中国第一本公司权力专著—《公司权力》ppt精华浓缩版.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,深圳市管理咨询行业协会执行秘书长,0755-83847928,83847979,lizs,公司权力,作者:李朝曙,公司权力,中国企业家、经理人了、,MBA,必读核心案例库与人手一册的实战教科书！,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,了解权力才能善用权力了解权力才能执行权力,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,海峡两岸四位企管大师倾情作序！,招商银行行长马蔚华,中国式管理大师曾仕强,中国咨询名家彭剑锋,国际管理大师杨望远,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,多位名人名家推荐与点评：,传媒名家:,秦朔、刘东华、喻国明,知名学者:,李罗力、金岩石、余明阳,管理大师:,曾仕强、余世维、杨望远,咨询名家:,彭剑锋、王璞、袁岳,实战名家:,杜建君、朱玉童、胡红卫,培训名师:,汪中求、杨思卓、白崇贤,企业名家:,孙建一、茅理祥、林国芳,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,经理人杂志社社长于绍文,作为中国第一部深刻揭示公司权力的专著，李朝曙的公司权力一书必将深刻影响你或你公司的未来！,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,中国企业家杂志社社长刘东华,李朝曙的公司权力一书是一次宝贵的探索，希望这种探索能够对中国企业与中国企业家的真正长大成人起到独特的、不可替代的作用。,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,著名中国式管理大师,曾仕强教授,管理是安人的艺术。不管什么环境，安人的目的不变，叫常；安人的方法要变，叫变。绝对的部分叫经，相对的部分是权，管理的原则不变，方式可变。掌握权力从事管理的人要记住，所以要有常有变。常的部分又叫经，变的部分又叫权，管理就是安人之道，管理也是经权之道。朝曙的这本公司权力对经权之道的具体实践做了一些对中国企业非常有意义的探讨。,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,著名执行力专家,余世维教授,执行力就是选择一个既有意愿又有能力的人来做接班人，把权力下授给他。在授权前要做很多准备工作，最后真正从授权转到分权。做一个领导，要随时准备公司的接班人，哪怕是退休、死亡、调职都不致使公司瘫痪。李秘书长的公司权力一书对于授权、企业接班人等方面都有精彩的阐述。,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,著名企业文化专家与人力资源专家,彭剑锋教授,将企业家的创新精神和敏锐的思想转化为公司宗旨和政策，明确、系统地传递给管理层，由管理层规范地运作，是一个“权力智慧化的过程”，也是一个企业接班人的培养过程。李朝曙秘书长将自己的智慧与权力的智慧充分结合编写这本著作，对中国企业可以说是一种贡献。,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,著名精细化管理专家,汪中求,挥霍权力，再成功终究只是一个大的独裁者，文明社会需要的是科学用权的管理专家。相信公司权力一书可以给你一些不同的启示。,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,宁波方太厨具有限公司董事长茅理翔,集权与分权结合是现阶段中国民营企业的权力模式。现代管理从某一角度来说，就是权力的分配与制衡。但一切的权力安排要充分有利于形成公司合力，并能超越对手的、强大的综合竞争力！希望公司权力可以给你更多的认识。,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,公司权力五大卓越贡献，帮助中国企业与企业家成长！,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,公司权力五大实战工具、迅速提升公司权力商业价值！,管理实战专家李朝曙十年扛鼎之作！一张王牌，三个权力场，五个阶段，七大步骤，九条法则五大实战工具全面破译神秘的公司权力，让您如虎添翼！,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,贡献一：独家透视柳传志、李东升、任正非、王石如何精心打造联想、,TCL、,华为、万科等一流企业董事会、董事长、经理人、嫡系及制度等公司权力总裁王牌；,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,贡献二：深度揭秘红塔、微软、万和等企业破解国企如官场、民企如赌场、外企似战场的三种公司权力游戏内幕；,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,贡献三：首次分解中国式权力的潜龙、见龙、渊龙、飞龙、亢龙、五大公司权力图腾阶段；,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,贡献四：详尽重组百度、美的、远大、娃哈哈、慧聪、比亚迪、国美、宏基、长江、通用著名企业谋权揽权、威权固权、掌权控权、分权授权、配权享权、集权逞权、交权扶权七大公司权力步骤；,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,贡献五：完全破译华为、万科、沃尔玛、中兴、华为公司降落伞、山大王、亲兄弟、潜文化、淮南橘、不对称、夹心饼、天花板、明星秀九大公司权力法则；,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,目录,序言,马蔚华：管理国际化与企业基业长青,从国际化谈管理变革与公司权力.1,曾仕强：持经达权，公司权力是安人的艺术,从中国式管理领悟公司权力.5,彭剑锋：企业家思维与领导力转型,企业转型期的公司权力运作.7,杨望远：君权神授到天赋人权,从管理的标准化谈公司权力.9,李朝曙：权力人生谈公司权力的人生哲学,.11,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,第一章 牌在谁的手里,1,很多企业家更多的是对于这种贪权之恶的驯服，适应乃至极力纵容和维护。在这种心态下，很多企业家走不出贪权的人性之恶，其终极目标，便是保持自己的权力和意志的实行，自然不能容纳别人分享自己的权力，也不能容忍别人夺走自己的光环。在很多民营企业，仅仅是产权明晰是不够的，权力还必须多元化。因为只有多元化，才能有制约，才能保证企业家不至于头脑发热，一失足成千古恨。史玉柱在总结巨人失败教训时对此深有感触，巨人之所以成也史玉柱，败也史玉柱，与史玉柱在企业内一手遮天是分不开的。,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,1.,牌在董事会手里：,2,董事会是公司斗争的火药桶,.2,最流行的三种公司治理模式：日本模式、美国模式、德国模式,.3,中国企业董事会的四种模式：难以改变家天下的实质,4,2.,牌在董事长（老板）手里,.7,“,一人独大”现象的根源：中国的经理人还没有长大,.7,柳传志的权力战略：马缰仍然紧握在手中,.11,李东生的权力掌握,:,一山不容二虎,12,黄宏生的权力危机,:,至今仍牢牢掌握着权力,.14,3.,牌在经理人手里,.16,总经理的权力在增大：保姆要为主人当家,16,职业经理人的游戏规则：经理人和老板都有一个心理放大的过程,18,业务核心的命运：企业主感觉到很大的威胁,20,万科权力分配的法宝：职业经理人制度,21,4.,牌在嫡系手里,.23,5.,牌在制度手里,.25,组织变革是权力再分配：互信建设是需要制度基础的,25,ERP,本质是一种权利再分配：,ERP,是一把手工程,.27,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,第二章 如何了解发现权力磁场,在中国民营企业，权力分配的模式与差别比较大，就好像进赌场一样要凭自己的运气。大多数民营企业都是家族企业，中国的家族式企业，已经形成了相当的规模。但是随着进一步发展，一些家族企业陈旧的权力模式开始束缚企业的前进，家族企业中如何使用职业经理人、职业经理人如何适应家族式企业，即如何分配权力的问题，已经成为一个重要课题。,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,第二章 如何了解发现权力磁场,1.国企如对弈.30,国企领导者的特殊性.30,国企董事长与总经理的矛盾丛生.31,企业家为何纷纷落马？.31,国有企业权力分配与体制改革：,MBO,是重要的渠道之一 33,2.民企如赌场.35,民企的先天缺陷导致权力纷争严重.35,理顺权力关系，才能理顺管理关系37,制衡只是外因，内因才是冲突最根本的原因.38,民营企业权力的传承：“傻子瓜子”集团公司为什么不欢而散 40,“万和核心控股”模式家族企业的另类继承.42,权力向一线倾斜：朋友的富豪车是怎样赔的 44,3.外企如战场,.,44,面对权力失衡，微软陈永正可以一统江湖吗？,.45,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,第三章 如何调整权力节奏,权力游戏的五个阶段,49,办事必须依靠权力。公司权力游戏，其实指的就是获得与运用权力的过程。权力的威力，也只有在使用过程中才能体现出来。古往今来，谋权、揽权、固权最终目的都是为了办成大事。善用权者，治国则天下治，治民则四海安；滥用权者，行而无威，久之无效，必然失权。如何善用权而不失权，正是权力的真正价值所在，也是古今中外都在研究的课题。,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,1.易经与权力游戏,.,.,50,2.第一个阶段:潜龙勿用、低调积累.,53,宝洁,CEO,拉弗里新官上任温柔革命三把火.55,3.第二个阶段:见龙在田、被人赏识,55,微软,CEO,鲍尔默激情洋溢,.,57,4.第三个阶段:或跃在渊、进退有道,58,中海油,CEO,傅成玉几进几出的历练 60,陈永正成功破解微软魔咒,.,61,“狼道”与“羊道”哪个才是“非常道”？.62,5.第四个阶段:飞龙在天、登上顶峰.,64,6.第五个阶段:亢龙有悔、守业更难,.66,央视标王今安在？,.,.,68,改变豪赌本性，把“后悔”改成“前悔”.69,错误的人生经历博士后,.,71,用财富回报社会：为良心而反思 72,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,第四章 如何登上权力巅峰,权力游戏的七大步聚,.75,权力斗争,变幻莫测,今日雄踞高位,号令天下,明日囚处陋室,听命于人,这样的事情,在权力场上是屡见不鲜的,.,那种达则意气凌人,穷则灰心绝望的人,十个有十个会权力斗争的风波中被淘汰,只有那种处变不惊,善于忍耐的人,才可能获得最后的胜利,.,90,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,1.第一步：谋权揽权,76,谋权：方洪波为何在美的高歌猛进？,76,揽权：身价10亿美元百度老总的远见卓识,77,威权：什么是任正非执掌华为的权力法宝？,79,2.第二步：威权固权,.,79,固权：商界女性的固权之道,.,81,掌权：宗庆后、张跃及王传福的强势领导,.,85,3.第三步：掌权控权,.,85,控权：老板需要第三只眼睛吗？,.,88,分权：“分久必合，合久必分”,90,4.第四步：分权授权,90,授权：一位好的经理总是有一副忧烦的面孔,在他的助手脸上,94,配权：如何让核心员工真正成为企业的主人？,.96,5.第五步：配权享权,96,享权：慧聪郭凡生造100个百万富翁，王传福的比亚迪有40名千万富翁,97,集权：任正非有一句名言：,“,华为永远都实行中央集权,”,99,6.第六步：集权逞权,.,99,交权：柳传志比施振荣高在哪里？,.101,7.第七步：交权扶权,101,扶权：退休？还是退而不休？,.103,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,第五章 权力游戏的九大法则107,一位成功的企业家，他未必对权力游戏感兴趣，但他最终必须能顺应公司权力游戏的规律，否则他将不能掌控这个企业。无疑，最顶级的公司权力游戏是公司所有权与控制权的争夺，股权越大权力越大，而控制权主要体现为可撤换最高管理部门，参与公司董事会，在诸如合并、展业、公司的扩大和利润战略的大规模改变等问题上影响重大决策等等，基本上可归为公司治理结构层面的权力游戏。,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,1.,权力游戏真的有金科玉律吗？,108,2.,第一大法则：降落伞法则,110,降落伞法则一：外来和尚难念经,.110,十年来十名最成功的“空降兵”,111,降落伞法则二：“空降兵”不宜掌大权,这些知名企业有一个始终坚持的原则,112,白与黑：团队跳槽，接收不接收？,.113,降落伞法则三：“空降兵”生来就是准备被包围的,突围就是核心技能,116,降落伞法则四：“空降兵”活不长,怎样降低高达,90,的阵亡率？,.118,3,、第二大法则：山大王法则,大王法则一：一山不容二虎,为何另一山可容百虎？,.122,山大王法则二：投资者与操盘手的囚徒困境,如何突破“零和游戏”？,125,山大王法则三：英雄从来都是被利用的,英雄被利用的六种类型,126,4.,第三大法则：亲兄弟法则,128,亲兄弟法则一：权力影响来自帮派“嫡系”,诸葛亮为何不斩关羽？,128,亲兄弟法则二：庸人集团的破坏力远远大于建设力,“,元老派”与“新秀派”的“明和暗斗”,129,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,5.,第四大法则：潜文化法则,131,潜文化法则一：文化有很大的冲击力,为何中兴“以和为贵”而华为却“是非不分”？,131,潜文化法则二：潜规则有时大于显规则,人与制度哪一个更重要？,133,6.,第五大法则：淮南橘法则,139,淮南橘法则一：外企规则在国企民企没法玩儿,空降兵能够适应地面战吗？,139,淮南橘法则二：权力游戏受到环境的影响,沃尔玛为何开始收进场费了？,141,7.,第六大法则：不对称法则,143,不对称法则一：胳膊抗不过大腿,俄罗斯首富为何斗不过总统普京,143,不对称法则八大经典案例,145,8.,第七大法则：夹心饼法则,149,夹心饼法则一：将在外，军权有所不授？,区域高层为何突然离职？,149,夹心饼法则二：区域割据，三权分立,“,换人如换刀”,151,9.,第八大法则：天花板法则,153,天花板法则一：站在天花板之间,英雄人物有多少选择的权力？,153,10.,第九大法则：明星秀法则,155,明星秀法则一：个人品牌代表权力,任正非如何低调打造个人品牌？,155,明星秀法则二：个人品牌超越权力,王石可以在珠峰领导万科吗？,156,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,后记一：让人困惑的权力,光环背后的公司政治与权力运作 157,后记二：权力的游戏,从游戏规则谈公司权力 159,附录一：中国式管理大师曾仕强教授经权之道八大法则,162,附录二：中国人民大学教授彭剑锋关于接班人问题,165,鸣谢,.169,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,序言,招商银行行长马蔚华,序,管理国际化与企业基业长青,从国际化谈管理变革与公司权力,一、世界级企业通常是那些基业长青的企业，他们是民族精神和国家荣誉赖以传遍世界的最有效的载体。中国崛起需要造就一批基业长青的企业。,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,企业家思维与领导力转型,企业转型期的公司权力运作,内外环境的不同，使两代企业家所需要的素质和能力也不一样。第一代领导人是个人魅力型的企业领袖，个人力量大于组织力量，第二代领导人是团队领袖，依靠的是组织力量；第一代领导人个人意志决定企业意志，大权独揽，第二代领导人则要善于授权赋能，整合集体智慧；第一代领导人凭直觉凭经验，领导更像是一种艺术，第二代领导人则需要以科学管理建立理性权威，又需要有领导艺术，需要科学与艺术的完美结合；第一代领导人是经验型的，第二代领导人是学习型的。,中国人民大学教授、华夏基石咨询集团总裁彭剑锋 序,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,君权神授到天赋人权,从管理的标准化谈公司权力,我们以为：权力得至法制，依法方能赋权，并非存于某人手上；但法制是死的，必须人来执行法制赋予的权力。也可说，权力来源非天、非神、非人，故并无授与及收回的争议，依法即有执法权，逆法或违法即不得行事。但由于各人智识、心态水平不一，加上皆想自圆其说，乃使得权力多采多姿、阴晴圆缺、爱恨交织、留连犹疑、捉摸不定、化为天上人间的游戏。,国家能否长久昌盛，企业能否永续发展，授权赋能将是关键分水岭。经长期观察数千家企业发展，得出一大趋势，符合者可大可久，不符合者做不大，即使做大必不久。即三级授权，兹简述之，可自行诊断：,台湾国际管理大师、美国东西方大学客座教授杨望远 序,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,权力人生谈公司权力的人生哲学,一、运用与支配时间是最大的权力,一个人最大的权力是运用与支配时间的权力，支配自己的时间，也支配别人的时间，谁支配的有效时间越多，谁支配的时间价值高，谁就比较容易成功。在这一个时间，你做什么事，怎么做，做得怎么样，决定了下一个时间你将得到什么，失去什么，超越什么。有时候决定升迁，有时决定财富，有时候决定权力，有时决定你的幸福，有时候甚至决定生死！人一辈子斗来斗去其实都斗错了，人最大的敌人是时间，掌握与运用权力的诀窍就是把敌人变成朋友，让时间实现价值。,作者自序,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,第一章 牌在谁的手里,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,1,牌在董事会手里：董事会是公司斗争的火药桶,决定企业未来命运的主要因素是什么？牵动着公司内部争斗的导火线到底是什么？谁决定公司权力在内部的分配？当我们对公司内部运作进行总结时，我们不难发现，一切都是“因董事会而战”，一切也都是在“为董事会而战”。我们有足够的理由将放大镜的镜片对准董事会。所有利益交织在一起的董事会称得上是公司斗争的火药桶：董事会席位之争、表决票数之争、经理人的任免之争等等，所有这一切中的任何一条都足以成为一个“开火”的理由。当费奥莉纳黯然地对着惠普说再见的时候，很多人认为她是惠普收购康柏后董事会斗争的牺牲品，王志东“要和董事会斗争到底”的口号也没能挽救他被驱逐出新浪的命运。,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,2 牌在董事长（老板）手里,“一人独大”现象的根源：中国的经理人还没有长大。,北京大学光华管理学院副院长，著名经济学家张维迎教授说，公司治理结构的核心问题是经理人应该对谁负责。一是经理人向股东负责的股东导向型；二是经理人本身拥有非常大自主权的经理人导向型；三是劳工导向型；四是国家导向型；五是利益相关者导向型。,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,3,牌在经理人手里,历史将证明，中国要在,21,世纪成为世界经济的强国，就必须拥有一批优秀的经理人。企业实现两权分离的一个重要措施是引入职业经理人对企业进行管理。但是，职业经理人市场是一个特殊的人力资本市场，在一定意义上，这是一个“职业”企业家的雇佣市场，涉及到企业家精神的甄别和激发以及企业在剩余权利的重新安排上。,家族企业的高速发展带来对职业经理人需求增长，但是在缺乏信任的情况下引入职业经理人是不成功的。,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,4,牌在嫡系手里,空降兵的到来，一方面是为企业输入新鲜血液，另一方面，也是为赵勇培养自己的嫡系队伍。因为在一个组织中，如果拥有权力的管理者没有自己所谓的嫡系部队，是很难开展工作的，值得注意的只是一个度的把握，和价值标准的衡量。嫡系本身并无对错之分。,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,5,牌在制度手里,组织变革是权力再分配：互信建设是需要制度基础的,组织变革实际上是权限的再分配，不论是传统的金字塔型，还是流行的扁平化结构，只要组织、流程、规范、职责所构建的企业等级形式还存在，权力分配问题就永远是我们心中想说而又说不得的“达摩克斯之剑”。矩阵式管理是最适合于企业从单一业务演变为高度复杂业务的管理模型，被无数的跨国企业充分演绎成功。,最为关键的就是矩阵式管理意味着“削权”，意味着兼顾“专业化”和“灵活性”，每个分公司主管从什么都管变为只管,50%,，同时还要与业务线主管紧密协作。显然，矩阵式管理模式的推行对每个人的观念和意识都产生了巨大的挑战。如果这种观念和意识转变不到位，矩阵式管理就会形同虚设。,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,第二章 如何了解发现权力磁场,国企、民企、外企游戏的差异,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,1、国企如官场,国企领导者的特殊性,中国的国有企业，脱胎于计划经济，有很强的特殊性。虽然现在企业一直处于深化改革之中，但国企文化的改造却不是一日之功，这种文化对各级管理人员影响至深，已形成了一定的思维惯性。,企业是追求利润的经济组织，管理者必须以做事为第一要务，管理者只争权不做事，企业早晚要垮掉。,国有资产宏观管理体制的构建，是政府与企业之间关系定位的反应。国企的特点在于董事长、董事不是真正意义的出资人，他们的个人利益与企业利益相分离。企业领导人员依然是“干部”，他们的权力来自上级机关的授予。一些人习惯用“政治思维”来管理经济。,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,2 民企如赌场,民企的先天缺陷导致权力纷争严重,在中国民营企业，权力分配的模式与差别比较大，就好像进赌场一样要凭自己的运气。大多数民营企业都是家族企业，中国的家族式企业，已经形成了相当的规模。但是随着进一步发展，一些家族企业陈旧的权力模式开始束缚企业的前进，家族企业中如何使用职业经理人、职业经理人如何适应家族式企业，即如何分配权力的问题，已经成为一个重要课题。,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,3 外企如战场,在规范管理的外资企业，权力的分配是公平合理的，碰到规范的企业就像参加了正规军，内部各负其责、井然有序。不规范的外企，管理是杂乱无序的，就像进了土匪窝，可能山头林立，拉帮结派各色人等混杂其中。,权力向一线倾斜：朋友的富豪车是怎样赔的。,面对权力失衡，微软陈永正可以一统江湖吗？,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,第三章 如何调整权力节奏,权力游戏的五个阶段,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,1、,易经与权力游戏,中国是一个有悠久历史的民族，传统文化对权力的影响很深，权力运用与中国传统文化瑰宝易经也有很密切的联系。比如权力的核心是柔与刚，权力运用离不开两个字：恩和威。有恩无威，人不畏惧，权力的行使也就大打折扣；有威无恩，人人离心，失去凝聚力，权力将形同虚设。,乾卦曰：“潜龙勿用，下也。见龙在田，时舍也。终日乾乾，行事也。或跃在渊，自试也。飞龙在天，上治也。亢龙有悔，穷之灾也。乾元用九，天下治也。,”,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,2、,第一个阶段,:,潜龙勿用、低调积累,尽管你是一条龙，可是在没有成功资本之前，你不要急于表现自己。孟子说：“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行弗乱其所为。”此时，你的任务是树立人格，磨炼自己的意志，积累自己的资源。一个人是不是一条龙，在于是不是有自强不息的精神，就是你在这个最困难的时期必须集中精力去做的。,此时树立一个不可动摇的意志，必然有出头之日。权力的运用正是如此。暂时没有掌握权力的时候，谋定而后动，不要过于急切地表现出对权力的欲望，要先提升自己的能力，建立自己的人脉，了解足够的信息，蓄势而发，不可轻举妄动。,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,3、,第二个阶段,:,见龙在田、获得赏识,当你务实低调地在自己的岗位上做出一定的成绩之后，要想进一步发展，就需要有领导提拔你。,曾国藩在十年京官生涯之中，以匹夫之勇，血诚之心，关注时事，谋求施展抱负的用武之地。他之所以能在众多的官员中脱颖而出，是因为他懂得让最高统治者发现自己。他犯颜直谏，把矛头对准了当朝皇帝，显露了赤胆忠心和过人的胆识，因而一举成名，引起了广泛的关注，为后来得到重用打好了基础。所以，当你还没有得到一个好的位子，这个时候你要好好地提高自己的道德品质和业务修养，以便被人所发现。,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,4 第三个阶段:或跃在渊、进退有道,权力有进退之道，不同的人有不同的谋权途径，但有一点是最重要的：采用不正当手段，走上邪路的人，最后肯定反受其祸。有时候，拍板的人自己永不会主动提出方案，提出方案的没有拍板的权力。因此，要定下一件事，往往上要有人说下要有人听，上下结合方能奏效。中层领导难做就是这个道理。对上头来说是中层干部，你有领导，你是个被领导者；下面的还有你的员工，对于员工来说你又是个领导者。你刚刚从下面的职工里面提拔上来，提拔成中层干部，别人还不太尊敬你；完成上级的任务有时候完成不好，经常受到责怪。,这就叫上不在天，下不在田，左右为难，搞得不好就下去了，好就上来了，这个时候要终日乾坤，要警惕自己、敬德修业。对领导一些不正当的决策，要提出合理的建议；有了功劳以后，千万不说是自己的功劳，要谦虚一点。做中层的干部很难，但是却是最好磨炼自己的时机。,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,5,第四个阶段,:,飞龙在天、登上顶峰,到了一定的时候，时来运转了，就可顺利达到事业的巅峰。这也许是偶然的，实际上也是必然的，每一个人都有出头之日，有职、有权，有责。“云从龙，风从虎”，有了龙就有云来围，必须有。老虎一叫，山风就来了。这是一种同声相应，同气相求的关系。,领导的威信在于群众对你的威信，这一点很重要。上下同心，组成一个真正的团队，带领你手下的员工向着你预定的目标前进。此时，不要以为九五至尊，而失去德，有了这个君德，必然有这个君位。正好这个君德和君位那个时候在你的身上体现出来以后就会大有作为。,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,6,第五个阶段,:,亢龙有悔、守业更难,中国有句古话：“创业难，守业更难”，从权力学的角度而言，我们也可以说，“得权难，守权更难”。守权之所以艰难，一个重要的原因在于，权力斗争中人际关系太复杂了。,权力结构如同一座金字塔，无论处在这个塔的任何部位，每一个人都面临着几个方面的关系，包括上对下的关系，下对上的关系，以及同一层次之间的关系。任何一个方面的关系处理得不恰当，都会影响到权力的稳固甚至得失。对掌握权力的人来说，关系学实在是一门至关重要的学问。,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,第四章 如何登上权力的巅峰,权力游戏的,七大步骤,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,1,第一步：谋权揽权,获得权力的关键在于谋权。曾国藩在满汉关系极其敏感的清代中后期，所以能先后得到统治者的青睐，是他的赤胆忠心与谋虑打动了人。天底下,有谁不喜欢忠心的人呢？本来咸丰皇帝对这个书生气很重的家伙不是很放心，但是曾国藩的一次次表现使他打消了顾虑，开始授予曾国藩实权。,谋权必须有好的忍耐心，忍耐不是听天由命，逆来顺受，那种“忍受”，是弱者的人生哲学。忍耐是以坚强的意志，为实现既定的目标而等待时机。它与“忍受”最大的不同之处是有所行动，有所作为。这种行动、作为，表现在两方面，一是暗中积蓄力量，一是伪装表面的行为，前者为忍、后者为诈。,谋权：方洪波为何在美的高歌猛进？,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,2,第二步：威权固权,威权就是在揽权以后建立与权力相符合的权威地位，也许成为皇帝一样的人是每个人的本能欲望，路易十四说：朕即天下。叔孙通为汉高祖刘邦制定了礼仪，原来粗简的朝见仪式，被制作得奢华而且繁复，当每个大臣由引导官带领在刘邦面前磕头的时候，这个曾经欲“大丈夫当如此也”的无赖说，现在我才体会到当皇帝的快乐。,在中国公司的管理者中这一点表现得更加突出。普公司之下莫非王土，率土之滨莫非王臣。老板个人的喜好和厌恶，甚至能决定一个员工的评价高低。越是会钻营和拍马屁、做表面功夫的人，越会得到老板的喜欢，只要老板欣赏，土豆也能变金砖。,威权：什么是任正非执掌华为的权力法宝？,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,3,第三步：掌权控权,权力如果用得好，用得恰到好处，会愈来愈大，愈来愈有威力。左宗棠善于谋权、掌权，他从来都不把对手看作“拦路虎”，而是在紧张与轻松之间击败对手。所谓掌权，实际上是上司驾驭下属的一种管理行为。,掌权的前提是必须掌握足够的信息，皇帝要想有效地掌握朝廷和各地的动态，就必须能获取准确充分的信息。古代没有电讯和高速的交通设施，信息的获取和掌握必须依靠人的传递。因此朱元璋采取的是广树耳目，建立情报网的办法。朱元璋是个多疑的人，又是个专权的人，他要掌握权力，又对其他人不放心，所以他建立了自己的信息渠道，以便不被下属蒙蔽。深谋远虑才能成大功。,掌权：宗庆后、张跃及王传福的强势领导,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,4,第四步：分权授权,孙子兵法中决定胜负的有“道、天、地、将、法”五大因素，“道”独排第一。在古今中外的兵法中，有很多关于自然、社会规律的论述，这就是所谓的“道”。很多伟大的企业家，都是达到悟“道”境界的。在国内，柳传志、张瑞敏等企业家，也在“道”的方面颇有所得。而对于真正的企业家来说，不仅应熟悉各种管理之方法和手腕等“术”的东西，更应该明“道”，并以“道”来统领“术”，达到“道术合一”。在“道”之外，兵法权谋中更多的，则是“术”的东西，集中在具体操作层面上，并且带很强的目的性和功利性。“兵不厌诈”，“利而诱之”，“乱而取之”等，表现出的是一种以智取胜的倾向，正所谓“兵者，诡道也”，最后形成一种谋略型文化。,分权：“分久必合，合久必分”,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,5,第五步：配权享权,企业发展到一定阶段，分权与授权完成后，企业需要配权与享权，所谓配权，即包括权力即位置的分配，也包括权益分配。当然往往两者是同时分配的。郭凡生这个以,14.8,万元资产起家，,12,年间发展成为价值超,10,亿元的中国顶极商务信息服务商，慧聪郭凡生和他的慧聪打造了知识经济的业界神话。慧聪,12,年来稳坐商务信息服务资讯行业的头把金交椅。他被称为“中国商务信息服务第一人”，他更被誉为“中国分类广告之父”。创造这一切又一个重要的因素，那就是慧聪的股权分配体系。慧聪章程中明确说明：任何人的分红不得超过总数的,10,，股东分红不得超过总数的,30,，每年分红的,70,给不占有股份的员工。比亚迪总裁王传福说，在很早的时候，他就想到股权过于集中于个人，并不利于公司的稳定发展。这么多年来，他看透了民营企业的衰败，最主要的问题都是一股独大造成的。作为民营企业家应该有广阔的胸襟，应该让员工真正参与到企业的发展中来，让核心员工真正成为企业的主人，让他们充分分享公司的权益。,配权：如何让核心员工真正成为企业的主人？,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,6,第六步：集权逞权,每个公司在不同的阶段对高管人员有不同的要求，公司会根据这个阶段的战略发展采取不同权力策路，有时要配权享权，有时又要集权逞权，权力的游戏一切围绕公司利益的最大化，如果违背了这个规律，完全以管理者的个人喜好为转移，企业就会在某种程度上受到伤害。,TCL,需要开拓市场的时候，李东生是容忍万明坚的；新浪需要技术支持的时候，王志东会留在新浪，当这一时期过去后，王志东和万明坚他们就不能符合企业的需要了。不管作为企业的领导者还是追随者，都需要让自身的能力和成长符合企业不同生命周期的需要。,集权：任正非有一句名言：“华为永远都实行中央集权,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,7,第七步：交权扶权,交权：柳传志比施振荣高在哪里？,企业领导人的更叠往往是每一个企业在其发展过程中最艰难也是最关键的“坎”。能否选出合适的接班人，能否顺利地将企业的“接力棒”交给新领导人，对企业目前能否平稳过渡和未来能否良性发展都是致关重要的。,正如在接力赛中，除了每个运动员的实力外，交接棒是否顺利、流畅也是影响比赛名次的重要因素。这一点在市场竞争中表现得有过之无不及，,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,第五章权力游戏的九大法则,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,1,权力游戏真的有金科玉律吗？,权力，是一个敬畏之词，令人敏感，又略显神秘，时而真实显现又时而让人看不着摸不到。很多人对权谋又痛又爱，在很多场合民营企业甚至被“树立”为玩弄公司政治、管理混乱的典型，但是著名跨国公司里的各种公司政治例子也经常见于报端，不同的只是玩法和规则而已。所有这些，其背后的真实就是一种权力游戏。,著名未来学者阿尔温托夫勒用,25,年时间创作的未来三部曲：未来的冲击、第三次浪潮、大未来。其中大未来描述了一个由财富、暴力、知识构成的“金三角”。财富、暴力、知识支撑着一种具有指挥、威慑作用和谋取自己利益的权力。,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,2,第一大法则：降落伞法则,降落伞法则一：外来和尚难念经,尽管关于空降兵的争论一直在持续，但是企业对空降兵的热衷却丝毫不减。据中国企业家报道，从公司外部空降,CEO,正在形成一股潜流，越来越多的企业选择空降兵，但是往往结果差强人意。,可口可乐公司、,ABB,公司都是如此，那些深陷绝境的丑闻公司则代表着一种极端情形没有选择的选择，内部人不敢相信，只能对那些成功的外部人士更加信得过。中国有句古话：外来的和尚好念经。但是谁也无法保证,CEO,们对成功经验的移植不是拔苗助长，谁也无法确定原有公司对外来管理者能接受到什么程度。请外来和尚来念经，弄不好就是个两败俱伤的结局：公司一蹶不振，,CEO,声名扫地。,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,3,第二大法则：山大王法则,山大王法则一：一山不容二虎为何另一山可容百虎？,权力、位次历来是组织中的痒处。水浒中，宋江初上梁山时，就与晁盖有一番关于位次的谦让和安排，后来晁盖第一位，宋江第二位，其余英雄“休分功劳高下，梁山泊一行旧头领去左边主位上坐，新到头领去右边客位上坐，待日后出力多寡，那时另行定夺。”当今企业领导者与追随者的矛盾也是层出不穷。,“首富”黄光裕正大张旗鼓，忙着在全球找,CEO，,国美前任总经理何炬因不满自己的职位被随意调来调去，转投他人门下；王文京花 500万元年薪请来了何经华，没有走完3年的合作期，王又重掌大权；一直跟随张朝阳打江山的古永锵，不愿继续共享江山，已萌生去意；还有媒体爆出天狮集团李金元和老二说不清理还乱的冲突；更有夫妻搭档事业伙伴没做成，反而对簿公堂，甚至命丧黄泉。领导者与追随者的矛盾激化已经成为家常便饭。,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,4,第三大法则：亲兄弟法则,亲兄弟法则一：权力影响来自帮派“嫡系”,诸葛亮为何不斩关羽？,民营企业的老板，开始创业时都是靠兄弟几个拚命拼出来的，当时的年代，缺少制度，没有规定，大家凭着口传心受，凭着义气团结在一起。一群人中最德高望重、胆大心细的成为了“大哥”，一切由大哥当家，兄弟们商量着办。如果走运的话，大哥的眼光比较独到抓住了机会，公司越做越大，大哥变成了企业家，兄弟们成了元老。如果此时兄弟们不能适应这种变化，庸人集团形成，嫡系也就产生了。,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,5,第四大法则：潜文化法则,潜文化法则一：文化有很大的冲击力,为何中兴“以和为贵”而华为却“是非不分”？,中国企业的文化是颇具中国特色的，比较有代表性的一种是老板文化，另一种是面子文化。,先看看老板文化。中国老板信奉与推崇的文化是一种三国文化，是天子与诸侯的文化，分而治之，在公司内部建立权力斗争体系。联想是一个很好的案例，杨元庆与郭为、联想与神州数码，泾渭分明。看似分割很好地解决了问题，其实，这样的思路，在本质上就是把公司小化、弱化。,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,6,第五大法则：淮南橘法则,淮南橘法则一：外企规则在国企民企没法玩儿,空降兵能够适应地面战吗？,资深管理培训专家祁建华说，外资企业与中国的民营企业可以算是两类动物。90%的外资企业经理人跑到民营企业都会水土不服，权力失效。归根到底，这是两个体系的冲突，因为游戏规则不一样，根本就没法玩儿。而且中国人还有一个劣根性，那就是攀比，一定要和别人比，比薪水、比贡献、比资格。1999年4月，李汉生加盟中国最大的校办企业方正集团，在此之前，李是大牌外企惠普中国的金牌经理人。2002年8月，李汉生在方正的职业经理人角色戏剧性终结。有媒体称，李汉生出局的症结在于他不能融入方正。打算一展宏图的李汉生没有意识到，他的“变法”从一开始就为自己在方正的前途掘下“坟墓”。而他的“牺牲”将为后来者方正电子现任总裁肖建国的继续前进铺平道路。,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,7,第六大法则：不对称法则,对称法则一：胳膊抗不过大腿,俄罗斯首富为何斗不过总统普京？,黄宏生在,20,年中国企业史上留下的最深印痕就是创业老板与职业经理人的内斗。这一幕留给中国公众的印象，可能远远超过创维真实的品牌内涵。现代管理学大师彼德德鲁克，曾以职业经理人在,20,世纪二三十年代开始取代公司创始人及其后裔掌管公司经营大权作为现代公司崛起的分水岭。但在中国，这样的时代是以极度压缩的方式演进的。,让创业老板接受职业经理人的管理，甚至让出股份，并在权力和文化上接受前来分享的职业经理人如果将这一场转变描述为毫无痛苦的成长，那绝对是颠倒黑白，因为，这更像是一场延绵的战争。上世纪末以来，日益浮出水面的老板与职业经理人的角斗，家族企业内部的控制权斗争，是一部活生生的中国企业现实录，这些斗争的现实反复证明了一个真理：胳膊抗不过大腿。,中国第一部公司权力专著,作者李朝曙,8,第七大法则：夹心饼法则,夹心饼法则一：将在外，军权有所不授？,区域高层为何突然离职？,一些大型企业对于区域分支机构由于集权与信任的原因，总是不能给予足够的权力，导致这些机构的负责