流程管理培训师.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,流程管理,十六铺家居用品（江西）有限公司,流程管理培训师,流程管理培训师：谭小琥,1,2,工作技能篇,3,十六铺家居用品有限公司,流程管理,4,一、课程收益,1,、明确流程管理的理念，通过大量的实战案例，了解企业流程管理的思维方式，熟悉流程管理的系统方法；,2,、从管理哲学的深层次问题着眼，以案例剖析、训练辅导的方式，深入浅出的提供基于组织战略落地的流程管理的实用工具，结合企业实际情况对企业现状进行改进与提升，从而推进,企业流程管理。,二、课程面对人员,基层管理员工或中层管理员工,三、培训课时,90,分钟,5,四、课程大纲,第一节、流程管理概说,第二节、管理流程实务,第三节、过程（流程）控制理论,第四节、流程设计,6,第一节、流程管理概说,一、流程的定义,二、,管理流程（业务流程）,三、流程的作用四、流程的层次性,五、价值流程和非价值流程,7,一、流程的定义,牛津大辞典,：,一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的发式发生或执行，导致特定的结果的实现。,ISO9000,：,一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。,通俗的说，就是做事的顺序和方式。,8,二、,管理流程（业务流程）,管理流程是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系，,依据活动与其所服务的经营目标之间的关系，对企业组织内部的做事方式进行设计和安排，以保证所完成的任何一个活动都能最大限度地服务于活动所服务的最终价值目标的实现。,9,案例：,企业的作业流程,10,三、流程的作用,流程就是告诉员工：,“,什么时间由谁到哪里去做什么以及如何做,”,规范工作程序、改善工作条件、提高士气、提高效率、减少管理费用、提高顾客满意度。,11,(,一,),、推动工作标准化,(,二,),、沉淀和固化工作经验,(,三,),、有助于经验的传承,(,四,),、提升企业复制能力,(,五,),、提升工作效率,(,六,),、通过过程控制工作结果,三、流程的作用,(,续）,12,案例建办公楼流程,一、项目选址意见书（规划局用地处）二、项目受理及可研批复（发展计划委员会）三、划定规划经线图（规划局建设处）四、规划设计条件（规划局技术处）五、做地籍图（测绘院）六、设计方案投标（若直接委托设计需经批准）七、委托建筑方案设计（建设单位）八、建筑设计方案审批并下达方案批复文件（规划局建设处）九、办理建设工程规划用地许可证（规划局建设处）需要提供（土地出让合同）十、办理国有土地使用权证（国土资源局地籍处）,十一、委托设计院做扩初设计（建设单位）十二、随扩初批复文件（建设局技术处）需提供地质勘察报告、勘察设计合同、防雷审查意见（气象设计中标通知书或已批准的直接委托设计申请书）十三、工程报建许可证（建设局）需要确定（监理单位）十四、进行施工图设计并经审查十五、下达年度计划文件（发展计划委员会）,13,十六、办理建设工程规划许可证（副本）,十七、进行招投标工作（建设局招投标办）,十八、办理建设工程施工许可证并开工建设（建设局建管处）,十九、办理商品房预售许可证（房管局市场处）,二十、办理规划验收（提供规划测绘资料）,二十一、办理人防验收,二十二、办理消防验收,二十三、办理档案馆归档,二十四、办理环保验收,二十五、办理质监备案,二十六、领产权证,案例（续）,14,四、流程的层次性,(,一,),、第一层企业主导业务流程,(,二,),、第二层部门工作流程,(,三,),、第三层员工作业流程,15,第一层 企业主导业务流程,16,第二层 部门工作流程,17,接受任务,执行,反馈,改进,接受任务,第三层 员工作业流程,安排时间和工具,18,五、价值流程和非价值流程,(,一,),价值流程,(,二,),非价值流程,(,三,),认识价值流程和非价值流程,19,价值流程,价值流程是指为企业产生财富的流程。,分业务流程和工作流程,20,非价值流程,是指为价值流程服务的一系列工作流程，分为部门流程和员工作业流程。,21,认识价值流程和非价值流程,价值流程与非价值流程共同构成企业的流程体系，价值流程更多是企业对外面对客户的销售、服务流程，非价值流程是企业内部各部门、个人为价值流程服务的流程。,22,第二节、流程管理实务,一、流程管理描述二、流程再造,23,一、流程管理描述,没有流程管理发生的六个问题,管理授权陷入两难,工作目标失控,工作衔接不协调，造成瓶颈或死角,工作主辅不分,企业内部工作目标模糊,工作秩序混乱,24,企业为什么要实行流程管理,1,、是企业现代化管理的需要。,2,、科层级的控制和等级，使组织规模越大、管理层次越多，造成信息失真、层次重叠、冗员多、浪费大。,3,、是社会经济环境的变化对企业管理的新要求,4,、是企业内部降低运作成本的需要,25,二、流程再造,1,、流程再造（,BPR,）,BPR,的定义,2,、流程再造（,BPR,）提出的背景,3,、如何实施流程再造（,BPR,）,3,、再造的对象,26,1,、,BPR,的定义,BPR,是一种改进思想，它的目标是通过重新设计组织经营,的流程，以使得这些流程的增值内容最大化，其他方面的,内容最小化，从而获得绩效改散的跃进。,流程重组的结果应该体现在：,T(,时间,)Q(,质量,)C(,成本,)S(,服务,),四个方面的改善。,注意：重新设计不等于抛弃从前；,最大化不等于全部；,最小化不等于放弃；,跃进不等于突进，而应逐渐改变。,27,2,、流程,再造（,BPR,）提出的背景,优点：专业化分工,拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、,开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们,都会将它分解成一系列简单的任务。,这里的假设是：给简单的人简单的任务。,缺点：关注的中心,“,老板,“,而不是,”,客户,”,执行，监督和决策权严格分离,“,横向,“,流程没有统一的控制，难以协调对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题，顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。,职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这些工作仅仅是为了满足公司内部的需求,传统的职能型的流程的利弊,28,“,是流程决定组织，而不是组织决定流程,”,强健,肥胖,有利环境,不利环境,强健的组织在有,利环境变现强劲,肥胖的组织在有,利环境变现安逸,强健的组织在不,利环境斗志高昂,肥胖的组织在不,利环境摇摇欲坠,“,金字塔”,“,扁平化”,29,什么样的企业需要实施,BPR?,第一类企业：,身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背水一战；若能借助“重组”，冲出困境，那就能使企业获得新生，柳暗花明又一村。这里所谓“困境”，是指成本高出竞争对手几倍，产品次品率高出别人几倍，或者顾客对他们的产品已怨声载道，到了忍无可忍的地步。“重组”是企业唯一的出路，关系到企业的生死存亡。,第二类企业：,当前日子还过得去，暂时看来财政状况是令人满意的。换句话说，公司尚未遇到真正的麻烦，然而公司领导班子似乎有一种感觉，预见到即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来严重问题，甚至威胁他们成功的基业。这些公司有远见，未雨绸缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡入逆境，不如着手实施“重组”。,第三类企业：,正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即使是看得着或想得到的将来也不会有什么大问题。这些公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。“重组”被看作提高竞争优势的好机会。把竞争对手甩得更远，把竞争障碍筑得更高，使自身被市场紧随者赶超的可能变得更小。正象一句颇费思量的妙语所说：真正卓有成效的公司，其标志是舍得丢弃长时间有成效的东西。,30,主要方法：,1,、访谈,收集信息,/,数据,了解企业,找出前进中的障碍,建立信任,优化下一步骤,解决被访谈者关心的问题,选择正确的问题类型,确定访谈的方式,目的,关键问题,3,、如何实施流程再造（,BPR,）,31,主要方法：,2,、构建问题，并解决问题,陈述议题,分解议题（问题树）,消除非关键议题,制定详细计划,进行关键分析,综合结果建立结论,整理可操作的文档,以周为单位循环,32,Step 1,陈述议题,清晰地阐述要,解决的问题,一个好的议题陈述的特点,一个主要问题或可靠性很高的假设,具体陈述而非笼统说明,富有内涵（而不是一种事实的罗列或,一种无可争议的主张）,行动性强,以决策者下一步所需的行动为重点,例：,我们是否要更加努力的工作来提高效率？,我们是否可以通过创新产品、拓展渠道、降低成本来提高效率？,33,Step 2,分解议题,陈述议题,议题,/,假设,2,议题,/,假设,1,议题,/,假设,3,小议题,小议题,小议题,小议题,小议题,小议题,逻辑树,为何使用逻辑树,1.,将问题分成几个部分使：,问题可被细分为可被解决的小问题,不同部分可有轻重缓急之分,将解决问题的责任分配到每个人,2.,保证解决问题的完整性,解决小问题即可解决整个大问题,所有小问题相互不重复并又包括解决大问题的方方面面（没有重复，没有遗漏）,3.,使项目小组共同了解解决问题的框架,4.,协助重点使用有效的框架及理论,34,Step 3,消除非关键议题,陈述议题,议题,/,假设,2,议题,/,假设,1,小议题,小议题,小议题,小议题,议题,/,假设,3,小议题,小议题,首先经过反复推敲,在最重要的议题上多花功夫,在做一个高难度项目时，淘汰非关键问题能使项目小组有合理的休息时间,解释,35,Step 4,制定详细的工作计划,工作计划的最佳做法,提早,不要等待数据搜集完毕才开始工作,经常,通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和改善,具体,具体分析、明确资料来源,综合,同项目小组成员一起检测，尝试其它假设,里程碑,有序的工作,使用,80/20,方法按时交付,有意义,只制定将来,2,至,4,周的详细工作计划。不要写万宝全书,36,Step 5,进行关键分析,评注,不要拘泥于,“,数据,”,，追究,“,我试图回答什么问题,”,不要在一个问题里面绕圈子,开阔视野,避免钻,“,牛角尖,”,寻找比,“,图书馆数据,”,更清晰的指导方向,记住假设也可能被推翻,检验你的观点，,“,准备扼杀自己的婴儿,”,细心观察,寻找突破性观点,原则,以假设为驱动，以结果为导向,经常进行假设和数据分析的比较,尽可能简化分析,在仔细分析前先估算数量级,用,80/20,及简便的思维判断,以专家作为信息来源,对新数据采取灵活态度,同项目小组分享良计,预见困难,勇于创新,37,Step 6,综合结果并形成结论,确保解决方案适合企业,从企业的角度考虑问题,考虑企业的实际能力,38,Step 7,整理可操作的文档,提供创意,发生改变,39,影响,BPR,成败的因素分析,1,、,BPR,成功的关键因素,高层管理人员的介入和公司上下的支持,项目小组直接向最高领导层负责，没有中间层次,各职能部门对项目小组的支持配合,勇于实践的态度,迅速实施设计，要理解设计肯定是不完善的，要在实践中逐步修改；,在设计中勇于打破旧框架的限制,现实的预期：对现存问题和机会的透彻理解,前瞻性的战略眼光，分享远景,对设计的拥有感,固定人员专职参与,充足的预算,40,2,、,BPR,的失败原因,不适当的项目发起人,强调削减成本,“一切为我做”的工作态度,过分集中于狭窄的技术范畴,财务危机,相互矛盾的管理机制,41,3,、我们应该：,注重在,“,突破性,”,重组和连续性改造中寻找平衡,注重,BPR,战略性和执行中战术性的统一,注重将人力资源的基础组织因素同,BPR,的根本性目标结合起来,42,3,、再造的对象,案例：福特北美汽车公司付款流程重组,Ford,传统流程：,1,、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门,;2,、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门,(,验收部门自己无权处理验收信息,);3,、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，当且仅当,“,订单,”,，,“,验收报告,”,以及,“,发票,”,三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。,43,怎样解决这个问题？,当时福特北美预付款部门雇佣员工,500,余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是,:,运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员,20%,的目标。,但是参观了,Mazda(,马自达,),之后，他们震惊了，,Mazda,是家小公司，其应付款部门仅有,5,人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了,5,倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。,案例：福特北美汽车公司付款流程重组（续）,44,案例：福特北美汽车公司付款流程重组（续）,Ford,新流程,1,、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库,;,2,、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。,45,Ford,公司流程重建的成果,福特公司的新流程采用的是,“,无发票,”,制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果,:1,、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查,14,项内容，而如今只需,3,项,零件名称、数量和供货商代码,;2,、实现裁员,75%,，而非原定的,20%;3,、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。,46,Ford,公司流程重建的启示,1,、面向,流程,而不是单一部门。倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个,“,物料获取流程,”,，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。,2,、大胆挑战传统原则。福特的旧原则：当收到,发票,时，我们付款。福特的新原则：当收到,货物,时，我们付款。旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而,BPR,的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。,47,第三节、过程（流程）控制理论,一、,工作的质量不能靠结果控制,二、,只有流程才能控制工作的结果,三、什么可以控制流程正常运作呢？四、制度可以控制流程正常运作五、制度：维系流程正常运作的规范,48,一、工作的质量不能靠结果控制,1,、有些工作可以只关注结果，不重视过程。如销售,2,、有些工作不但重视结果，而且更加重视过程。如药品生产，化工生产，物流等。,工作质量的高低不能只靠结果来控制。,49,二、只有过程才能控制工作的结果,1,、过程的好坏决定的结果的好坏。,2,、上司通过过程可以很好的了解下属工作情况产。,3,、通过过程可以提高工作结果的效率。,4,、过程可以改变工作习惯。,50,案例,常常看到男厕所便筒墙上有这么一句，,“,请上前一步,”,。但是，又有多少人会那么自觉？的确有点高估了人们的自觉性。不妨看看下面的这个创意，它会让你忍不住射它。在阿姆斯特丹，史基浦,(Schiphol),机场的小便池下边的瓷砖上，所有人都会发现每个小便池里都有一只苍蝇。仔细看，苍蝇变成了苍蝇形状的黑色轮廓，蚀刻在陶瓷上。这诱使人们瞄准。如果一个男人看到一只苍蝇，他会瞄准。,“,小便池里的苍蝇,”,这项研究发现，由于这只蚀刻苍蝇，飞溅出来的小便减少了,80%,。,它让男人若有所思。,51,三、什么可以控制流程正常运作呢？,1,、经理,2,、主管,3,、员工,4,、权力,5,、制度,52,四、制度可以控制流程正常运作,1,、经理可以制定流程，也可以修改流程。,2,、主管可以阻碍执行流程，也要推进流程。,3,、员工可以按流程办事，也可以不按流程办事。,4,、总有流程控制不了的权力。,制度是控制流程正常动作的根本，没有不好的员工，只有不会制定制度的领导。,53,五、制度：维系流程正常运作的规范,1,、制度可以约束权力，不会因人而异。,2,、制度可以修正错误，改进生产。,3,、制度可以奖励优秀，提高效率。,4,、制度是维系流程正常运作的规范。,没有难以管理的员工，只有难以制定的制度。,54,第四节、流程设计,一、流程的定义和意义,二、流程的,时序和环节,三、流程设计应考虑的因素,四、流程设计的步骤,五、流程优化,55,一、流程的定义和意义,1,、流程与设计是从设计对物化过程这一角度来考虑设计，它是一项活动或一系列连续的有规律的事项或行为进行的程序。可以理解为一系列按照一定顺序进行的活动的组合，也可以理解为为了一定的目的去做事情的顺序。,2,、流程设计对于指导人们的工作和生活，有效地组织生产起着关键的作用。合理安排生活中的流程，可以提高工作效率。,56,任何一个流程包含着时序和环节。,例如：旅客搭乘火车的流程,“,买票,候车,检票,上车,”,是按照时序来进行的，买票、候车、检票、上车是环节。,1,、环节是指事件在发展过程中，总可以依据某种特征或方式把它分解为若干个小的过程。环节是一个相对概念，依据问题性质的不同和不同人的理解，环节的划分可能会有所不同，一个环节又可以分解成若干个,“,子环节,”,，子环节还可以再分。,2,、时序是指随时间变化的发展经历，也就是,“,活动,”,的先后顺序；任何一项生产或生活活动都有一定的时序，它体现具体活动内容的先后关系，在这种先后关系中，有些步骤之间的时序是不可颠倒的，有些步骤之间的时序是可以颠倒的。,3,、为了使流程的描述清晰可见，一般采用流程图来表达流程。常见的流程表达方式有文字表达、表格表达、图示表达等方式，有些场合还可以用模型表达、动画演示等。,二、流程的时序和环节,57,注意：,流程简单来说就是人们处理问题的步骤，但要使问题处理得好，必须有合理、科学的处理方法，这就是我们,“,通用技术,”,中的流程。,某一流程不是一成不变的，由于科技和社会的发展流程会更加科学、合理。,流程广泛存在于人们的生活和生活活动之中。,不可颠倒的时序往往反映事物或活动的内在规律或机理，我应尊重和遵循这些规律或机理。,合理的流程使人们处理问题时能按质按量完成任务，能使生产效率提高，降低成本提高产品质量，真正做到多快好产。,不按合理流程办事，会使我们处理问题时遇到不少麻烦，甚至不能完成任务。,58,思考,例,1,：关于流程、时序、环节，下列表述错误的是：（,),A,、任何流程反映了一定的时序，体现出一定的环节,B,、环节是一个相对概念，有些环节还可以再细分为许多子环节,C,、生产中的时序是不可颠倒的,D,、设计科学合理的流程，目的是为了提高质量和效率,59,答案：,C,分析：流程是一项活动进行的程序，必定有一定的环节，一定的顺序，其中环节是相对的，可以再分，时序有颠倒和不颠倒两种，生产中的时序，有些是可以颠倒。,60,三、流程设计应考虑的因素,（,1,）流程设计的目标与要求,设计一个流程首先应明确流程要实现的具体目标。,工作和生活方面的流程设计，主要应考虑如何节省时间、提高工作效率、提高工作质量等目标。,生产活动的流程设计，主要应从提高效率、提高质量、节省资源、安全生产、高经济效益、提高管理水平等方面明确设计的目标。,（,2,）流程设计中的基本因素,生产活动的流程设计的基本因素主要有材料、工艺、设备、人员、资金和环境等。,材料：不同的材料有不同的加工处理方法。,工艺：不同产品的工艺要求各异，流程设计也不同。,61,设备：生产设备的水平往往决定了流程的自动化水平。,人员和资金：人员的技术水平和必要的资金影响生产的过程、质量和周期，是进行流程设计必须考虑的主要因素。,环境：生产过程对环境的污染以及环境对生产的反作用，是流程设计时应关注的重要因素。,不同行业的流程有不同的特点，所以流程设计中应考虑的基本因素也各有差异。,流程设计要依据事物的内在属性和客观的变化规律，科学地设计时序和环节，以达到设计目标。,流程设计应考虑的因素（续）,62,流程设计应考虑的因素,例,2,：小张准备设计制作一个木质衣架，画好草图和视图后，在设计制作流程时，可以不考虑的是（,),A,、加工工具,B,、加工精度,C,、木料质地,D,、原料成本,分析：工流程设计考虑的因素比较多，针对一个具体的设计方案，其流程设计主要从提高效率和产品质量方面去考虑，而不必考虑原料成本。,63,四、流程设计的步骤,首先要明确设计的目标和任务，明确流程所应遵循的内在变化规律。,其次，要分析现有材料、设备、资金、人员、工艺和环境因素。,第三，列出流程涉及的主要事项，并进行初步的排列。,第四，分析各事项（步骤）之间先后顺序，合理地安排流程的时序和环节。,第五，选择一种合适的表达方式画出流程图，对于有严格时间要求的时序，要标注时间。,64,流程设计事例,（一）手工制作小铁锤的流程设计,制作一把小铁锤。锤头和锤柄的连接方式用螺纹连接。,1,、流程设计的主要因素分析。,设备：常用金工工具，台钻，砂轮机，热处理设备等。,材料：,45,号钢和,Q235,棒料,加工方法：采用手工加工工艺。用铁锯下料；铁头部分的加工用锉刀锉平面，台钻钻孔，手工攻丝；锤柄部分的圆头用砂轮机磨削，螺纹用板牙套丝。,热处理：锤头进行淬火处理，以提高硬度。,65,流程的环节与时序。,小铁锤的加工过程划分为三个环节，依次为锤头加工环节、锤柄加工环节和装配环节。,编制加工流程，按时序画出加工流程图。,锤头的加工流程图：,下料,划线,锯削,锉削,画螺孔中心线,钻孔,攻丝,倒角,淬火,电镀,锤柄的加工流程图：下料,磨削圆头,板牙套死,电镀,装配的工作很简单，把加工好的锤柄拧紧到锤头的螺孔中，一个小铁锤就做成了。,流程设计事例（续）,66,五、流程再造,(,优化）,1,、流程优化的定义,2,、流程优化的内容,2,、流程优化的条件,67,1,、流程优化的定义,对流程的改进过程，称为流程的优化。,68,2,、流程优化的内容,流程优化的目的是为了提高工作效率、降低成本、降低劳动强度、节约能耗、减少环境污染、保证安全生产等。,流程优化涉及到工期优化、工艺优化、成本优化、技术优化、质量优化等优化指标。,流程优化应在综合考虑各项指标的基础上，抓住主要矛盾，突出重点指标的优化，综合权衡，以达到整体优化的目的。,69,2,、流程优化的条件,流程的改进和优化需要一定的条件，它建立在设备和工艺水平提高的基础上，建立在对流程内在机理进一步研究的基础上。,流程与材料、设备、工艺有着密切的关系，在优化流程时，需要充分考虑到这些条件。,70,思考：,1,、列举出生活、工作常见流程。,2,、你认为这些流程可以优化吗？,71,工作从流程开始！,