管理效能提升训练.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,职业化,.,专业化,.,系统化,管理效能提升训练,管理技能培训系列一,企业中、基层管理者课程,1,企业中、基层管理者课程,欢迎参加,管理效能提升训练,短 训 班（课 时 两 天）,姓名：,单位：,你的组员：,2,企业中、基层管理者课程,第一章：成功的管理,成功管理者的责任,绩效导向的管理行为,成功管理的原则,3,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,一、成功管理者的责任,*我们最常看到的定义是：,管理的定义,何谓“管理”,有效地透过他人来完成事情的程序,*本课程所提供的“管理”定义：,管理是为达到组织（企业）或工作单位（部门）的,目的与目标，对人力、物力、财力,等资源,，作,最有,效的运用,。,由上述“管理”定义，我们可以借由掌握以下三把金钥匙来展,开管理的绩效！,INPUT,管理对象,PROCESS,管理过程,OUTPUT,目的与目标,I,P,O,记下你的心得：,4,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,一、成功管理者的责任,管理的重点,INPUT,管理对象,PROCESS,管理过程,OUTPUT,目的与目标,I,P,O,记下你的心得：,人力资源,资金,士气,时间,设备,场地,效能与效率,P-D-S,P-D-C-A,流程管理,企业任务或使命,组织的经营理念,组织的愿景,组织目标,部门的附加值,部门展开的目标,5,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,一、成功管理者的责任,管理的重点,记下你的心得：,请了解“效率”与“效能”的区别！,效率：,（消极）,把事做对,避免失误,方 法,效能：,（积极）,做对事情,目 标,创 造,P-D-S,P-D-C-A,(Plan Do-See),(Plan Do-Check-Action),Plan,See,Do,Do,Plan,Action,Check,两者的区别何在？身为主管者，如何兼顾两者？,6,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,一、成功管理者的责任,职场回馈镜,检核目标 检 核 要 点,1,、,Input,管理对象,2,、,Process,管理过程,3,、,Output,目的与目标,行动计划,1,、,2,、,3,、,1,、您了解公司目前拥有哪些资源吗？,2,、您清楚掌握贵部门拥有哪些资源吗？,3,、贵部门的资源中有多少处于闲置无用的状态？,4,、贵部门的资源中有哪些项目处于不足的状态？,5,、为达成组织目标，贵部门应争取哪些项目的资源？,6,、贵部门的闲置资源是否有定期检讨，并采取必要处置行动？,1,、贵部门的运作是否效能与效率兼顾？,2,、贵部门的运作是否以公司整体目标方针展开为效能方向？,3,、贵部门的运作是否考量品质、成本、速度、安全、服务、环保等因素？,4,、贵部门的流程是否定期检核并符合顾客需求？,5,、贵部门的运作是否计划,执行,检核（,P-D-S,）,或计划,执行,检核,调整（,P-D-C-A,）,健,全运作？,1,、您了解公司的经营目标与使命吗？,2,、您了解公司的经营理念吗？,3,、您了解公司的未来愿景吗？,4,、您清楚公司今年及明年的具体经营目标吗？,5,、您带领的部门有清楚具体的营运目标吗？,6,、您部门的目标与公司的目标有关联且有贡献吗？,7,、您部门经常检讨合乎现状及未来的发展吗？,8,、您部门是否会将其他部门视为内部顾客而有附加价值？,9,、您部门是否将整体目标转分解或展开至其他部门或同仁吗？,10,、整体而言，上级主管对您的部门的绩效满意度如何？,7,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,一、成功管理者的责任,管理者角色,主管在组织里扮演三类角色：,承上启下,左右协调,内外兼顾,如何扮演好成功主管的角色，建议您以“自主者”的心态来,思考：,记下你的心得：,If I were the owner,then,那么，我应该,如果我是：,部属,顾客,上级主管,上上级主管,总经理,在职场上，建议您以下列层次展开与主管或和部属的关系：,带问题 带解答 带行动,8,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,一、成功管理者的责任,管理的活动,每一个主管均将面对人与事两大课题，且展开成四层面：,记下你的心得：,管理的四层面与整合,事,人,业务改善,业务管理,人才培养,人际关系,每位主管要成为成功经理人须依两把金钥匙：,科学的方法,人性的尊重,心术合一,掌握事实，依事实思考,掌握个人差异，因势利导,有意识的管理,达成目标的意愿,打破现状,有理念与使命感,具效能,/,效率意识,尊重原理原则,善用科学方法,作健全的判断,9,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,二、绩效导向的管理运作,绩效导向的时代,您认为要成为一个有效运作的部门应有哪些条件？,记下你的心得：,部门所以存在，有一个非常重要的因素：,绩效,！,您认为“绩效”是什么？,没有赚钱的企业是罪恶的；,没有绩效的部门是不能存在的；,没有绩效的个人是会被淘汰的；,10,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,二、绩效导向的管理运作,绩效管理的运作,透过活动，在公司、部门、个人皆要有绩效下，身为管,理者应掌握绩效方程式及四金勺：,记下你的心得：,绩效方程式,=F,（,知、愿、能、行）,知,（知识）,愿,（态度）,能,（能力）,行,（行动）,职责、目标、效标,价值、意愿、激励,专业、共通、创新,计划、实践、检讨,绩效管理依此观念展开一运作架购：,目标设定,日常管理,绩效评估,11,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,三、成功管理的原则,管理思潮的发展,目前全球的管理思潮主流为“顾客满意”。管理者要以此,观念来思考管理行为：,记下你的心得：,在顾客满意的管理思潮下，顾客满意的两把金钥匙：,掌握需求，解决问题,愉快感觉，主客双赢,&,1,、谁是我们的内部顾客？,（,WHO,）,2,、,这些内部顾客对我有何需求？,（,WHAT,）,3,、,我们如何来满足他们的需求？,（,HOW,）,12,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,三、成功管理的原则,管理参考原则,记下你的心得：,原 则 原 则 说 明,统一指挥,控制幅度,同质编配,逐级授权,分工合作,专业原则,制衡原则,每一位员工在任务上只能接受一人命令才能作到意志集中、,行动一致。,每一工作人员必须了解向何人报告与指挥何人,职务的繁杂或单纯与否,部属的能力高低,主管能力强弱,沟通传达的方式,同性质或类似性质的工作应编人同单位内以方便管理及,比较,依职责的重要性而分级，分别授予适当的权力以完成所附,的职责,分工乃依个人专长及职务的需要来分配工作,分工要考虑节省人力上的浪费及增加人员的熟练度,个人以其专业本职将其活动及责任局限于一种功能上，便,可更专精而增加工作效率,各单位应相互关联、相互确认、监督品质避免错误,制衡是积极协助，而非消极地互相牵绊,13,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,领导类型自我分析,设想您处在以下十二种状况之下，每种状况有您可以采取的,4,个措施。请您选,择最适合您的一项，并划上“,O”,。,情 况 采 取 的 措 施,1,、现在您的属下对您亲切的对话,毫无反应，您对他们福利问题,的关心也毫无反应。还有他们,的业务效率下滑得厉害。,A,、,再次强调使用标准作业方法,B,、,通过与属下协议，解决问题，不强,行介入,C,、,与属下一起谈过意见后，再设定作,业目标,D,、,觉得不管也会做得很好而不加干涉,2,、在您指导下的部门业绩越来越,好，,A,、,与属下的相互配合，但继续确认所,有组织成员是否理解自己的责任和,对他们所期待的作业成绩的基准。,B,、,觉得不过多的去干涉会更好，不采,取任何行动而放置。,C,、,使组织成员感觉到自己是发展组织,的重要存在，还要让他们以参与意,识继续工作下去。,D,、,强调完成作业的重要性，催促严守,其最终交纳期限,3,、现在组织成员不能自己解决问,题，但是您一般放置不管，而,且组织的作业成绩和组织内成,员之间的人际关系还处于不错,的状况,A,、,与组织成员一起试图解决问题，还,一起参加解决问题的活动,B,、,使组织成员自己努力解决问题，放,置不管,C,、,迅速地找出问题，采取修正措施后，,坚决地再次强调,D,、,鼓励组员对自己解决问题做出努力，,并支持他们努力,14,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,领导类型自我分析,情 况 采 取 的 措 施,4,、您的属下现在记录着好的成绩，,但是您认为现在应该起重要的,变化，而且属下们也认为有必,要变化。,A,、,使组织成员参加而诱导变化，但是,不要太过勉强,B,、,宣告变化的必要性，在严格的监督,下实践变化,C,、,使组织成员自己设定变化的方向,D,、,集中成员对变化的提案，您自己指,挥变化,5,、在您指导下的组织成绩，两个,月来持续下降，组织成员对达,到作业目标毫不关心。以前出,现这种情况时，将重新调整或,确定他们的责任或作用的话，,会很有帮助的，在限期内完成,任务，要求继续引起注意。,A,、,使组织成员自己设定自身的方向并,实践下去,B,、,综合有关执行业务的组织提案，且,经常监督是否达到目标,C,、,重新确认责任和作用，并注意监督,D,、,使组织成员参加重新确认责任和作,用时，不要太勉强,6,、您刚上任作一个很有效率，且,运作很好的组织领导。但前任,领导是很严格管教组织的人，,你仍继续维持这种有效率，且,生产率有很高的状态。但还要,避免严格的领导方式而人情化,一点。,A,、,使组织成员认识到自己存在的重要,性，又使他们以参与意识工作下去,B,、,强调业务的重要性，催促严守完成,业务的最终交纳期限,C,、,认为组员会自己完成，而放置不管,D,、,使组织成员参加决定意义的场合，,通过协议而解决问题，但经常监督,是否完成目标,7,、在考虑组织成员较陌生的构造,性变化时，成员也会对该变化,提出很多方案。不过继续维持,组织的现状，他们的作业活动,同样也表现出柔韧性。,A,、,设定变化的界限，并主导变化，注,意监督变化过程,B,、,设定变化目标，您和组员一同决定,实行的方法及组织化，委托属下办,C,、,接受对变化的提案，实行其变化或,继续控制其实践与否,D,、,变化的战略一旦形成，避免直接、,间接的干涉或对立，使一切很好的,完成。,15,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,领导类型自我分析,情 况 采 取 的 措 施,8,、所在组织的业绩和人际关系非,常好，可是您对现在组织的指,挥力度不足感到有点不安。,A,、,组织成员现在还不错，故而继续让,他们自己完成下去，二放置不管。,B,、,对情况先与组织成员商量，后主导,必要的变化。,C,、,为指挥组织成员按规定的方向明确,的办下去，采取很多措施,D,、,按情况在与成员协议的过程中，采,取支援的态度，不要太勉强,9,、这个组织接受的变化的提案，,却过了最终期限，并且还要拖,延下去。还有，这个组织业务,目标不明确，因此定期会议的,出勤率不高，即使有很多人参,加但都变成社交场合。可此组,织具有潜在能力,A,、,使组织成员自己解决问题，放置不管,B,、,针对组织的提案而实施，但时刻监,督达标情况,C,、,重新确定目标，注意监督,D,、,使组织成员参加，设定目标并实践,下去，但不为达成目标而强行进行,10,、您的属下一般是负责任的人，,但是他们近期对重新设定的业,务目标毫无反应,A,、,重新设定标准或基准，在其重新设,定中，使成员也参加，但不控制,B,、,当领导的您重新设置标准，然后注,意监督,C,、,不施加压力，从而避免对立，使情,况自然好转,D,、,综合组织成员对作业标准的提案而,实践。但监督新作业标准是否达标,11,、您升为新的职位，前任管理,者对组织的许多事情，没有一,一干涉。还有，这一组织的执,行能力还不错，上级指示处理,得也很好。还有组织内的相互,关系也很好,A,、,为指挥组员按规定方式明确的办事，,采取必要的措施,B,、,使下属参与决定，对组员业务完成,贡献评价时，以奖励来鼓励,C,、,与组织成员一起对过去的业绩进行,讨论，并重新设定业务必要性,D,、,不介入、委托成员自己解决所有的,业务,16,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,领导类型自我分析,情 况 采 取 的 措 施,12,、根据近况，属下之间有内部矛,盾。而这一组织有着惊人的业绩,成员们有效的继续为长期目标且,奋斗。去年的团结合作和出色的,业务完成情况，证明组员都是具,备执行业务能力和资格的人。,A,、,与属下一起周密地检讨解决对策后，,还一同检讨要新设立的业务必要性,B,、,使组织成员自己解决其本身问题,C,、,迅速地找出问题，采取修正措施，,果断的重新指示，使业务正常执行,D,、,参加为解决问题的组织讨论会，并,支援属下,情 况,类 型,领 导 类 型,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,合计,（个数）,一 二 三 四,A,D,C,B,C,B,A,C,C,B,A,C,C,A,A,D,B,D,C,B,B,D,A,C,B,C,D,A,D,A,B,D,D,A,B,D,D,B,B,C,A,C,D,A,A,C,D,B,17,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,各类型领导的特征与请况条件,关,系,业 务 能 力,低,高,高,参 与 型,（,3,）,说 服 型,（,2,）,委 任 型,（,4,）,指 示 型,（,1,）,特征：,打听下属的意见，活用属下的,提案，但由领导决定,允许属下自己安排业务,情况条件：,对业务有兴趣，诱发挑战感适,和变革的,情况,具有很强的独立心和成就愿望,的作业者,属下具有必要的知识情报时,特征：,又友好又亲切感,表现出有人情味,激励下属的表达意见,情况条件：,组织在构造化时,具有高度社会化需求的作业者,职务的性质上，需要组织间的,互相作用,给压力、不满意的业务时,特征：,强调设定值得挑战的目标，期,待属下发挥最大的努力,信赖能够对成果负责人的成员,情况条件：,大部分与参与型领导的情况相,同，只是为执行复杂的业务时，,组员由富有成就感的属下构成,特征：,属下从领导处一一接受指示,定义业务目标，划分给个人成,果的责任,不允许属下参与决定,情况条件：,职务没有结构化的情况,属下期待领导给予指示的情况,属下对领导依靠技术、情报等,事项的情况,18,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,第二章：问题分析与解决,问题的归纳与分析,创意式的问题解决,工作问题的改善,19,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,一、问题的归纳与分析,问题的定义,每一个人均经常面对问题，何谓“问题”？请您给他一个,简单的定义：,记下你的心得：,本课程提供的“问题”定义：,依据此定义，如果我们要掌握问题就可以运用如下五关,键点：,现状,预期状况,差距,影响,意图解决,管理者对问题的掌握应,：,掌握现状的事实资讯,针对预期情况的对比,觉察两者之间的差距,分析研断可能的影响,产生要去解决的意图,20,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,一、问题的归纳与分析,问题的定义,请你试着用上述五结构针对目前所面临的一个问题整理,一下：,记下你的心得：,我的问题：,现状：,预期情况：,差距：,影响：,意图解决：,21,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,一、问题的归纳与分析,问题的定义,问题的种类可以归纳成三大类：,记下你的心得：,发生型,发现型,发掘型,燃眉之急，已经发生的问题，脱逸的问题，未达的问题,由过去到现在,须采因应措施（把现有状态恢复成原来的应有状态、理想、期待）,属于现场执行者与主管负责,偏向原因意向型,发,生,型,须加以寻找或探索的问题，需要做到更好的问题,由过去到现在至未来,属管理层负责,须采取预防措施（以现有状态为基础，对应有的状态、理想、期待进行再思考）,原因与目标兼具型,发,现,型,预判危机，未来应该如何的问题,由现在到未来,属于高阶管理层或经营层负责,目标意向型,须采前瞻措施（描绘出将来应有状态、理想、期待、与现状的差距进行思考）,发,掘,型,22,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,一、问题的归纳与分析,问题的意识,身为管理者必须使自己及部属均具备问题意识是解决问题,的基本心态。问题意识是：,记下你的心得：,对于现有或潜伏的危机、威胁或机会,等存在的觉察力及具有采取因应措施,的意愿,经常保持对现况不满，不断谋求更进,步做法的心态,想一想，我们为什么需要具备问题意识：,有一句话如此说：天下唯一不变的真理就是“改变”,在此大变革时代，身为企业管理者必须有变革管理的观念。,应变 控变 创变,23,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,一、问题的归纳与分析,问题的意识,请思考：假如对具有问题意识，正在思索如何改善的部属，,说这些打击的话会如何？,1,、我会考虑考虑，再说吧！,2,、你啊，那是外行的想法！,3,、这种离奇古怪的想法，是行不通的！,4,、上面老板不会答应！,5,、你真多管闲事！,6,、计划中没有这一项！,7,、在我们单位，可能行不通！,8,、这不是我们的责任！,9,、已经忙不过来了，哪有时间管这事！,10,、为何要改，不是做得挺顺畅的吗！,11,、好是好，可是太花钱！,12,、以前试过也没成功啊！,13,、以前没有成功过，还是稳妥点吧！,14,、你不了解我们的问题！,记下你的心得：,24,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,一、问题的归纳与分析,问题的意识,如何提高部属的问题意识？,记下你的心得：,如何提高主管自己的问题意识？,想一句您想用来鼓励部属的话？,25,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,二、创意式问题解决,问题解决共通模式,主管之所以存在是因为有问题存在；透过主管本人甚至带,领部属进行问题的解决，才能展现主管存在的价值。问题,解决的一般共通模式为：,记下你的心得：,创意思考,创意思考,创意思考,6,）行动方案,障碍排除,1,）状况评估,掌握事实,2,）问题确认,问题具体化,3,）原因分析,追根究底,4,）方案拟订,创意思考,5,）决策制定,效益分析,26,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,二、创意式问题解决,解决问题共通式,状况评估：,记下你的心得：,掌握事实 具体技巧：,5W1H,由：*五官感受,*,讯息联想,*怀疑思考,到：*行为互动,*调查搜集,*比较分析,WHO,WHAT,WHICH,WHEN,WHERE,HOW,问题确认：,问题具体化 具体技巧：问题激荡,由：问题的结构,-,线装,-,预期情况,差距,-,影响,意图解决讯息联想,到：问题的分类,发生型,-,发现型,发掘型,个人问题集,各问题澄清,各问题归类,各问题排序,27,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,二、创意式问题解决,解决问题共通式,原因分析：,记下你的心得：,追根究底 具体技巧：,5WHY,由：目的明确化,*效果,*效率,到：多方位剖析,*不同层面,*不同角度,WHY（I）,WHY（II）,WHY（III）,WHY（IV）,WHY（V）,方案拟订：,创意思考 具体技巧：脑力激荡,/,横向思考,由：基本心态,守,-,破,-,离,到：基本构想,删除,-,结合,-,替换,简化,-,换序,不批评,先求量,搭便车,28,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,二、创意式问题解决,解决问题共通式,决策制定：,记下你的心得：,效益分析 具体技巧：可行性分析,由：原目的再明确,效果,-,效率,到：方案具体化,-WHO -WHAT -WHEN,WHERE WHICH -HOW,HOW MUCH,经济性,便利性,安全性,紧迫性,重要性,行动与检讨：,障碍排除 具体技巧：,3,事作为,由：障碍预估,个人,/,部门,/,组织整体障碍,到：行动检讨,WHO -WHAT -WHEN,WHICH-WHERE -HOW,HOW MUCH,事前协调,事中协助,事后回馈,29,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,二、创意式问题解决,问题的分析,问题分析项目 我（们）的 分 析,给它一个标题,现 况,期待的状况,现况与,期待的状况,的差异,此差异造成,的影响,采取行动解决,意图程度,30,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,二、创意式问题解决,问题原因分析,问 题,WHY1,WHY2,WHY3,WHY4,可解决方案,31,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,二、创意式问题解决,问题解决方案展开,问 题,目 的,手段一,手段二,手段三,可解决方案,32,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,二、创意式问题解决,问题解决方案评估,问 题,评估,因素,%,1 2 3 4 5 6 7 8,合计 优先级,经济性,安全性,紧迫性,影响度,100%,1-10,案一,案二,案三,案四,案五,案六,案七,案八,33,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,二、创意式问题解决,问题解决方案分析,问 题,方案,预期,障碍,案一,案二,案三,案四,案五,案六,案七,案八,动用,资源,人,员,细致,行动,方案,预 定 时 程,34,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,二、创意式问题解决,问题解决方案的执行,问 题,方案,细项行,动方案,案一,案二,案三,案四,案五,案六,案七,案八,实际执,行情况,修正及强,化的行动,方 案,预 定 时 程,35,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,二、创意式问题解决,创意手法的运用,创造力的定义：,记下你的心得：,针对面临的问题、疑虑、机会开创出解决方案或产出创制,价值的能力。,创造的类型：,改善型的创造,突破型的创造,创造的过程：,准备期,酝酿期,豁朗期,验证期,36,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,二、创意式问题解决,创意手法的运用,创造力运用的方法：,记下你的心得：,分 类 说 明 特 质,1,、创意思考方法分类,逻辑思考法,非逻辑思考法,有确定的思考程序及步骤,可以总结出结构的模式,有必须遵守的规则,思考的结论是必然性的,无确定的思考程序及步骤,无结构的模式,无必须遵守的规则,思考的结论是或然性的,准确性,严密性,条理性,论证性,流畅性,灵活性,跳跃性,独创性,2,、创造力开发技巧,联想法,输入,-,输出法,特性列举法,脑力激荡法,六帽创意法,心智图法,注：此内容参考吴英秦“自然的创意增进法”电力电子技术,35,期,1996,年,10,月,查核表法,缺陷列举法,功能改善法,横向思考法,37,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,二、创意式问题解决,创意手法的运用,常用创造力方法：,记下你的心得：,小团体方式进行，人数以,10,人以下，,3,人以上为易,时间约,30,分钟,选择主持人及书记,利用黑板或投影,题目先行充分了解,不批评、先求量、搭便车,后分类、再评估,1,、脑力激荡法,2,、心智图象法,基层主,管培训,工作方法,工作指导,工作安全,工作关系,5S,操作技能,QC,工具,合理化作业,工作改善,OJT,教育,岗位轮换,教 练,制定标准,制定程序,选定项目,关系建立,关系维持,关系改善,上对下,平行,下对上,38,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,三、工作问题的改善,流 程 改 善,流程观念,记下你的心得：,INPUT,PROCESS,OUTPUT,限制理论,寻找下一个瓶颈,如何解开瓶颈的束缚,如何充分利用瓶颈,如何让非瓶颈来配合,/,支援瓶颈,找出系统最弱的环,39,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,三、工作问题的改善,职 务 改 善,职务分配原则,记下你的心得：,注重效率的提升,达成部门任务的工作都有特定的负责人,每个人的工作负担要公平,须注重职务调整的需要,职务改善,要求部属填写目前工作状况调查表,制作并检讨部门的职务表,整合现行职务分配表,检讨部门现行的职务分配,调整部门的职务分配,职务分配检讨要点,工作的质与量分配是否公平,应发挥专业技能者是否负担繁重的事务性工作,某项工作是否耗费时间过短,其方法及程序是否应改善,是否所分担的职务完全不能引发其意愿,是否有人做一些与部门职务无关的工作,是否工作划分不清、责任不明,是否重要的工作缺乏足够的时间来完成,40,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,三、工作问题的改善,方 法 改 善,工作改善程序,记下你的心得：,选择应行改善的工作,整理该工作现有的方法,检讨现有方法并提出改善方案,拟定出具体的改善计划,经核定后实施新方案,6W2H,的善用,WHO,（,人）,WHAT,（,事）,WHEN,（,时）,WHERE,（,地）,WHICH,（,物）,WHY,（,因）,HOW,（,如何）,HOW MUCH,（,程度）,41,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,三、工作问题的改善,方 法 改 善,特性要因图的应用,记下你的心得：,主题,1,、确定并,说明,主题,2,、整理出,要因大,分类,3,、依大分,类再细,展填入,4,、排出要因的顺序,42,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,第三章：有效的领导,管理与领导,领导理论,情境领导,43,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,三、有效的领导,管理与领导,请贵小组给领导下一个定义：,记下你的心得：,有效领导的核心因素,信任：,+,-,我 的 信 任 帐 户,44,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,三、有效的领导,管理者与领导者,管理者：,效率导向,记下你的心得：,领导者：,效能导向,规划与预算,建立组织与安排人事,控制与解决问题,设定方向,使人员接受,激励与启发,工作重心的自我检核：,45,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,三、有效的领导,有效管理与领导的整合,请贵小组讨论未来世界可能会有何变化：,记下你的心得：,未来的管理世界,有 效 管 理,有 效 领 导,46,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,三、有效的领导,领 导 理 论,哲学基础：,记下你的心得：,X,理论,VS Y,理论,性恶论,VS,性善论,激励理论：,强化理论,马斯洛需求层次论,双因子理论,期望理论,公平理论,领导理论：,情境领导理论,管理方格论,47,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,三、有效的领导,哲 学 基 础,X,理论,VS,Y,理论：,记下你的心得：,X,理论,Y,理论：,1,、工作对大多数人而言，,本质上就不怎么有趣味,2,、大多数的人不具有野心，,只愿付一点点责任，而,且情愿被管,3,、大多数对解决组织内部,问题只有一点点能力和,创造力,4,、动机只有在生理上感到,舒适的时候才能产生,5,、大多数的人必须被密切,控制，并强制逼迫才会,达成组织目标,1,、如果情况可以，工作就,象游戏一样自然,2,、在达成组织目标上，自,我控制通常是不可缺少,的,3,、解决组织问题的能力，,是广布于每个人之间的,4,、动机除了在生理上感到,舒适之时会产生，也因,社交上、尊重以及自我,实现而产生,5,、在适当地给予动机之后，,人们也可以自我指导并,富创造力,48,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,三、有效的领导,激 励 管 理,强化反应,记下你的心得：,刺 激,马斯洛的需求层次论：,反 应,行为本身的结果对行为具有强化作用，行为结果也是,一种刺激,生 存,安全感,归属感与爱,受尊重,自我实现,做一个有效率的主管,让员工自行思考问题,让员工了解工作的最终目的,让员工做感兴趣的工作,倾听员工的意见,即该告知员工和工作有关的状况,尊重员工,肯定员工的工作表现,让员,工做有,挑战的事,49,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,三、有效的领导,激 励 理 论,双因子理论,记下你的心得：,维持因子,公司政策,工作环境,督导情况,与同事的关系,职业保障,薪资,职位,激励因子,成就感,晋升,责任感,受赏识,工作性质,职业与个人成长的机会,期望理论,：,M=V*E,（,激发力量,=,目标价值*期望机率）,目标价值,=,指一定的目标对于满足个人需求的价值,期望机率,=,指一个人根据个人的经验判断自己的努力达到一定,绩效的可能性大小,50,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,三、有效的领导,激 励 理 论,公平理论,记下你的心得：,Qp,/,Ip,=,Qo,/Io,Qp,=,一个人对自己所获得的报酬的感觉,Qo,=,该人对某个作为自己比较的对象所获得的报酬的感觉,Ip,=,该人对他自己所投入的感觉,Io =,该人对那个作为比较的人其所做透入的感觉,请小组讨论：,51,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,三、有效的领导,情 境 领 导,有效领导行为的重要因素：,记下你的心得：,E=F（L.F.S）,L=,领导者的行为模式,F=,领导者与跟随者的互动关系,S=,产生领导的情境,情境的定义：,人员发展有四个阶段，可依其成熟度给予不同的领导方式,人员的成熟度包含了,能力,&,意 愿,发 展 阶 段,已发展,发展中,高度,L4,高能力,高意愿,中度,L3,高能力,变动的意愿,度,L2,一般能力,低意愿,低度,L1,低能力,高意愿,52,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,三、有效的领导,情 境 领 导,四种对应领导重点：,记下你的心得：,指示型,说服型,参与型,委任型,领导类型 领导重点原则 行 为 准 则,给予具体的工作指示，,严格监督工作执行,同,指示型，但对决策,加以解释诱导部属，,提供建议，支持部属,上进,与部属共同制定决策，,不断给予支持,将指定决策和解决问,题的责任交予部属,设定工作目标,决定绩效标准,制定执行方法,告知上述内容,定期追踪工作表现,解决工作上面临的所有问题,提出工作目标，拟订绩效标准,发展执行方法,说明解释上述内容,赞赏成熟意见,/,指导不成熟意见,追踪工作表现,解决工作上遇到的较复杂的问题,提出工作目标,鼓励提出绩效标准及执行方法的建议,积极倾听建议并提供意见,赞赏良好表现及意见,追踪工作表现,当其无法解决问题时再插手,共同设定工作目标,由部属设定绩效标准及执行方法,低频率的定期追踪工作表现,53,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,三、有效的领导,情 境 领 导,我如何带领我的部属,记下你的心得：,部属姓名 岗位名称 部属意愿 部属能力 部属成熟度 适合领导的类型,54,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,三、有效的领导,授权的实施,授权,是活用部属的重要工具,记下你的心得：,授权的重点：,授权的步骤：,明示期待,自主作法,授权不授责,授权不弃权,授权如检讨,容错不二错,规划出可授权项目及权责范围,进行授权前沟通,观察工作过程并作必要的指导,依工作期限进行工作结果报告,进行授权结果的检讨,成功与失败的回馈,请小组讨论如何让部属自我命令？,状况即是命令,状况共有的沟通,相互信赖,能力培养立基础,授权,55,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,三、有效的领导,授权的实施,授权实施表,记下你的心得：,1,步骤 项 目,规划出可授权项目及,权责范围,进行授权前沟通,2,3,4,6,5,观察工作过程，并作,必要的指导,依工作期限，进行工,作结果报告,进行授权结果的检讨,成功与失败的回馈,56,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,第四章：人员的管理,部属行为剖析,进行有效的沟通,有效的激励部属,培育与启发部属,57,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,一、部属行为剖析,行为的冰山,请贵小组讨论（海滩爱情）故事，并最终将每位组员的,不同行为见解，整理出一些看法：,记下你的心得：,行为的冰山,行为,？,？,？,？,？,？,58,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,行 为 成 因,需求是造成行为的主要原因。试讨论人类会有何种需求？,记下你的心得：,部属在工作上的需求,部属需求未满足可能会产生的,行为,追求安全的需求,追求参与的需求,追求肯定的需求,追求公平的需求,追求尊严的需求,追求自我成长的需求,合理化,逃避,攻击,升华,退化,固执,一、部属行为剖析,59,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,问题行为管理,你有什么方法带领部属面对他的需求不满的情境？,记下你的心得：,身为一个主管，你如何了解或掌握部属的需求状况？,一、部属行为剖析,60,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,二、进行有效沟通,沟 通 模 式,沟通是管理最核心的技巧,记下你的心得：,我的讯息,积极聆听,沟通模式（行为风格的运用）,回馈,发送,认清自己及其他人的风格,运用每种风格对团队产生贡献,避免过度发挥您的风格,肯定他人风格的价值,转换您的个人风格,以别人喜欢被对待的方式来对待他,61,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,说的技巧：我的讯息,沟通中的说,记下你的心得：,1,、沟通中“说”的技巧，最主要有两大部分：,WHAT,：,我要表达什么？,HOW,：,我要怎样表达？,此种“说”的技巧主要目的是：,能让对方愿意听，也听得清楚,避免引起冲突与防卫,2,、沟通中的“我的讯息”的技巧，分为三段结构：,中性的行为描述,具体影响的说明,我的感受的表达,中性的行为描述：是避免责备与批评，并避免推论他人动机,具体影响的说明：说出引起哪些具体的后果，对我本身造成什么困扰,我的感受的表达：能找出自己真实的感受，清楚表达情绪可显露真诚,二、进行有效沟通,62,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,听的技巧：积极聆听,沟通中的听,记下你的心得：,1,、沟通中“听”的技巧，亦可以分成主要两部分：,WHAT,：,我听到了达什么？,HOW,：,我要怎样回应？,此种“听”的技巧主要目的是：,帮助自己了解对方所表达的内容,能帮助对方将所要表达的内容充分表达,2,、沟通中“积极聆听”的三项主要原则：,促进对方表达意愿,能消除对方的防卫,确定了解对方意思,二、进行有效沟通,63,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,听的技巧：积极聆听,积极聆听的技巧,记下你的心得：,二、进行有效沟通,技巧 目 的 方 法,促进对方表达的,意愿,鼓励,询问,反应,复述,以探索方式获得,更多对方的讯息,告诉对方你在听，,同时确认确实完,全了解对方的意,图,确认没有误解对,方的意思,跟 进,增 大,关键字,开放问句,封闭问句,诱导谈话,反应内容,反应情绪,反应目的,重复重点,归纳整理,请继续说，然后呢？我明白了,告诉我更详细一点,能否将实际状况告诉我吗？,注意关键字，并作适当的回应,使对方能够回答更多的问题,将问题的答案限制在一定范围内,以引发答话,深入某一主题，鼓励继续发表,正确的解述谈话内容,正确了解讲话人的情绪，并考虑,其语言行为的讯息,正确判断说话者的目的,将说话者的陈述重点，以自己的,话重述一次,将沟通过程以条理化的系列方式,整理说明,64,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,激 励 模 式,记下你的心得：,三、有效的激励部属,天底下只有一个方法可以影响人，就是提到他们的需求，,并且让他们知道怎样去获得。,卡内基,激励的四个挑战,激励,A,的方法不一定对,B,有效,相同的人也需要改变不同的激励方法,有限的资源,部属感到不平，即抵消了激励的效果,需求阶梯,绩效,(,成果,)=,知,(,目标,)*,愿,(,愿意,)*,能,(,能力,)*,行,(,实践,),1,、绩效方程式：,2,、马斯洛需求阶梯理论,65,企业中、基层管理者课程,TCL,集团培训学院,激 励 技 巧,记下你的心得：,三、有效的激励部属,创造一个积极主动的工作氛围,1,、使员工对自己工作的价值有认识，并帮助他们了解自己的工作,2,、表现出做事积极负责的态度，作为员工所效法的榜样,3,、赞扬员工工作的价值和重要性，使他们知道自己工作的重要性,如何提高员工主动性的技巧，使员工对自我价值有信心,挑战：,挑战你的员工，让他发挥他的才能，这样会更受到激励；,赞赏：,赞赏良好的工作表现，一声赞赏能带来令人惊奇的效果；,关怀：,对员