第二章人力资源开发与管理的基础.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第二章,人力资源开发与管理的基础工作,Fundamental Activities of HR.Development&Management,本章主要内容,组织结构设计,工作分析,许多企业都在探索自己的组织结构设计，组织结构设计的目的是什么？,能体现,同素异构原理,和,互补增值,原理,并,能灵活适应企业战略,的组织结构是有效的组织结构,成功的企业这样做,故事：,央视传媒的组织变革,资料来源：新视界,从故事中我们看出：,任何一种组织结构都有着自身的缺陷，组织设计时只有善于根据环境改变，兼收并蓄才能设计出适合自身情况的组织结构,组织设计的目的在于：,根据环境变化不断调整组织结构，保持企业发展的活力；,利于提高组织中,HR,的使用效率,故事：上海永久的结构僵化,事实表明：,第一节 组织结构设计,常见的组织类型回顾及趋势,未来的组织结构趋势,组织结构设计要解决的六个问题,常见的组织类型回顾,直线制,特点：机构简单、权责分明,缺点：对高层要求较高；部门间缺乏横向联系,适用于规模小，生产过程简单的企业,常见的组织类型回顾,直线职能制,优点：集中化程度较高；对高层参谋作用明显,缺点：灵活性不足；横向联系差,适用于不确定性低的稳定的战略环境；各职能部门独立性较低的技术；企业规模为小型或中等规模,常见的组织类型回顾,事业部制,优点：高层可专于战略制定,缺点：本位主义；,设备和设施的重复购置、人员配备过多；高层集权受到挑战,适用：不确定性高的战略环境；各职能部门独立性较低的技术；大型企业规模,资料来源：人力资源开发与管理，张德,常见的组织类型回顾,矩阵制,资料来源：人力资源开发与管理，张德,优点：便于集思广益；便于各职能部门间的垂直和水平联,缺点：双重领导,适用：不确定性高的和比较复杂的企业环境；各部门的技术是非常规的独立性较强的技术；具有几种产品类型或项目的大企业；以产品创新和技术专业化为企业目标。,第一节 组织结构设计,常见的组织类型回顾及趋势,未来的组织结构趋势,组织结构设计要解决的六个问题,未来的组织结构趋势,团队型结构,团队,1,特点：,打破了部门间的界限将决策权下放到工作团队；,弱化和分解职能部门；,HR,从该结构的获益：,成员既是专家又是通才；,横向流动频繁；,未来的组织结构趋势,虚拟组织结构,特点：,规模较小，但可以发挥主要商业职能的核心组织；结构松散性；技术联盟；高度灵活,HR,从该结构的获益：,可利于组织结构以外的,HR,为己用；,强化了擅长部分的,HR,优势；,未来的组织结构趋势,无边界组织结构,顾客,供应商,特点：,取消垂直界限使组织扁平化，成立跨等级团队，员工参与决策等,通过构建多功能团队减少水平界限,通过战略联盟，顾客,-,组织联系，全球化等打破与外界的障碍,HR,从该结构的获益：,可以充分利用组织外部,HR,资源的同时，降低,HR,的使用成本,第一节 组织结构设计,常见的组织类型回顾及趋势,未来的组织结构趋势,组织结构设计要解决的六个问题,专业化分工程度,就是把下属分解成各自独立的工作的细化,程度；,组织结构设计要解决的六个问题,专业化分工程度设计的高或低都有成功的例子，应依据企业具体情况而定,专业化分工程度,提高专业技能,易培训，低成本,利于发明和改进专业技巧,比如：麦当劳,专业化优点,厌倦，疲劳，缺勤率高等不经济现象,专业化缺点,专业化分工程度,因此，组织结构设计时，要把握专业化分工的程度,部门化,结构设计时，还要考虑按什么依据划分部门,；,组织结构设计要解决的六个问题,部门化,部门划分标准,按任务职能划分,（如：人力、财务、销售等）整合具有相同专业技能的人力资源,产品划分,例如：美的,地域划分,适合于顾客分布地域较宽的组织,美的以产品为中心划分成五个事业部，空调、风扇、先后成立事业部，随后美的的厨具、电机、压缩机也都相继成立了事业部,流程划分,适合于制造业或服务型组织,除了常见的部门划分依据外，还有按,特定顾客类型,划分,；,部门化,例如：,VIP&,普通客户,/,零售和批发,/,政府和民用客户,趋势,指挥连,是组织结构中不间断的权力路线,组织结构设计要解决的六个问题,回答的是：“我有问题时，去找谁？”这类问题，目前趋势强调领导的个人魅力（学识、才干、资历）,控制幅度,是上级直接领导下属的人数,组织结构设计要解决的六个问题,目前的趋势是加宽管理幅度,成本低,便于信息传递,鼓励自我管理,集权和分权,集权指组织中决策权集中于一点的程度；,分权指给予员工判断和参与决策的权力,组织结构设计要解决的六个问题,权力分配是组织结构设计的重要内容之一,故事：,美的的集权与分权,资料来源：中国人力资源开发网,正规化,指组织内工作的标准化程度。高度标准化意味着低自主权，高产出一致性,组织结构设计要解决的六个问题,标准化程度取决于组织战略,标准化程度取决于组织战略,资料来源：组织行为学，罗宾斯,战略,组织结构,创新,松散结构，低专业化程度，低正规化程度，分权,成本最小化,严格控制，高度专业化，高正规化，高集权,模仿,Mix of loose with tight,looser control for innovation,tight control for current activities,松紧控制程度混合，对创新控制松散，对一般组织行为控制严格,第二节 工作分析,工作分析（,job analysis,）的含义,工作分析的作用,工作分析的信息收集,工作分析的编制流程,工作分析的成果,工作说明书,工作分析（,job analysis,）的含义,样例,：,销售代表工作说明书,资料来源：人力资源使用手册，机械工业出版社,工作分析,（职位分析、岗位分析）是一种系统地收集和分析与职务有关的各种信息的方法，并对其进行的系统分析和研究，制定出工作说明书人事文件的过程。其成果是工作说明书,工作分析的内容,工作分析的内容,工作说明,主要是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境,工作规范,说明承担本岗位任务应具备的知识、技能和能力,第二节 工作分析,工作分析（,job analysis,）的含义,工作分析的作用,工作分析的信息收集,工作分析的编制流程,工作分析的成果,工作说明书,工作分析的作用,故事：李枫的烦恼,资料来源：中央电大习题集,作用一,：明确工作要求、职责范围,故事：李枫的烦恼,3,个月前李枫来到恒久企业就任人力资源部部长，工作一段时间后他发现，该企业在招聘新员工时标准模糊，每个岗位没有详细的工作内容和任职要求。员工之间不知道自己的职权范围，对职责划分不清，经常出现扯皮的现象。特别让他震惊的是，有一次，他让人力资源部的小张去其他企业了解工作福利等情况时，小张以应聘时谈好的工作地点在办公室负责员工招聘工作为由，提出增加工作量就应增加工资待遇。李枫心里很生气，但又觉得小张提出的问题不是毫无道理。企业的许多职位都存在这种问题，他决心对各职位都做一次分析，并制定详细的职位说明书。,思考：李枫的烦恼源于什么？,从故事我们可以看出：,李枫的烦恼源于公司各岗位职责界限模糊，而有了工作说明书可以使职责问题得以明确,工作分析的作用,故事：令人发愁的招聘广告,作用二,：招聘和甄选的依据,故事：令人发愁的招聘广告,公司要招一名办公室文秘，领导让小王撰写招聘广告，小王抓耳挠腮，对于人员的要求从何写起呢？突然他想到报纸和网络上招聘文秘的广告不是很多吗？效仿他们的条件抄一份就是了，于是看了几份广告后，他开始撰写此次的招聘条件,思考：小王的做法有什么不妥之处？若是你，你会依据什么进行招聘？,我们应该这样认为,：,适合甲公司的招聘条件未必适合乙公司，恰当的招聘条件源于公司对岗位实际需求的调研，而这个工作属于工作说明书的范畴,从销售人员的工作说明书样例内容看，工作分析还具有以下作用,作用三,：培训的依据,作用四,：薪酬发放的依据,作用五,：绩效考核的依据,作用六,：员工晋升和人事变动的依据,第二节 工作分析,工作分析（,job analysis,）的含义,工作分析的作用,工作分析的信息收集,工作分析的编制流程,工作分析的成果,工作说明书,信息收集的内容及方法,观察法,工作实践法,访谈法,问卷法,收集的内容,岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境、本岗位任务应具备的知识、技能和能力,日志法,使用的方法,观察法,对员工正常工作状态进行观察来获取工作信息，并进行分析汇总得出工作分析成果,优点,：取得的信息较为广泛客观,缺点,要求观察者以一个完整工作周期进行观察,要求观察者有一定经验；,无法得到任职资格方面信息,实践中常观察法与访谈结合,工作实践法,工作分析者从事所要研究的工作，在工作过程中掌握有关工作要求等第一手资料；,优点,：可切身了解工作实际任务以及体力、环境、社会关系等方面的要求,适用于,：短期内可掌握的工作，需要大量训练才能胜任或有危害的工作不适用,访谈法,种类,：个别访谈、做同种工作的雇员群体访谈、了解该职位的上级访谈,优点,：提供解释工作分析必要性的机会；发泄不满；简单迅速,缺点,：,a.,信息失真；,b.,对工作分析人员有较高语言和逻辑思维要求；,访谈时的注意事项,访谈时的注意事项,被访者自我介绍（经验、技术等级）,就职岗位名称和工序名称,简要描述该工作职责和任务,就职岗位对脑力、体力、技能要求是怎样的？,有无安全健康的不良影响或损害？如果有到什么程度,可能受到的身体伤害是什么,被访者认为从事该岗位最低文化程度？工作经验？,被访者所在岗位需要多久的岗前培训？培训什么对该岗最有帮助,被访者对现有工作是否满意（工作内容、待遇、晋升培训机会等）,其他补充问题,必须尽快与被访者建立融洽关系,访谈时，需要准备访谈提纲（如右样例）,若工作内容非重复性，要求按任务重要性和频率进行排序，以确保虽偶然发生但同样重要的任务,问卷法,优点：简便快速,缺点：设计一个好问卷费时费力，确保员工明白问题；失真,适用于：脑力、管理或工作不确定因素大的员工,种类：封闭式、开放式的,问卷设计时的注意事项,问卷设计时的注意事项,让受调查者明确目的,与受调查者建立良好合作关系，以获得支持,问卷注意长度，答卷过程注意及时耐心提供帮助,对同一职位回答出入大的题目进行审核，评估,问卷设计前，设计好的导言可解决该问题,各位同事，您好！,公司将实施工作分析计划，实施此计划是为了得出各职位的工作说明，编制一份完整的工作说明书，同时使各位同事在任用、升迁、培训、绩效评估等方面得到一些指导和帮助，以期使员工与公司都得到最大的利益。,此次计划由人力资源部执行，此次计划完全是有关工作、职位的审查与分析，与个人利益无关。,请您花几分钟时间填写时这分问卷。您的宝贵意见，对此计划将有重大贡献，非常感谢您的帮助与配合。谢谢！,祝您,工作愉快！,发文者：人力资源部,x,年,x,月,x,日,工作分析问卷前的导言样例,日志法,每个雇员将他从事的每一项活动按照时间的顺序以日志的形式记录下来,特点,：详细、按时间顺序的记录会削弱信息失真,实践中常与访谈结合,第二节 工作分析,工作分析（,job analysis,）的含义,工作分析的作用,工作分析的信息收集,工作分析的编制流程,工作分析的成果,工作说明书,工作分析的编制流程,准备阶段,调查阶段,分析阶段,完成阶段,宣传解释,建立良好人际,确定调查方法、对象,组成工作分析小组,确定调查内容,广泛收集信息,对工作特征和人员特征重要性和发生频率分等级,信息筛选，分析发现关键成分,编制工作说明书,第二节 工作分析,工作分析（,job analysis,）的含义,工作分析的作用,工作分析的信息收集,工作分析的编制流程,工作分析的成果,工作说明书,工作说明书编制的两个重点和要求,尽可能具体，可操作,表述准确,工作职责应描述不同领域,对岗不对人,工作职责,应以工作分析调研为基础,应该能够回答这样的问题：“要做好这项工作，职位承担者必须具备什么样的能力和经验”,根据该职位实际需要任职者应具备的资格确定，而不应根据现职人员所具备的条件来确定。,任职资格,工作职责编制流程,步骤,1,：,罗列该职位负责的所有领域,步骤,2,：,对每个领域附上责任说明,工作职责编制完成,举例：,HR,经理,根据公司年度预算拟定、监督和控制部门预算，以保证本部门开支符合业务计划,全面负责协调、处理劳动人事方面的纠纷。针对员工提出的合理要求，认真妥善予以处理,要 点 回 顾,组织结构设计趋势,组织结构设计要考虑的六个问题,工作分析（,job analysis,）的含义,工作分析的作用,工作分析的信息收集,工作说明书,作 业：,5-6,人一个小组，选择一个你们熟悉的岗位，编写一份其工作说明书,要求：,工作说明书所要求的基本内容必须齐全,信息收集应做一定调研或查二手资料，采用的信息收集方法和具体过程应体现在作业中工作说明书的下方,工作说明书中注明小组成员的分工情况,The End,