管理者考核技能训练.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,不管是否愿意比赛仍将继续所有人只关注你手中的奖杯没有人关爱你是否透支死会死在冲锋的路上活就活在高耸的山岗请补上管理这一课因为市场 只给强壮者名次,-,贾长松,PK,宣言,1,管理者考核技能训练贾长松作品,上帝是不公平的，但上帝最终是公平的,学习是改变穷人命运的惟一途径,课程安排及学习的基本内容,课程分为,三个层面:,感悟层面,技能层面,工具层面,课程内容:,一、企业诊断,二、企业品行考核,三、企业目标与考核,四、企业薪酬与考核,五、企业考核,3,谈,一下所用的必要的词,薪,酬：,薪：工资，酬：精神,目标：,目：梦想，标：尺度,绩效：,绩：业绩，效：行为,营销：,营：文化，销：技术,人力资源：人是世界性资源，又是危险资源,4,第一章：绩效是企业的诊断器,绩效现象,考核错位,应直接上级考核下级,功高震主,业务能力高，情商却变低,员工匹配,员工匹配过高或过低,不求上进,学习力下降，公司受影响,文化虚假,企业文化与高层表率有问题,方法不当,方法分析与操作有问题,动机本质,没有全度的信任机制,绩效目的,员工价值最大化，发现优势,6,为什么要做考核,对企业好,实现目标利益最大化,实现管理成熟度,实现投资风险最小化,对员工好,优势才干利用最大化,积极性最大化,回报额最大化,7,企业所属阶段自测（是得3分，一般1分，不是0分）,公司主要任务是产品或服务质量要提升，不能让次品或不好服务流向市场,公司经营的主要核心就是把货物或服务卖出去,降低采购成本对公司意义非常大,促进营销，降低成本是企业目前的主要行为,公司制度己健全，具有权威性并执行力强,公司考核与用人合理，理性，有系统方案,公司流程改革也帮助企业节省大量财力，大幅提高了工作效率,公司管理标准己系统化，信息化,8,企业所属阶段自测,公司己是行业知名企业，消费者具有第一购买选择性,公司大量投资员工福利与培训，占销售额的10%以上,公司品牌影响力大，己成为行业代名词,公司财务再投资能力强，在业内属于实力者,公司人力资源与人才储备属于行业龙头,企业使命在社会中众所周知,公司传播自身文化能力强，得到社会认同，并有影响力,员工富翁率高，公司愿景能吸引大批高档人才,9,企业发展四过阶段,产品质量,市场营销,采购成本,管理费用,人治,个人决策,市场优先,销售导向,流程再造,制度更新,执行规范,行为统一,法治,流程决策,管理至上,制度导向,品牌认知,流程开发,培训发展,财务健康,团治,团队管理,潜力开发,品牌导向,文化认知,人力资源,品格管理,企业使命,文治,动力管理,愿景管理,文化导向,10,11,职业品行,社会责任,工作素养,行为准则,（1品格素质,）,产品营销,制度流程,绩效薪金,招聘录用,（4制度模式,PM）,职业生涯,培训学习,激励通道,选拔晋升,（3成长机会,）,企业宗旨,产品理念,员工氛围,顾客导向,（2企业文化,）,绩效需要的四个条件,没有完善体系，会出现各种问题与情况,12,绩效管理,绩效提升,KRA,业绩,绩效考核,KBI,行为,胜,任,力,价,值,倾,向,目标,职能,纪律,品行,13,绩效本质：内容导向,KPI/BCS/360,KPI,Key Performance Indication,KRA（Key Result Areas）,KBI（Key Behavior Indication）,战略、管理、客户、学创、财务 品行,14,第二章：业绩提升的对号入座,价值倾向,胜任力,本,章节解决两个概念,把,饭桶变成人才,把人才变成天才,把女人当男人用,把男人不当人用,16,人性化用人留人,财富,健康,享乐,贡献,权力,发明,情感,地位,付于薪金,支于安全,给于假期,赠于机会,制于人上,交于殊情,施于恩德,抬于庙堂,17,价值倾向是什么：是一个人最在意的部分,外围得分是以他人为中心考虑型，内围是以自我为中心考虑型,64分以内为消极面思考，64-128分为阳光面思考,满足高分兴奋，满足低分感恩,1：2 3：4 5：8 6：7,18,高低型,1.2透支,1.4寄生,1.5观望,1.3付出,2.4体弱,1.8违法,3.4浪费,3.8富贵,2.5放手,2.7感悟,4.2茫目,4.5辛苦,4.3勇者,8.2路上,6.2谋士,5.2领袖,5.3领导,6.1设计,7.1情种,7.3号手,8.3行僧,8.5保守,4.7远行,1.7无爱,1.6无规,19,第三章:品行考核,本章节话语,小用看业绩,大用看品行,孝是百善之首,信是百德之首,21,两个理论：来源人的两面性,分配理论,劳动量,智慧量,财富量,人际量,品行量,用人理论,离职,聘用,合作,知位,移位,22,一、请不要忽略行为,关键行为指标（,KBI）,是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级员工工作行为管理的集中体现。部门,KBI,得分不仅取决于所属全体员工,KBI,得分的简单叠加，也取决于部门本身的组织结构和管理模式。科学、合理的组织结构和管理模式有助于所属全体员工,KBI,得分相同的情况下部门,KBI,成绩的大幅度提升。,行为的考核是绩效管理的最大瓶颈,近期流行的胜任力模型可以有效解决行为指标考核的问题,行为的考核集中在四个方面,A、,品行,B、,创造力,C、,人格魅力,D、,操守,工作在一个众人品行不好的公司是没有希望的，标准,A、,产品，,B、,制度，,C、,薪酬，,D、,税务，,E、,晋升，,F、,领导者人格,H、,财富价值观，,I、,观划,23,24,二、胜任力模型,胜任力建立的三种方法：专家指导法，通用公司法，编码法,胜任力的冰山模型,胜任力五级分级的思路,胜任力模型考评的主要作用在于晋升的参考,胜任力选择的四个要点：,A、,必须考核性，,B、,对战略影响极大,C、,岗位特质性，,D、,特殊性人才群体,25,三、胜任力模型中的品行指标考核方法,过去的行为为依据,过去行为要有法律性证明,理论不作为考评的得分凭证,不能问假设性问题回答来证明品行,不能问及未来性问题,不能说慌,行为考核周期比业绩长,行为考核分为纪律考核与品行考核,26,找出企业成功因子的品行,七步法,27,服务细致,完成公司,KPI,服务流程,主动性问询服务性问题,无客户性投诉的流程执行,适用性全面服务与实诚性服务,能给客户带来意想不到的服务知识与感受,28,要点提示,基层员工1-2,中层员工2-4,高层员工3-5(品行个数),周期考核长,可以由不同岗位打分,优秀的员工身上都能发现优秀的品行考核标准,培训思路的重要性就是不能走形式化,29,第四章：销售型企业绩效考核,本节话语,在其位,谋其政,拿其薪,考核本质是,企业与员工价值最大化,31,案例：销售总助的苦恼,X,果汁销售公司总经理助理，是刚刚上任半年了员工，是年刚毕业半年后由技术业务员提拔而来，总经理助理小刘工作特别努力，但随着上任时间的变长，小刘发现很多问题，经理级人员处处为难他，而一同进公司的同一学校的同学也不爱理他，导致他天天一人工作得不到团队帮助又自我苦恼。,原来总经理助理这个职位在,X,果汁企业营销公司里相当重要，以前都是由资深管理者担任，总经理看到了他的个人前景，特让他晋升。,32,部分人员工资表,岗位,固定,绩效,补助合计,总计,销售总经理,5000,6000,880,11880,总经理助理,5000,0,0,5000,销售经理,2200,+-1500,450,4150,业务员,1200,+-800,180,2180,售后服务员,1560,0,120,1780,33,统一的固定工资奖金带来的问题,能力不同，工资一样，心里没有平衡,员工没有发展思想，却有赚钱思想,没有团队式工作，却有团伙式营销,没有职业生涯做业务员或业务经理的人，这个工作只是一个过渡,同岗位工作人员，有人超胜任，有人欠资格,没有销售经理与销售总监，只有业务员与大业务员,销售成功不是流程的成功，而是牌子，创意，广告的成功,34,如何解决情况,绩效的本质是价值最大化，发现优势做到匹配,未来人才是营销的核心，,100%,的销售额是人的操作来完成，优势人才需要为公司大用，但需要艺术性,35,一、设立胜任力员工模型,超胜任力员工,标准胜任力员工,基本胜任力员工,期望胜任力员工,欠资格上岗员工,员工,执行,胜任,模型,红网,电网,36,二、设立企业胜任力薪酬模型,A+,：,6000,A,：,5000,A1,：,4000,A2,：,3000,A-,：,2000,A,：,5000,红网,电网,37,四级分级法,优秀级,:,最高工资,合格级,:,价值工资,一般级,:,最低工资,试工级,:,最低工资,70%,工资差额图：,38,导入办法一：,KSA,的进入公司法,刚进入员工的薪酬如何定，由,KSA,说了算，即：知识，才干（经验），素养来定,KSA,可以统一的得分，也可以有不同的权重,KSA,的分级法的得分是平均的,素质模型是根据自我企业制定的,39,导入办法二：业绩模型法,业绩模型分别由,4,到,9,项,KPI,数据定立的模型进行测评,每个数据都是定量的,主流考核指标权重不少于,50%,两种得分：符合全项得分,计分型得分,40,绩效资格,权重,备注,A,A2,A1,A,A+,上班时间,1,上班之日起的年数，超过天数为半年计,0,5,1,5,2,2,5,3,客户数量,3,有效客户含有客情关系的上交量,0,10,20,30,40,业绩增幅,1,销量的每年度增幅，不足年度的，不计。,至少一年的增幅数，取其一,0%,40%,10%,50%,20%,60%,40%,70%,50%,100%,业绩总额,5,年度销售总额或月度总额三个月计，完成目标值,50%,80%,100%,120%,150%,品行得分,3,事实得分值，三个月以上分值，主管,50%,，同事,25%,，上上主管,25%,2,3,4,5,5,信息报告,2,信息报告的五级评分中，所得的分数层级,1,2,3,4,5,客户投诉,1,客户有效投诉次数,3,2,1,0,0,41,导入办法三：业绩法,业绩法一般是底薪配奖金提成同时提升的一种办法,适合于独立完成营销工作的企业,业绩法可以从无底薪到有底薪发展,42,第五章,:KPI(,电网,),指标考核办法,本章话语,生命的意义在于折腾,好机制,让坏人变好,坏机制,让好人变坏,44,工作汇报机制,总经理，助理,销,售,经,理,营,销,总,监,生,产,总,监,财,务,总,监,后,勤,总,监,行,政,总,监,HR,部,长,文,员,培,训,专,员,车,间,主,任,财,务,经,理,采,购,经,理,办,公,主,任,业,务,员,计,件,工,会,计,谈,购,员,45,电网指标,电网指标起源于美国的？号制与！号制,电网指标的原理是,KPI,电网指标把,KPI,的关系定位于四个方面,电网指标为中小型企业的实用型工具,46,电网指标的四句话,目标决定奖金,职能决定工资,纪律决定处罚,品行决定晋留,47,电网指标,电网指标制定的最大帮助是流程分工与职位说明书,电网指标的目标指标与职能指标的重要性为,70%30%,考核电网指标中,目标指标完全量化,职能指标可能量化,纪律指标可以量化,品行指标标准量化,48,二、企业目标制订基本事项,时间：每年的,11,月前后,成员：主持者、组织者、培训者、参与者,企业目标的表格化，模式化，内容固定化,企业总目标要有伟大性、可操作性、简洁性,1量本利分析,2可行性与可规律性,3墨西法则,4顺位解决问题：交替排列（实现的目标重要性）,关键性问题：解决发展性问题（对,3-5,年发展的问题）,隐患性问题：影响发展的规避的办法,5目标实现的解决办法,49,HR,部长工资分析,员工胜任力甄选,480,制度、文化、产品、流程培训,1080,管理工作,1100,工资管理及劳动保险,600,人事档案软件管理,600,企业文化,CIS,系统,1060,纪律检查,120,胜任力模型建设与制度建设主持,780,学习与考试通过,300,品行工资,1000,基本工资,460,合计+通讯交通,7800,50,销售经理,销售团队无底薪流失率20/1,1000/5分级,制度、文化、产品、流程培训,1080,销售（不可抗力因素外）增幅20%,2000/5分级,KA,客户资料库建立,1600,竞争对手数据库分析资料整理,600,企业文化,CIS,系统（营销块）,1060,纪律检查,120,销售分析与报告分析,780,学习与考试通过,300,品行工资,1000,华南区营销模式策略报告,460,合计+通讯交通,8600,51,市场部经理,客户管理系统,CRM,数据建,1600,广告与客户量比为,1000,元,/1%,有效果,780,新产品创新性试验合作项目,PM,1080,售后服务满意度,600,行业分析报告,600,广告创意质量与个数,800,纪律检查,120,销售费用分析,780,学习与考试通过,300,品行工资,1000,企业发展销售流程讨论方案图,1000,合计+通讯交通,7580,52,导购员工资分析,客户流动购物分析,80,客户投诉次数,300,销售增幅,800,老客户购买率排名法,300,客户关键性评价分析,120,学习与考试通过,300,合计+通讯交通,1700,53,策划主办工资分析,客户活动影集录,120,广告创意与广告分析,300,竞争对手及相关行业广告收集,300,客户购买分析报告,600,销售广告分析,620,广资摄点,学习与考试通过,300,会议室收集量,120,会展及厂家评集量,80,合计+通讯交通,2480,54,流程,四级分级,战略目标定位,职位说明书分解,重点值与一般值分解,管理工作与事务工作分解,制定考核指标与量化,定薪,调配,55,技术总监,%,参与制定公司发展战略、年度经营计划和预算方案；,%,组织研究行业最新产品的技术发展方向，主持制定技术发展战略规划；,%,管理公司的整体核心技术，组织制定和实施重大技术决策和技术方案；,%,及时了解和监督技术发展战略规划的执行情况；,%,领导分管部门制度并组织实施年度工作计划，完成年度任务目标；,%,主持新产品项目所需的设备选型、试制、改进以及生产线布局等工作；,%,研究决策公司技术发展路线，规划公司产品；,%,指导、审核项目总体技术方案，对各项目进行最后的质量评估；,%,与用户进行技术交流，了解用户在技术与业务上的发展要求，并解答用户提出的与产品技术相关问题；,%,对潜在或具体的项目、用户进行跟踪，管理所在区域内的用户拜访、技术交流、方案制作及合同谈判；,%,制定技术人员的培训计划，并组织安排公司其他相关人员的技术培训。,56,业务员职能服务,1750+奖金,客,户,量,10,竞,争,对,手,情,况,3,新,建,议,采,纳,量,3,市,场,调,查,情,况,3,学,习,考,试,通,过,情,况,品,行,情,况,业,绩,57,比重,一付薪点：及付薪高低点,实现企业战略目标,促进管理进程成熟,规避错误失误风险,达成持续发展能力,58,付薪点权重,岗位责任工资2,工作服务工资1,战略目标工资3,信息管理工资2,职业品格工资1,纪律检查工资0.5,学习成长工资0.5,59,绩效点,基础工作：,40%,胜任工作：,20%,竞争工作：,20%,理想工作：,20%,完成的程度的一个基本计算方法,绩效点：是指员工正常条件与支持下，完成工作的百分比,所以薪酬一般会比正常工资要高，具体情况各行业不同,60,采购主任,产品供应商资料库建设,关键原材料供应价格性价比价格合同,采购及时性七小时以内,采购质量合格率4%,原材料市场评估,与技术部交流原材料及原材料分析培训,公司制度考试通过,未来采购市场分析,采购流程的信息化与系统流程化,回扣上交,61,职能任务薪酬要点,任务要具有长期性,不能形式化，要以职能任务为导向，员工任用是基于胜任力,指标量化与数字化率高,公开考核,上下级任务要有充分必要条件,核心工作量指清楚,战略目标要清晰,62,建立工作汇报体系,请拒绝使用工作总结与工作计划,工作汇报体系是一个系统，具备四个特点：,A、,时间强制性，,B、,栏目设计性，,C、,书写的理性，,D、,工作如实性,工作汇报体系的作用收集信息、绩效考评、工作职业化、战略分析、素质提升、沟通六大功能,工作汇报一般原则是逐级汇报，月汇报，回馈式汇报,工作汇报的实用要点：,A、,培训得当，,B、,坚持使用，,C、,形式纯正，,D、,不断修订,63,第六章：团队考核法的应用,案例:会美会展的营销团队,会美会展公司是一家主要从事人才招聘会展的代理机构，其营销人员共有六人，分别是王刚、赵小华、宋林、谷伟、王连、董志刚组成。,会美会展主要工作为每月一次的大型招聘会，每个招聘位置4800元，最低优惠到3200元。每月共有40个展位。,六名工作人员分别从事营销工作。基本工资为600元，代理的公司发展成为客户后，公司向个人10%的提成,4000元以下的客户提成为6%,当月没有业绩的员工扣发20%工资。第一名业绩者担任主管，并有500元主管工资,65,2005年,X,月工资表,（表格特点：高工资的偶然性）,姓名,基本工资,提成,奖金,总额,其它项目略,王刚,600,6220,500,7320,赵小华,600,4200,4800,宋林,480,0,480,谷伟,465,0,465,王连,600,1480,2080,董志刚,600,192,792,66,出现的现象,1、大量客户资料掌握在员工手中，公司对客户的掌控较差,2、员工之间的经验基本不分享,3、员工要做到访问客户、电话行销、收集资料、客户分析、现场管理等多项任务，对员工要求过高，基本要求全才，而员工现实能力不能完全达到要求,4、主管对员工的业务不感兴趣,5、员工高工资过高，低工资过低，而高低工资存在着极大的偶然性,6、员工有极大的不安全感，基本没有把企业的发展当成自己的事业,7、员工极大的不自信，并压力很大,8、公司与员工没有共同语言，,9、虽然员工积极性很高，但认为工资是自己的努力所得，与公司没有任何的关系，反而公司的发展全靠业务员们的努力。,67,团队,目标一致,技能互补,利益共享,相互依存,68,第一种办法：当月工资分解法,适合单位特点：大客户与淡旺季明显的企业,把公司的每个销售薪资分解为,X,月，然后累加的一种薪资办法,69,第二种办法：利润挂钩法,适合单位：营销组织内勤人员占有一定比例的公司,70,第三种办法：,宽带薪酬与末位淘汰法,71,团队薪酬设计步骤,执行者与监督者的关系为流程前后关系，为流程的最关键点,把一个业务过程分解开以达到能力最佳应用,每一个工作点可以协调完成上下两个工作点工作,整体业绩与所有工作点有关系,每一个工作点都能掌握,每个流程只考核一个指标,一定要有闲人,价值评估，流程设计，低薪是团队薪酬的三个重要点,每个工作点要找到胜任核心能力,72,