的提高可以节省开发新供应商的费用（,2,）本案例中考虑到长期伙伴关系，,B,供应商最终收益。,