人力资源规则.ppt

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,人力资源规划（一）,主讲：李欣,中国企业的梦想,是构建百年老店，还是谋求百大企业？,决定因素,是否具备有战略价值的人力资源管理模式和面向未来的员工队伍！,纳,贤,人力资源规划,录入,合格的优秀人才,人力资源的漏斗理论,企业投入人:,体力与智力物,管理与领导,企业产出,目标:利益,优秀人才,长寿公司,人,定位:工作分析,团队精神,工作,要素,任务,责任,职位,职务,职业,组织与个人,目标基本一致,科学,管理,第一部分 人力资源规划的基本概念,凡事预则立，不预则废！未雨绸缪，从容不迫！,成功的事业来自成功的规划运筹！,规划有助于预见未来，减少未来的不确定性，更好地帮助组织应付未来的各种变化，解决和处理复杂的问题！,管理者通过规划，可以确定自己的目标、制定策略、作出正确的决策,!,一、人力资源规划的内涵,（,X）,就是根据企业的未来发展和环境变化，对实现企业目标所需的人力资源进行预测，对现有的人力资源进行分析和规划，对可能的人力资源进出途径进行系统安排的过程。,人力资源规划与组织的战略密切相关；,企业应制定必要的人力资源政策和措施，以保证企业的人力资源需求能够得到政策方面的支持；,组织发展与员工发展相结合。,广义：,泛指各类人力资源规划,人力资源规划是企业所有,HR,计划的总称；是战略规划和战术计划（具体的实施计划）的统一。,简单而言，人力资源规划就是对组织中的“人事流”从战略上加以规划和管理，确定出企业在什么时候需要人，需要多少人，需要什么样技能的人,At when？How many？What is whom？,狭义：,是特指企业人员规划,人力资源规划指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业,HR,供给和需求达到平衡。,长期：,5,年以上；,中期：,15,年；,短期：,1,年及以内。,人力资源规划就是要根据对企业的战略目标和环境以及自身的状况进行的分析，制定一个好的政策来引人、留住人，并进行组织机构的调整，从而保证企业战略目标的实现。,这就是人力资源规划！,中,长,期,发,展,战,略,短,期,年,度,经,营,计,划,人,力,资,源,规,划,员,工,发,展,职业生涯管理,培训管理,聘用管理,薪资管理,经营层（战略规划）,管理层（制度规划）,基层（作业执行）,绩,效,管,理,人力资源管理流程,人力,资源,规划,招聘,劳动,关系,管理,人员,信息,管理,社会,保险,管理,薪酬,管理,绩效,管理,员工,培训,管理,人才,管理,二、人力资源规划的内容,（,Y）,战略规划,（总规划）：是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的总原则、总方针、总目标进行规划。,组织规划,（职务编制规划）：是对企业整体框架的设计，包括组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等。,制度规划：,HR,制度是,HR,总规划目标实现的重要保证。,人员规划：,人员总量、构成、流动的整体规划，包括人员配置规划、人员需求规划、人员供给规划。,教育培训规划：,包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等。,费用规划：,对企业人工成本、,HR,管理费用的整体规划。,人力资源规划中有关人员规划的具体内容,企业战略,及人力资源战略,工作分析,绩效考核,补,充,计,划,配,备,计,划,培,训,计,划,晋,升,计,划,职,业,计,划,激,励,计,划,人力资源规划的核心内容：,人力资源数量规划,规划目标是实现工作时间有效利用，用尽可能少的人力资源投入实现产出的最大化。,人力资源质量规划,规划目标是解决组织中当前人力资源素质和弥补战略所要求的能力缺口问题。,人力资源策略规划,是人力资源管理的行动纲领，在充分考虑内外部环境的前提下，按照企业自身的特点并结合经营目标进行确定。,三、企业人力资源规划的作用,满足企业总体战略发展的要求,促进企业人力资源管理的开展,协调人力资源管理的各项计划,提高企业人力资源的利用效率,使组织和个人的发展目标相一致,四、人力资源规划的环境,（一）外部环境,经济环境经济形势、劳动力市场的供求关系,人口环境,科学环境,文化法律等社会因素,（二）内部环境,企业的行业特征,企业的发展战略,企业文化,企业人力资源管理系统,五、制定企业人员规划的基本原则和具体目标,确保人力资源需求的原则,防止人员配置过剩或不足,保证在适当的时间、适当地点拥有必备技能的员工,与内外环境相适应的原则,确保组织对环境变化作出适当的反应,与战略目标相适应的原则,为人力资源管理活动提供方向和一致的标准,保持适当流动性的原则,整合业务管理与职能管理人员的观点和看法,人力资源规划的发展趋势：,与公司战略规划进行整合，即人力资源规划既可单独编制，也可编入企业总体计划。,更注意规划中的关键环节，使之明确化、细节化，以确保人力资源规划的实用性和弦惯性。,更注意特殊环节的数据分析和量化评估，明确人力资源规划的范围。,更重视将长期的人力资源规划中的环节转化为行动计划,朝着短期、实用、灵活和更为追求效益的方向发展！,六、制定企业人力资源规划的基本程序,调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。,根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。,在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。,制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整的政策措施。,人员规划的评价与修正,人力资源规划的基本程序：,公司战略,公司战略对组织能力的要求,公司战略对员工数量的要求,员工能力分析（现在和将来）,确定满足公司未来战略,需要的员工能力模型,需求预测,供给预测,员工缺口分析,人力资源规划,人力资源规划程序可以归纳为三个方面的工作：,战略分析,提出组织人力资源开发的目标和方向,现状核查,明确组织当前人力资源的状况,供需预测,是人力资源规划决策的最为主要的支持点,七、企业各类人员计划的编制,人员配备计划,人员需求计划,人员供给计划,人员培训计划,人力资源费用计划,人力资源政策调整计划,对风险进行评估并提出对策,工作岗位分析,企业发展战略,人员配置计划,人员需求计划,人员供给计划,人员培训计划,人员费用预算,人员政策调整,作出风险评估,案例：霍尼韦尔公司人力资源规划要点,一、预测,1.,组织结构变化预测,组织目标是否会改变，如何改变？,职务层次序列是否会改变，如何改变？,沟通渠道是否会改变，如何改变？,有效的协调与合作是否会改变，如何改变？,职能机构、直线机构是否会增减，如何增减？,2.,产品规划对人才需求的影响,3.,新产品开发对人力资源结构的影响,4.,设备的技术改造与更新对人力资源结构的影响,二、决策,1.,确定人力资源规划的目标,2.,人员增补决策,3.,职业转移决策,4.,企业发展的人力增加决策,5.,职工培训决策,6.,劳动力维持决策,人力资源规划的战略思考！,第二部分 企业组织结构设计与变革,一、组织结构设计的基本原理,组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架,组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。,组织设计理论（企业组织理论的一部分）,组织设计理论的分类：,1.静态的组织设计理论（组织的体制、机构和规章）,2.动态的组织设计理论（组织结构设计、组织运动过程中有关协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等）,静态组织设计占主导地位，是组织设计的核心内容，动态组织设计是静态组织设计的进一步发展，二者之间存在包容关系。,为什么要进行组织结构设计？,有利于整合所有资源，达成企业目标,企业运作和责权利划分的需要,有效地进行商品生产和服务的需要,有利于企业活动中各职能的划分、定位,有利于授权的固化,有利于雇员的职业成长,有利于激励机制的建立,在,什么情况下进行组织架构设计,公司创立时,公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时,公司业务发生重大转型时,公司经营环境发生剧烈变化时,并购、重组后,影响组织结构设计的因素,公司文化,战略目标,公司规模,人力资源,内外环境,技术创新,组织设计的内容,表明部门的划分和各岗位职务的专业化,企业运作的直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系,组织的管理跨度与管理层级的建立,组织成员之间的相互影响、协调和控制的机制,优化的业务流程和有效的信息流以及与之相配套的管理支持系统，如工作标准、管理表格、规章制度等。,组织设计理论（企业组织理论的一部分）,组织设计理论的分类：,1.静态的组织设计理论（组织的体制、机构和规章）,2.动态的组织设计理论（组织结构设计、组织运动过程中有关协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等）,静态组织设计占主导地位，是组织设计的核心内容，动态组织设计是静态组织设计的进一步发展，二者之间存在包容关系。,组织结构设计案例精解,管理模式的发展阶段和使用对象,经验管理,科学管理,文化管理,手工业经济时代,工业经济时代,知识经济时代,复杂的、无形的脑力,劳动；,理性与非理性管理有,机结合；,以人为本；,共同价值观；,有形的体力劳动；,理性管理；,严格的规章制度；,严厉的监督；,重奖重罚；,个人经验；,直觉指挥；,国内外企业管理风格,中国企业管理现状秘书制管理,德国企业管理现状助理制管理,美国企业管理现状经理制管理,组织结构设计的逻辑图,战略（规划和决策）,业务特点,/,业务管理模式,工作流程与制度,岗位责任体系（岗位设计）,客,户,供应商,组织结构设计的步骤,组织结构诊断,根据公司的战略和业务特点，对公司的组织结构和组织管理进行全面管理诊断,优化业务流程,确定业务管理模式，以价值链为出发点，逐级分解业务,/,工作流程,确定部门职责,根据业务流程，确定部门职责，设计管理幅度、管理层次及其责任、权力等,确定岗位职责,根据业务流程确定岗位职责，进行管理控制、信息交流、分工协作、综合协调等方式设计,审计管理规范,根据业务流程，主要设计工作程序权责、工作标准和工作方法，完善公司的组织管理体系,工作分析,根据岗位工作内容，确定岗位的任职资格，需要的能力模型和素质模型，形成岗位说明书,配备人员,根据各岗位的任职资格，确定人员配备的方式方法。,组织管理的核心,-,岗位和流程的关系,组织是按照金字塔的结构把组织目标逐级分解到各个具体的岗位上，通过每一个具体岗位职责的完成来实现组织的目标。是一个纵向管理的问题。,流程是一系列活动的组合，解决的是部门之间、岗位之间的协作；是一个横向管理的问题。流程是否顺畅取决于流程中的每一个岗位是否完成本岗位的职责。,流程和岗位就像一张网，支撑起企业规范化管理的全部；理论上讲，这张网越细越密越好，能够做到滴水不漏，管理上就不会出现问题了；但是实际上管理也是需要成本的，网越细越密，成本也会越来越高，考虑到投入与产出的关系，细、密只能到一定的程度，那中间的缝隙就靠企业文化来弥补，靠员工的自觉和觉悟。,组织管理的核心,-,流程和制度的关系,流程是一系列活动的组合，解决的是一组活动的先后顺序问题；是组织中各项基本活动的具体表现。,制度是流程的具体规定，解决是与非的问题，规定什么能作什么不能做；制度详细说明流程中的各种前提和假设，是对流程的补充和完善，是一种更加详细的操作说明。,流程和制度互相补充，互相说明。流程告诉员工应该怎样做，而制度则告诉员工什么该做，什么不该做。,组织管理与执行力,制度解决的是,是与非,的问题（能不能做）,流程解决的是,前与后,的问题（操作过程）,岗位解决的是,职与责,的问题（谁去做）,工作标准解决的是,好与坏,的问题（做到什么程度）,考核指标解决的是具体实际工作和工作标准之间的,差距,问题。,规范化管理的成功取决于执行力：,执行时应遵循“热炉”原理,触摸即烫，及时性；,谁触烫谁，对事不对人；,再触再烫，始终有效；,因事设岗原则。,从,“,理清该做的事,”,开始，,“,以事定岗、以岗定人,”,。,设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。,整分结合原则。,在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。,最少岗位数原则。,既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少,“,滤波,”,效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。,规范化原则。,岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。,客户导向原则。,应该满足特定的内部和外部顾客的需求。,一般性原则。,应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，,90%,情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。,组织构建,-,岗位设计的原则,主要工作：,平常这个岗位做哪些基本工作,?,为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作,?,在各个具体工作之间如何分配时间。,需要利用什么资源和工具：,为了达到岗位目标应该利用那些资源,?,系统、报告、文件、要求、其他。,能力要求,:,做本岗位工作的应具备何种条件,?,知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。,业绩考核：,该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么,?,汇报关系：,该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？,工作量：,这个岗位需要处理多大的工作量,?,岗位设计考虑的主要内容,流程设计主要使用的方法,参照法,案例法,专家法,价值链法,职责细分法,调查法,基于价值链的流程设计,业务流程,管理支持流程,安全保卫管理,行政后勤管理,财务管理,人力资源管理,质量、设备管理,研发管理,采购管理,库存管理,生产管理,营销管理,规划管理,流程目录（一）,6.3.1,综合部,6.3.1.1,发文流程,6.3.1.2,收文流程,6.3.1.3,请示审批流程,6.3.1.4,办公设备、办公软件采购流程,6.3.4,安全保卫部,6.3.4.1,临时出入证件管理流程,6.3.4.2,车间参观流程,6.3.4.3,职业健康检查流程,6.3.2,规划财务部,6.3.2.1,战略规划流程,6.3.2.2,年度综合计划制定流程,6.3.2.3,部门绩效目标制定流程,6.3.2.4,综合统计运作流程,6.3.2.5,预算编制流程,6.3.2.6,预算调整流程,6.3.2.7,资金使用计划管理流程,6.3.2.8,成本核算流程,6.3.2.9,主业品销售核算流程,6.3.2.10,非主业品销售核算流程,6.3.2.11,内部销售核算流程,6.3.2.12,采购入库核算流程,6.3.2.13,材料调拨核算流程,6.3.2.14,材料出库核算流程,6.3.2.15,固定资产采购增加核算流程,6.3.2.16,固定资产减少核算流程,6.3.2.17,财务成果核算流程,6.3.2.18,付款审批流程,6.3.2.19,现金收,/,付流程,6.3.2.20,银行存款收,/,付流程,6.3.2.21,经济合同签订流程,6.3.3,人力资源部,6.3.3.1,人力资源中长期规划制定流程,6.3.3.2,年度人力资源需求计划制定流程,6.3.3.3,外部招聘流程,6.3.3.4,内部竞聘流程,6.3.3.5,新员工报到流程,6.3.3.6,试用期管理流程,6.3.3.7,内部岗位调动管理流程,6.3.3.8,劳动合同续签流程,6.3.3.9,培训管理流程,6.3.3.10,特种作业人员培训流程,6.3.3.11,部门绩效管理流程,6.3.3.12,员工绩效管理流程,6.3.3.13,员工申诉流程,6.3.3.14,违纪罚款流程,6.3.3.15,加班审批流程,6.3.3.16,请假审批流程,6.3.3.17,员工考勤管理流程,6.3.3.18,工资发放流程,6.3.3.19,离职手续办理流程,流程目录（二）,6.4.1,生产技术部,6.4.1.1,主业年度生产计划制定流程,6.4.1.2,月度生产计划制定流程,6.4.1.3,月度生产计划调整流程,6.4.1.4,工艺标准制定流程,6.4.1.5,工艺标准控制流程,6.4.1.6,工艺改进流程,6.4.1.7,生产统计分析流程,6.4.1.8,新产品试制流程,6.4.1.9,数字管理检查流程,6.4.1.10,材料消耗定额管理流程,6.4.2,质量部,6.4.2.1,原材料检验流程,6.4.2.2,生产过程质量检验流程,6.4.2.3,制作一部质量检验流程,6.4.2.4,制作二部质量检验流程,6.4.2.5,客户质量问题处理流程,6.4.3,营销部,6.4.3.1,营销合同签订流程,6.4.3.2,营销合同执行流程,6.4.3.3,客户服务管理流程,6.4.3.4,客户投诉处理流程,6.4.4,设备工程一,/,二部,6.4.4.1,设备采购安装流程,6.4.4.2,基建及设备技改管理流程,6.4.4.3,设备维修保养流程,6.4.4.4,设备事故管理流程,6.4.4.5,设备报废管理流程,6.4.4.6,备品备件采购流程,6.4.4.7,备品备件领用、发放流程,6.4.4.8,配套设备外协制作管理流程,6.4.4.9,计量及特种设备管理流程,流程目录（三）,6.4.5,物资部,6.4.5.1,供应商评价流程,6.4.5.2,供应商选择流程,6.4.5.3,采购计划制定流程,6.4.5.4,采购实施流程,6.4.5.5,原材料入库流程,6.4.5.6,原材料出库流程,6.4.5.7,全息膜,/,成品入库流程,6.4.5.8,全息膜出库流程,6.4.5.9,主业品出库流程,6.4.5.10,非主业品出库流程,6.4.5.11,月度,/,周期仓库盘点流程,6.4.5.12,年度仓库盘点流程,6.4.5.13,废品处理流程,6.4.6,制作一,/,二部,6.4.6.1,作业计划制定流程,6.4.6.2,作业计划调整流程,6.4.6.3,作业计划执行流程,6.4.6.4,数控收发流程,6.4.6.5,生产工艺标准执行流程,6.4.6.6,生产过程质量控制流程,6.4.7,研究开发中心,6.4.7.1,科研项目立项流程,6.4.7.2,科研项目实施流程,6.4.7.3,科研成果鉴定流程,6.4.7.4,研发材料采购流程,6.4.7.5,新产品开发流程,制度目录（一）,综合部制度：,公文处理实施细则,档案管理制度,保密管理制度,印信管理办法,图书资料管理规定,会议管理制度,法律事务管理规定,日常涉外交往管理规定,合理化建议管理制度,计算机使用管理制度,办公用品管理规定,出差管理制度,招待费管理办法,值班管理规定,宿舍管理规定,车辆管理制度,司机管理规定,交通安全管理规定,规划财务部：,财务会计工作规范,财务预算管理制度,成本核算管理办法,筹资管理制度,货币资金管理制度,内部会计控制制度,内部销售核算办法,票证管理办法,投资管理制度,往来账款管理制度,资产减值准备办法,综合计划管理制度,统计管理制度,人力资源部：,招聘管理制度,竞聘管理制度,培训体系,培训管理制度,岗位异动管理办法,员工手册,制度目录（二）,设备工程部：,设备管理制度,固定资产管理制度,计量器具管理制度,生产技术部：,生产计划编制办法,工艺管理办法,技术改进建议管理办法,操作标准作业规定,物资消耗定额管理办法,现场管理规定,生产现场管理规定,交接班管理规定,物资部：,物资采购管理制度,供应商管理办法,物资采购退换货管理办法,物资验收管理办法,物资出库管理办法,物资储存管理办法,物资调拨管理办法,物资盘点管理办法,废品处理管理办法,质量部：,质量管理办法,质量检验管理办法,质量奖惩办法,质量事故管理办法,质量文件、资料、记录管理规定,质量异常处理办法,主业品用户服务管理办法,研究中心：,研发管理制度,营销部：,营销管理制度,正确组织管理,层级明确,明确界定各管理层上下之间、横向之间的责权关系，减少摩擦，提高工作效率；,明确组织结构、部门职责，理顺部门之间扯不清的关系；,正确理解组织管理,岗位明确,明确界定各岗位职责、工作任务，给出各个岗位的任职资格，描述工作环境；,评价各个岗位岗位价值，确定工资标准，建立公平合理的薪酬体系；,制定工作标准，提高工作效率；,设置考核指标，建立责、权、利对等体系；,正确理解规范化管理,构建基础管理平台,系统地建立公司的,“,管理规范,，使公司管理水平的提高和管理经验的积累有一个基本生长点；,定额管理，降低成本,管理系统，信息管理,以人为本，文化管理,组织管理过程需要处理好的几个关系,重点突破和整体推进的关系,设计与实施的关系,例常与例外的关系,长期和短期的关系,执行和监督的关系,组织管理推进的主要进程,加快企业文化建设，早日实现文化的融合,理顺管理模式，明确职责和流程，构建组织管理体系,建立行之有效的激励机制和薪酬体系，调动员工的积极性,美,日,企业对比研究的基本结论是企业管理既要注意“硬件”管理，更要重视“软件”管理,日本企业管理艺术,的作者（理查德帕,斯卡尔和安东尼,阿索斯）指出，日本企业成功的秘诀在于：硬管理与软管理的有机结合。作者还中书中提出了一种框架性管理模型，即“,7S”,管理模式,战略,STRATEGY,结构,STRUCTURE,制度,SYSTEMS,作风,STYLE,共同价值观,SHARED,VALUES,人员,STAFF,技能,SKILLS,战略：包括计划、措施，指一个企业如何获取和分配有限的资源以达到预定的组织目标；,结构：指一个企业的组织方式；,制度：指信息在企业内部传送的程序、形式；,人员：指企业的人力资源状况；,作风：指企业领导者、管理人员的行为方式和企业的传统作风,技能：指主要人员或整个企业的独特能力；,共同价值观：指能够激励人心、将职工个人追求与企业组织目标很好结合起来的价值观念或最高目标。,前“,3S”,：,管理的硬件,后“,4S”,：,管理的软件，即企业文化,日本企业的成功因素是重视三个硬性,S,的同时，更加重视四个软性,S,；,而美国企业在管理中过分偏重三个,S,，,忽略了四个软性,S,评判组织有效性的标准,绩效标准,效果,(,Effectiveness),：,组织有助于企业目标实现的程度,效率,(Efficiency),：,组织有助于企业以最少的资源耗费实现既定目标的程度,活力,(Viability),：,组织有助于企业在一段较长时间内存续下去的能力,/,程度,性能标准,稳定性,(,Stability),：,使高效、稳定的运行制度化,适应性,(Adaptability),：,使变革和创新制度化,形态标准,复杂性,(,Complexity),集权化,(Centralization),正规化,(Formalization),影响组织生存的要素,共同的愿景、目标,组织成员合作的意愿,成员之间相互交流的机会,组织结构设计的原则,组织是实现组织目标的有机载体，组织的结构、体系、过程、文化等均是为完成组织目标服务的；达成目标是组织设计的最终目标。,通过企业组织结构的完善，使每个人在实现企业目标的过程中做出更大的贡献,。,目标原则,组织结构设计应综合考虑公司的内外部环境，组织的理念与文化价值观，组织的当前以及未来的发展战略，组织使用的技术等以适应组织的现实状况；并且，随着组织的成长与发展，组织结构应有一定的拓展空间。,适应创新原则,效率原则,企业的目标是追求利润，同时将成本降低到最低点，效率原则是衡量任何组织结构的基础。组织结构，如果能使人们（指有效能的人）以最小的失误或代价（它超出了人们通常以货币或小时等计量的指标来衡量费用的涵义）来实现目标，就是有效的,。,对象专业化是建立业务单元的基础，业务单元是公司事业发展的基石，部门划分应充分考虑劳动分工与协作，包括：采购、市场、生产、研发、技术支持等；充分考虑公司的现状与资源，明确权限与责任。,对象专业化原则,组织整体目标实现需要完成多种职能工作，包括：战略规划、计划、控制、审计、资源配置等；对于以事业发展、提高效率、监督控制为首要任务的业务活动，应以此原则为主，进行部门划分。,职能专业化原则,管理层级与幅度的设置受到组织规模的制约；在组织规模一定的情况下，管理幅度越大管理层级越少；组织管理层级的设计应在管理有效的控制幅度之下，尽量减少管理层级，以利精简编制，促进信息流通。,管理层级原则,对组织的有效控制在组织设计时：应注意命令统一、权责对等；制定规范可行的政策、制度；职能部门加强计划、预算、核查等工作，业务部门加强事前的协调、事中的过程控制、事后的经验总结。,有效控制原则,公司发展不能脱离外部市场，公司总是在与外部市场（产品、人才、客户、技术、原材料等市场）互动中，不断的适应、调整、拓展新的发展空间；因此，组织应采取相应的措施，配置相应的人员对外部信息进行采集与整理，以利于公司决策之用，提高组织对环境变化的应对能力。,边界缓冲与跨越原则,透过公司的组织结构，可以分析出相关内容：,公司的战略企图,公司的基本管理架构,公司的经营规模,公司的类型，如贸易型、研发型、生产型等等。,公司的业务重点,公司的组织结构应视为公司的机密,组织的五分结构,加拿大人,Mintzberg,提出的一种组织结构理论，即组织有五个基本组成部分：战略领导层（高层）、中层、基层、计划控制型职能部门和支持服务型职能部门。,支持服务,型职能部门,中层,基层,战略领导层（高层）,计划控制,型职能部门,高层的定义和主要职责,高层指对企业组织全面负责的机构和人员。包括董事会、职能管理委员会、总裁、总经理及其工作班子、办事机构等。,主要职责：根据企业环境条件和组织的宗旨、性质，制定并实施企业战略，代表企业处理对外事物，在资源分配、组织设计、权责划分、人事和经营方向等重大问题上进行决策、指挥和监督。,中层的定义和职责,中层的范围较宽，指高层与基层之间的各个拥有,正式授权的指挥环节。中层的权力由企业的集权与分,权的程度决定。,主要职责：在职权范围内进行指挥，完成实质性的,经营任务。,基层的定义和职责,基层指直接参与经营主营业务（产品或服务）活动的基本单位及其人员。如采购、制造、销售、客服等。,主要职责：按要求完成具体工作。,计划、控制型职能部门,这是一类,不直接,参与企业经营的部门。他们通过制定计划，设定标准、程序、定额，建立规章制度等，参与控制企业的各项活动。他们通过影响其他部门和其他人的工作来影响企业的运转，如生产管理、检验、财务等部门。,支持、服务型职能部门,与计划控制部门一样，支持服务部门也属于“派生”部门。这类部门的主要职责是提供间接的服务，法律事务、公共关系、行政事物、后勤保障等。他们的活动与企业的主要业务流程关系不大，在企业业务流程中，他们的活动属于“非增值活动”。,调整后的组织结构应符合以下原则,研发能力,营销能力,运作能力,对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对象，层层负责，尽量避免越级指挥和越级报告,高效率运作,层次清晰,促进核心能力的形成,职责清晰，相互间无重叠、无交叉，,尽量避免不必要的内耗和拖沓扯皮的现象，提高整个组织运作的效率,低成本,真正实现人尽其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系，有效地裁剪冗员,组织设计的部门矛盾与冲突,冲突来源,冲突类型,冲突解决,冲突来源,影响组织设计,的相关因素,目标,规模,环境,技术,人力,部门关系的属性,目标的不一致,差 别,工作的依存性,资源稀缺,权力分配,薪酬系统,外部环境,不确定性,部门间冲突,冲突类型,市场部,研发部,横向冲突,冲突类型,总 部,工 厂,纵向冲突,冲突解决,互相适应，自我调整,共同的使命与最高目标,流程标准化、制度化,对话与沟通、谈判,无边界整合,岗位轮换,团体间的培训,第三方顾问,二、新型组织结构,回顾传统的组织结构内容！,（一）组织结构的形式,直线型组织,首席执行官,市场营销经理,生产经理,业务员,车间工人,特征,：,一切管理职能均由行政领导人员担任，不设专门的职能机构。,优点,：,指挥统一，责任明确，效率较高。,缺点,：,领导者力不从心。,适用范围,：,小型企业。,（二）组织结构的形式,直线职能型组织,首席执行官,市场部经理,生产部经理,车间工人,财务部经理,人力资源部经理,销售经理,车间工人,公关人员,业务员,公关经理,B,车间主任,A,车间主任,组织结构的形式,直线职能型组织,特征：,首席执行官对业务经营部门和职能部门均实行直线型领导,;,职能部门与业务部门之间仅仅是指导和监督关系。,优点：,保持了直线型统一指挥的优点，发挥了职能制的专业化管理特长。,缺点：,部门之间的横向联系较差；直线型领导和职能型领导容易发生冲突；信息传递路线长，容易出现官僚现象和组织僵化。,解决办法：,不少企业通过经常召开大会和部门协调会议的方式理顺部门关系。,适用范围：,这是一种经典的组织方式，为大多数企业所采用,。,（三）,组织结构的形式,事业部型组织,首席执行官,职能部门,职能部门,A,事业部,B,事业部,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,制造厂、专卖店、研究所等,制造厂、专卖店、研究所等,组织结构的形式,事业部型组织,特征：,按照产品、地区或顾客来划分事业部；事业部相对独立经营，单独核算，拥有一定的经营自主权，设立相应的职能部门；事业部既是总公司控制下的利润中心，又是产品或顾客责任单位，有自己的产品和独立的市场；总公司的最高管理层拥有财务控制、人事安排、规定价格和监督考核等大权；事业部经理根据总公司首席执行官的指令行事，并统一领导事业部的各项工作。,优点：,对单一产品系列独立经营，有较大的经营自主权，能够根据市场需求及时做出决定。,缺点：,由于事业部之间的竞争，为事业部之间的人员互换、技术交流等带来困难，会影响整个公司资源的配置。,适用范围：,规模巨大，产品较多，市场分布较广的企业。,（四）矩阵制组织结构,特点,：,具有双道命令系统。,由纵向,职能部门系列,和横向的,产品或区域的项目小组系列组成,，,项目系统无固定人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原职能部门。,优点,：,纵横结合较好，有利于部门间协作配合，沟通情况解决问题；,能在不增机构和编制的前提下集中专业人员，组建方便；,较好解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使临时、跨部门的任务执行不再困难；,为综合管理与专业管理结合提供了恰当的组织形式。,缺点,：,组织关系比较复杂。,适用：,创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。,总经理,C,广场项目部,材料部,工程部,A,大厦项目部,B,小区项目部,预算部,矩阵制组织结构图,多维立体组织结构,又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。,多维立体组织结构图,（,二级,P4）,该结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统：,按产品划分的事业部，即产品利润中心；,按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心；,按地区划分的管理机构，即地区利润中心,适用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司,模拟分权组织结构,是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让他们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理目的的组织结构。,一种,介于直线职能制和事业部制之间,的结构形式。,模拟分权出现的原因：,组织结构形式许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理。,特点：,模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部。实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，,目的：,调动生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。,模拟的原因：,各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，如：甲单位生产出来的“产品”直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，即生产单位没有自己独立的外部市场，这是与事业部的差别所在。,优点：,调动各生产单位的积极性；,解决企业规模过大不易管理的问题（高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来）,缺点：,不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；,各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。,模拟分权制,分公司与总公司；子公司与母公司,子公司和分公司区别：,子公司：,受母公司控制但在法律上独立，是法人企业。不是母公司的组成部分或分支；,分公司：,没有独立名称，没有独立章程和董事会，是母公司 的一部分，不独立承担法律责任。,区别：,是否在法律上和经济上具有独立性。前者有，后者无。,企业集团,是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体，如卡特尔、辛迪加、托拉斯、跨国公司等。,企业集团的结构图：二级,P6,核心,企业,核心企业,控股成员企业层,参股成员企业层,协作成员企业层,企业集团的职能机构框图,依托型组织职能机构,是指一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构。,主体企业总经理,主体企业的职能机构,主体企业的车间,集团理事会,集团总经理,集团的职能机构,集团的成员企业,兼任,兼任,独立型组织职能机构,是指在各成员企业之上建立一套独立的企业集团的专门职能机构，负责集团的管理工作，指导协调各成员企业的生产经营活动，具体可采用事业部制、超事业部指等。,智囊机构及业务公司和专业中心,又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司，是在集团负责人的指导下，从事某项专业活动，更好地发挥企业集团的整体优势，为企业集团和集团成员服务的机构。,非常设机构,三、组织结构设计的程序：,分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式,信息沟通；,技术特点；,经营战略；,管理体制；,企业规模,环境变化,影响和制约组织结构的因素：,1.信息沟通,信息沟通贯穿于管理活动的全过程，有六项要求：,明确工作内容和性质、职权和职责关系；,沟通渠道要短捷、高效；,信息必须按既定的路线和层次进行有序传递；,要在信息联系中心设置称职的管理人员；,保持信息联系的连续性，即要求组织设计把重点放在职位上，要因事择人，而非因人设岗；,重视非正式组织在信息沟通中的作用。,2.技术特点,技术,复杂性,组织的分工,作业的专业化程度,部门规模大小及构成,管理层次多少,管理幅度大小,管理人员比例,技术人员比例,生产经营活动特点,技术的,稳定性,变革少，较稳定的技术,机械式组织结构形态,上下垂直的层级结构,多变，不稳定的技术,有较强适应性的,有机式组织结构形态,3.经营战略,经营战略,包括长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配。,组织结构必须服从于经营战略，随之调整。,起步阶段战略重点是扩大规模，不需要系统和完整的组织结构；,地区开拓阶段设立职能部门，解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化问题；,纵向发展阶段扩大组织功能，提高组织效率；,产品多样化发展阶段引起组织结构重大变革，从集权转向分权结构。,4.管理体制,以行政手段为主的管理体制：,强调组织结构按政府行政组织结构的上下对口机构臃肿、部门重叠、人浮于事、效率低下。管理成本高而市场适应力差；,面向市场的组织结构：,拥有自主经营权、组织结构的设置和调整权，强调对市场的快速反应能力。以提高效率为目标。,5.企业规模,