供应商质量.ppt

供应商质量管理,第,*,页,供应商质量管理,甲上咨询管理顾问公司,顾问师：吴搏,BobWua-,相互介绍,每两个人一组,用一分钟时间向对方介绍自己，一分钟听对方介绍,介绍范围包括：姓名、工作单位及职责、经历、爱,好、个人目标、对此次培训的期望等,每人用一分钟的时间向大家介绍对方,信息发送,噪音,传递,信息接收,反馈,父母,VS,小孩,老师,VS,学生,采购员,VS,供应商,情人（,夫妻）,同学（朋友）,采购,VS,伙伴（供应商）,课程内容,SQM,概况,SQM,程序,SCM,简介,SQM,提升与发展,小组讨论,Q&A,1,0 SQM,定义：,SQM,（,Supplier Quality Management,）,是提升供应商品质管理的一种活动。,2,0 SQM,目的：,维持和改进供应商的品质保证能力，一贯提供品质符合或超越本公司要求及最终客户要求的产品。,推动供应商品质持续改善，以阻止不良，减少变异，消灭浪费。,配合本公司生产,Product quality conformance,On time delivery,After-sale service,Cost,management&Technology contributions,3,0 SQM,应用范围：,所有交货本公司的供应商（制造商和代理商，制造商须应用至它的下游制造商；代理商须应用至它的制造商）。,4,0,责任：,Supplier,：提供符合或超越本公司要求的产品，遵守双方签定 的品质合约。,R&D:,零部件的,Approved,；,Spec,出版。,PE:,来料不良分析，,FA,报告提供。,PROD:,来料不良数据收集统计，来料品质异常提出。,SCM:,主导新供应商的评估,定期召开,Commodity Meeting,Poor Supplier,处理。,SQM:,推动供应商持续改善。,课程内容,SQM,概况,SQM,程序,SCM,简介,SQM,提升与发展,小组讨论,Q&A,5,0 SQM,程序,:,5,1 SQM Process Flow Chart,Prevention-Quality assurance-Monitoring,预防,-,品质保证,-,监控,5,2,供应商品质保证,(Quality Assurance),5,2,1,新供应商的评估,SCM,建立新供应商评估计划。,新供应商的开发及条件：,A.,新机种之新类型之材料,(,现有的供应商无法供应之材料,);,B.,某现有供应商被,PHASE OUT,需增补新供应商,;,C.,现有供应商产能不能满足本公司要求,;,D.,现有供应商配合不佳,;,E.,现有供应商制程能力不足,无法达到本公司品質要求,;,F.,新供應价格具竟争力,;,G.,某材料现有供应商数量不足,(2nd Source),H.,其他认为需要开发新供应商者,如外包厂商之开发,.,SCM,对新供应商进行初步评估,(,也可进行问卷调查,),，准备相关资料如下表（如工厂介绍，品管组织，,QC,工程图等）并确定评估日期，通知,R&D,、,SQM,等相关部门。,No,资料名称 目 的,1,供应商简介 了解其整个历史沿革及概况及客户情况,.,2,组织架构图 了解其组织结构是否健全合理,3,品管组织图 了解其品管功能是否完善,4,生产工艺流程图或,QC,工程图 了解其生产流程是否顺畅、合理,5,客戶抱怨处理流程图 了解其接到客戶抱怨时之处理途径,6,可靠性试验项目 了解其可靠性试验項目是否充分、合理,.,7,材質证明 了解其产品所用材质状况,8,出貨检验报告 了解出貨之品質管制项目,.,9,生产检测设备清单 了解其生产及检测设备是否能保证产品品质要求,.,10 ISO9000/14000,证书 了解其是否已通过,ISO,品質体系认证,.,SCM,主导召开评估前会议，介绍新供应商生产能力和将为本公司生产产品，了解各部门要求，便于安排评估人员并请供应商准备。,SQM,根据,SCM,的计划安排，按本公司供应商“品质系统评估,/,稽核表及“环境物质管理评估表”对新供应商的品质系统及环境物质管理系统进行现场评估，并在三天内发出新供应商评估报告，经,SQM,主管,/,经理审批后，交与,SCM,作为品质方面的判定。,5,2,2,新产品首次量产时的,Process Audit,R&D,在新零部件被,Approved,之后，须将该部件的资料（包括详细,Spec/,生产流程,/,关键参数,/OK Sample/,Cpk,要求,/,检查要求和方法,/,环境物质要求等资料）交,QA,会审后派发供应商按要求生产和,SQM,按要求控制来料品质。,SQM,应在新零部件供应商首次量产时对其进行“新产品首次量产时的,Process,Audit”,。,Audit,前,SQM,须召开会议，根据资料和生产流程,/,关键参数制定详细的,Audit,要求和,Check List,。,通知供应商现场进行,Process Audit,，详细记录你的实际发现；详细记录各工序关键参数。,整理,Audit,报告，针对缺失项目要求供应商进行改善。,Audit,报告和供应商改善报告作为,SQM,进行供应商制程控制的依据和下次,Process Audit,的依据。,5,2,3,年度例行,Process Audit,SQM,根据每年初制定的年度,Process Audit,计划组织实施,Audit,前需要准备的资料：,Audit,计划,Audit,介绍信，（,Audit,目的和需要供应商准备的资料）,供应商详细资料,所有新产品首次量产时的,Process Audit,报告和供应商的改善报告,一年度所有,8D,报告,最近品质数据和存在问题点,“供应商作业稽核表”及“环境物质管理评估表”,供应商现场,Process Audit,Kick Off Meeting,：,SQM,介绍,Process Audit,的目的和安排；供应商介绍工厂情况，重点进行一年度的品质总结和后续品质保证计划。,作业现场,Audit,：根据“供应商作业稽核表”及“环境物质管理评估表”,/,所有新产品首次量产时的,Process Audit,报告和供应商的改善报告,/,一年度所有,8D,报告重点稽核，记录你的实际发现，记录程序要求与品质记录之间的偏离，记录关键参数的执行（如有变更是否有变更记录和,R&D,的确认记录）。,Close Meeting,：,SQM,报告本次,Audit,的实际发现并与供应商确认，,Audit,报告准备，针对缺失项目要求供应商改善。,Audit,后跟进。,5,3,供应商品质预防,5,3,1 LRR,（,Lot Reject Rate,）,Management,和,Monthly Rating System,LRR Management,根据本公司,Metrics,要求：,Incoming Material Acceptance,（,by Lot,）,97%,；供应商每月来料,LRR,必须,3%,，否则供应商必须提供改善行动报告，,SQM,跟进其改善，并每月进行,Review,，以品质持续向上和达成目标。,Supplier Monthly Quality Rating System,建立供应商月度品质评鉴目的在于推动供应商来料品质持续提升。评估供应商的每月品质状况，以供,SCM,及相关人员参考，做为分配模具及订单之依据，落实公司之采购原则，择优汰劣。,供应商月度品质评鉴内容及评分标准,来料品质成绩,(,总分,50,分,),：,来料品质成绩评分,=,（允收批数*,1+,特采批数*,0.6+,拒收批数*,0,）,/,总 批数*,50*K,；,(K,为加工难易度指数,),，,各类物料或零件的,K,值如下表：,塑胶 包装 五金 铭板 镜头,PVC,字钮胶 电子组件,LCD PCB FPC,外购 其他,1 0.96,0.96,1 1 1 0.96 1 1 1 1 0.96,0.96,综合本公司生产线原材料使用品质状况,(,总分,30,分,),：,生产线原材料品质状况分生产线重大品质问题发生次数,(20,分,)+,品质 问题处理时效,(10,分,),生产线重大品质问题发生次数评分,20,分,-,重大品质问题发生次数,n*4,分,品质问题处理时效评分,10,分,-(,处理天数,T-1)*3,分,重大品质问题定义：,1,生产停线之品质异常；,2,批量返工；,3,严重功能性问题；,4,同一品质问题生产线一个月投诉,3,次以上,:,供应商制程稽核结果,(20,分,),：,制程稽核评分,=,稽核分数*,0.2,注：根据“,Process Audit Check List”,对供应商进行例行稽核；,若本月没有稽核的，以上次稽核的分数计算；,海外供应商或代理商，因无法,audit,此,20,分应加于前面两项，计算公式为：前面两项实得分数之和除以,0.8,，所得分数为其总分。,等级划分：,A 90,分,B 78-89,分,C 61-77,分,D 60,分,评鉴后处理行动；评鉴结果每月初递交,SCM,，针对供应商的每月品质表现在定期的,Commodity Meeting,做处理决定。,SQM,对评鉴结果建议如下处理：,对被评为”,A”,级之供应商，采购增加其订单量；放宽检验或免检；,对被评为”,B”,级之供应商，维持其正常的采购；要求供应商持续改善；,对被评为”,C”,级之供应商，维持其正常的采购；发出品质警告，要求其在两周内提出改善计划；监控其品质数据，确认改善行动的有效性；,SQM,将对其制程、品质系统、关键工序进行稽核；并监控其改善进程；要求其在三个月内升到,B,级；,对被评为”,D”,级之供应商，采购减少其订单量，停止打样，并对其进行重点辅导，要求其在一周内提出改善计划；,SQM,将对其制程、品质系统、关键工序进行稽核；要求其在一个月内解决主要品质问题，在三个月内升到,C,级；,6,个月内升到,B,级；如供应商不配合,或供应商制程能力不足,或技术能力严重缺陷,或辅导二次以上仍无改善的供应商，采购,CANCEL,其供应商资格。,5,3,2,品质数据收集和分析,SQM,对供应商进行品质管理，必须以品质数据来驱动，因此供应商品质数据的收集和分析显得尤为重要。,SQM,将每日的供应商来料检查数据,/,生产线来料不良检查数据,/,生产线来料品质异常数据,/,供应商,Rework,数据输入电脑供,SQM,工程师分析。,品质数据用于供应商月度品质评鉴和供应商改善依据。,品质数据用于,SQM,工程师视需要出版,8D,要求供应商履行改善行动,8D,报告（,VCAR,）,VCAR(8D),使用目的：,VCAR,（,Vendor Corrective Action Report,）供应商改善行动报告；,VCAR,使用目的在于将所发现的重大品质问题点列出于,8D,表内，并分析根本原因、拟定解决对策、追踪改善效果，以达到提升品质之目标。,VCAR(8D),制作要项：,D1,：,A.,编号：有系统的将产品类别或机种加以整理如,XXX,等，并加上序号,1111,以便管理。,B.TEAM,建立（组长及组员）：各相关单位集思广益共同解决问题点。,D2,：不良现象叙述：将不良现象的产生确实记录以利于对问题点测试和隔离并尽快的,11111,拟定对策。,D3,：根本原因分析：利用品质手法分析人、机、料、法、环,(4M1E),，找出根本原因。,D4,：短期对策：采用即刻可下之对策解决，来阻止问题点的继续发生，立即有效的降,11111,低不良率。,D5,：长期对策：永久的改善对策如系统、文件、机器设备等的修改以防止再发生。,D6,：回复结果：回复改善对策及确认效果。,D7,：问题成因之属性：将造成所有问题点的人或物或流程之属性均列入栏内。,D8,：问题解决,(,恭喜,),：在所有问题点均获解决即完成,8D,的任务。,VCAR(8D),发出时机：,1.,产品不良,DPPM,超越品质目标时,(,即品质异常,),。,2,产品不良,DPPM,符合品质目标但是单一不良项目超越总不良数的,20%,。,3,产品的不良问题点是由供应商制程所造成。,4,产品的不良问题点未含盖于供应商的测试制程内。,5,生产中的前,5,大不良的生产品质问题点。,6,月度品质目标未达成,VCAR(8D),处理时机：,根本原因的确认及对策计划的准备应于,24,小时内完成。,抑止问题持续发生的计划应于下一个,24,小时时段内完成。,找出真正的问题所在并备妥解决对策应于下一个,48,小时时段内完成。,解决对策的下达并排除所有问题点应于最后的,24,小时时段内完成。,课程内容,SQM,概况,SQM,程序,SCM,简介,SQM,提升与发展,小组讨论,Q&A,供应链,准时生产（,JIT,）,的含义及其基本做法,JIT,与准时供应,准时供应的前提,准时供应的目的,开展准时供应的基本思路,供应链管理与准时供应,联接供应商和最终用户、从原材料到成品的消费整个过程；,通过公司内外相关职能的运作,使产品提供给用户变成一种,价值增殖的过程；,要素：供应商,制造商,批发商,零售商,顾客,服务与支持。,工厂的最终追求就是要使物料（包括原材料、,零部件、半成品和成品）和信息在整个供应链中以最快的速度流动起来，流动越快，整个供应链所产生的附加值与利润越高。,供应链,供 应 商,(,供应的来源,),制 造 商,（实现生产过程,),服务与支持,批 发 商,零 售 商,（实现销售过程,),顾 客,（需求的来源,),产品与服务的流向,用户需求与设计等信息流向,供应链,供应链的组成,Production forecast/planning,生产计划,/,预测,Planning,forecast,Customer,计划预测、顾客,Orders,订单,Customer,service desk,顾客服务台,NLO,Customers,顾客,Product,stock,产品库存,Comp.,Stock,材料库存,Production,Orders,生产订单,Manufacturing,制造,M1,M2,M3,Components,Planning,物料计划,Purchase,Orders,采购订单,Suppliers,供应商,供应链的组成,现在 将来,4walls manufacturing,四壁封闭生产,Totally integrated supply chain,有机的整体供应链,Mass production,大批量生产,Mass customization,大量顾客化,Stop and go flow,停停走走,Continuous flow,流水生产,Early,featurization,很早就细化版本,Late,featurization,最后才确定版本,Build to forecast,按预测制造,Build to order,按订单制造,Capacity utilization,利用产能,Capacity optimization,产能优化,Push supply,推式供应,Demand-driven pull,需求驱动拉式供应,High finished goods stock,成本库存高,Only finished goods in transit,只是运输途中有成品,Ship to warehouse,运到仓库,Ship directly to customer,直接交给顾客,Owned,inhouse,inventory,自己保存原材料,Supplier inventory pulled as required,供应商拉式供应,Long delivery time,交货时间长,Short cycle time,交货时间断,Fixed workforce,固定工人,Flexible workforce,灵活的劳动力,供应链的发展,JIT,，,又称即时生产、无仓储生产、零库存管理、短周期制造，,是一 种有计划的消除所有浪费、不断改善生产力的制造哲学；,它结合了从设计、工艺到生产出最终产品整个过程中所有成功,的制造管理活动，是世界级生产水平的具体表现；,含义,:,通过质量改进，减少调试设置时间、工位间等待时间、缩,小生产批量和周期，将库存降低到最水平以达到最低的生产成本。,准时生产（,Just In Time,）,JIT,管理的出发点是人。依靠生产现场的作业工人、班组长、拉长线长、生产管理人员等共同努力对生产作业现场进行清理整顿，使生产工艺布局合理，人流、物流、信息流畅通无阻，进而延伸到仓库、生产准备、供应商以至整体供应链，是开展,JIT,的基本做法。,准时生产（,J IT,）,的出发点,从彻底大扫除开始清理简化是开展,JIT,的第一步；,对生产现场进行定置，让所有的东西如设备、原材料、各工序在制品、废品、返工品、,待检品、辅助材料、工具、工位器具、量检具、工艺文件、质量记录、生产基础设施等,各就各位；,开展“,5S”,活动，维持生产现场的整洁。“,5S”,又称“五常法”，即常整理、常整顿、,常清扫、常清洁和常修养；,改进生产设备的设置与调试、推行,TPM,；,实施弹性生产，包括生产产能的弹性及更换产品的灵活性；,发展长期的伙伴型供应商关系，增加供应商的送货频次、缩短交货周期，实施准时供应；,利用统计过程控制技术（,SPC,）,及其它质量工具，推行质量圈,(QCC),、,质量改进小组竞赛、,建议机制等活动，实施全员质量管理与控制、不断改进。,准时生产（,J IT,）,的实施,控制、减少原材料的库存、缩短原材料的交货周期、在原材料供应过程中实施,JIT,准时供应，相对于企业内部实施,JIT,生产来说见效更快、而且实施起来更容易，一方面能 为本企业实施,JIT,打下基础，另一方面也能推动企业整体供应链的优化。,JIT,与准时供应,首先要提高认识、统一思想。从最高层到相关人员都要有改进的意,愿、通过学习、培训知道为什么要做、怎样做及做的目的；要将相关,的想法、做法、,要求、目的等同供应商沟通、取得供应商的认同；,要明确目标，包括实施准时供应所希望达到的目的、如将原材料库存,控制到什么程度、供应商交货周期缩短到多少等，也包括在什么样的,原材料或零部件、在哪些供应商当中进行实施；,要有质量保证，只有在供应商提供的原材料质量不断提高并能保证合,格的情况下才有可能实施准时供应。,准时供应的前提,目的：降低原材料库存、缩短原材料交货周期,基本出发点：将库存由“下游”转移到“上游”供应商处,基本思路是：将本企业的原材料库存压缩到最低、甚至取,消，说服供应商增加送货频次，减少每次送货量，并尽量,做到随要随到、要什么送什么、要多少送多少,准时供应的目的与思路,准时供应的实施步骤,分析现状、确定供应商,;,设定目标,;,制定实施计划,;,改进行动实施,;,绩效衡量。,按物品分类模块选择价值大、体积大的物料，选择伙伴,/,优先型供应商进行准时供应可行性分析，确定实施供应商；,分析时考虑：采购量（额）、物品重要性、供应商合作,态度及管理水平、地理位置、包装运输方式、存贮条件及,存放周期、供应商改进的主动性、供应商的生产周期及重,要原材料采购周期、送货频次与周期、库存量等；,然后进一步分析问题所在以及问题产生的原因。,准时供应,-,分析现状、确定供应商,准时供应,-,设定目标,针对供应商目前的供应状态，提出改进目标；,改进目标包括供货周期、供货频次、库存等；,改进目标应该,SMART,；,改进目标最好与同行比较,。,明确主要的行动点、负责人、完成时间、进度检查方法及时间、考核指标等。,在本企业的主要工作：,a.,将固定订单改为开口订单,(,订单的订购量分成已确定,的、供应商必须按时按量交货的部分，和可能因市场变化而增减的预测采购,量。两部分的时间跨度取决于本企业的生产周期、供应商的生产交货周期、,最小批产量等）；,b.,调整相应的运作程序及参数（如,MRP,系统参数等）；,c.,本企业相关人员沟通、交流，统一认识、协调行动；确定相应人员的,职责及任务分工等,;,在供应商方面，需要对供应商进行沟通、培训、使供应商接受相关理念，确,认改进目标如缩短供应时间、增加供应频次、保持合适的的库存等。同时供,应商也相应认可有关的配合人员的责任、行动完成时间等；,准时供应,-,制定计划,前提是原材料的质量改进和保障，同时为改善供应要考虑采用标准、,循环使用的包装、周转材料与器具，以缩短送货的装卸、出入库时间；,主要环节是将原来的独立开具固定订单改成滚动下单、并将订单与预,测结合起来。定期向供应商提供采购预测、供应商则定期向本企业提,供库存报告；,改进行政效率，充分利用电话、传真、电子邮件、因特网、,EDI,等手段,进行信息传递以充分保证信息传递的及时性、准确性、可靠性；,在开展即时供应的过程中，最重要的是要有纪律性，要严格按确定的,时间做该做的事情（如开具采购预测、订单、库存报告等）；,同时要有合作精神与团队意识。只有采购、计划、仓管、运输、收验,货、供应商等密切配合，才能保证即时供应顺利实施。,准时供应,-,改进实施,定期检查进度，以绩效指标（目标的具体化指标）,来控,制实施过程；,采购部门或准时供应实施改进小组要定期（如每月）对,照计划检查各项行动的进展情况、各项工作指标、主要,目标的完成情况，并用书面形式采用图表等方式报告出,来，对于未如期完成的部分应重新提出进一步的跟进行,动、调整工作方法、必要时调整工作目标。,准时供应,-,绩效衡量,分析现状、确定供应商及即时供应物品,分析改进原因、设定改进目标（供应周期、送货频次、库存）,制定行动计划、与相关人员及供应商沟通培训,调整、设置采购参数（采购预测期、开口订单、交货期、库存量等）,定期发出采购预测（,6,个月）、开口订单（,1,个月）、交货安排等,供应按交货安排或开口订单中的固定要求经常送货,供应商定期提供原材料、半成品、成品库存,供应商、采购过程控制及绩效考核,阶段工作总结及下一步改进目标,准时供应的实施步骤,供应链,准时生产（,JIT,）,的含义及其基本做法,JIT,与准时供应,准时供应的前提,准时供应的目的,开展准时供应的基本思路,准时供应的实施步骤,供应链管理与准时供应回顾,课程内容,SQM,概况,SQM,程序,SCM,简介,SQM,提升与发展,小组讨论,Q&A,Test:,您是合格的,SQE,么,?,供应商品质协议修订和签核,供应商与本公司的关系,如何建立双赢的供应商关系,SQM,与采购的关系,1.,对产品规格的熟悉,2.,对产品的制造流程熟悉,3.,对原材料规格的熟悉,4.,对原材料的制造流程熟悉,供应商品质周会,供应商品质月会,供应商品质季会,真正具有国际水平的,SQM,或者说专业的,SQM,人员至少应具备以下全部或部分条件,：,受过良好的教育、是谈判高手,能与相关人员（如工程、品质等）共事良好并善于处理人际与社会关系,有企业家同商人的气质与素养、思路清晰深远,了解法律税务要求、了解顾客和供应商的需求、了解本企业的需求,具有质量及环境意识、,具有综合成本的头脑、充分理解整体供应链,精通至少两门语言（含英语）、,能熟练使用计算机及其它信息技术工具,此外还应有良好的身体素质和道德品质。,主导良率提升,(QCC),SPC,品质监控,推行,6sigma,专案,(DOE,田口）,ISO 9000,TS16949,内审员，外审员,课程内容,SQM,概况,SQM,程序,SCM,简介,SQM,提升与发展,小组讨论,Q&A,SQM,的重点到底是解决材料问题,还是要提升厂商制程能力,?,如何来规划你的,SQM?,甲上咨询管理顾问公司 顾问师：吴搏,BobWua-,Msn:bob_white_wu,